共同創(chuàng)造到底有多厲害!

前言

　　推薦序　　你最近共創(chuàng)了嗎？　溫肇東　　創(chuàng)新領(lǐng)域的書(shū)過(guò)去十年如雨後春筍，每年都會(huì)有好幾本出臺(tái)，但並不是每一本都有「新」的觀點(diǎn)，有助於我們對(duì)創(chuàng)新的理論或?qū)崉?wù)之發(fā)展往前推一步。雷馬斯瓦米和高哈特的《「共同創(chuàng)造」到底有多厲害！》，看來(lái)並不是過(guò)江之鯽，其中的一本而已，讓我們了解到「共創(chuàng)」是現(xiàn)在及未來(lái)創(chuàng)新的不二法門(mén)?！　　腹矂?chuàng)」（co-creation）的概念雖然最早可追溯到二○○四年，普哈拉和雷馬斯瓦米在《消費(fèi)者王朝》（The Future of Competition，原書(shū)名為未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力）中提出，他們將麻省理工學(xué)院的艾瑞克．馮希培（Eric von Hippel）的「使用者創(chuàng)新」概念進(jìn)一步一般化。他們提出的兩個(gè)重點(diǎn)，至今仍很重要。一是在談創(chuàng)新時(shí)，「價(jià)值」比「產(chǎn)品」或「服務(wù)」本身重要，二是價(jià)值是價(jià)值鏈中的夥伴合力參與的經(jīng)驗(yàn)所創(chuàng)造的成果?！　≡谶@個(gè)基礎(chǔ)上，本書(shū)的內(nèi)容收集了過(guò)去十多年來(lái)在公部門(mén)、私部門(mén)、社會(huì)部門(mén)，以及國(guó)際間不同組織的「實(shí)踐」，包括蘋(píng)果的app store、IBM的Jam、Nike plus、星巴克線(xiàn)上平臺(tái)mystarbucksidea.com，與其他幾十個(gè)案例，讓我們可以歸納出來(lái)，共創(chuàng)的參與及平臺(tái)要如何設(shè)計(jì)、流程如何運(yùn)作、成果如何管理等具體可行的依據(jù)。在這些年當(dāng)中，其他創(chuàng)新的理論及概念，在書(shū)中也被整合進(jìn)來(lái)，包括開(kāi)放式創(chuàng)新（open innovation）、「體驗(yàn)」經(jīng)濟(jì)、眾包（crowdsourcing），各個(gè)利害關(guān)係人參與的「體驗(yàn)價(jià)值」是共創(chuàng)的關(guān)鍵。網(wǎng)路及資訊、通訊科技使大家聯(lián)繫的成本降低，固然是重要的促成因素，但社群及分享參與的精神更是共創(chuàng)的核心?！　∵@些在西方發(fā)展出來(lái)的理論與實(shí)務(wù)，是否適用於臺(tái)灣，或者臺(tái)灣的組織是否也有類(lèi)似的經(jīng)驗(yàn)、類(lèi)似的創(chuàng)新？當(dāng)然有，像中子文化的過(guò)去三屆在華山舉辦的「簡(jiǎn)單生活節(jié)」，由簡(jiǎn)單生活的「主題概念」集結(jié)了各種創(chuàng)意市集與演唱會(huì)，與消費(fèi)者、華山及相關(guān)贊助廠商共同創(chuàng)造了兩天美好的經(jīng)驗(yàn)，各獲取其價(jià)值。過(guò)去兩年也在華山舉辦的村上隆「藝祭」，是另一種形式的共創(chuàng)，幾百個(gè)畫(huà)家，村上隆、其評(píng)審團(tuán)隊(duì)及參訪觀眾，因?yàn)閰⑴c而共同創(chuàng)造了一天很豐盛的藝術(shù)饗宴，且對(duì)入選的畫(huà)家，村上隆及華山各自獲取其價(jià)值。過(guò)去兩、三年爆紅的「超級(jí)星光大道」節(jié)目，更是集歌星選拔、評(píng)審、觀眾及市場(chǎng)需求，共同創(chuàng)造了許多歌星，本身也是一個(gè)叫好又叫座的節(jié)目，也捧紅了那些評(píng)審。　　風(fēng)靡全球的TED更是一個(gè)典型的共創(chuàng)案例，主辦單位創(chuàng)造了一個(gè)參與的平臺(tái)，讓很多有創(chuàng)意的人願(yuàn)意到這個(gè)平臺(tái)來(lái)分享，很多的聽(tīng)眾願(yuàn)意花六千美金到現(xiàn)場(chǎng)去參與，後製的影音檔又透過(guò)創(chuàng)用cc的精神，快速地傳播到世界各地，更強(qiáng)化了其吸引力，變成一個(gè)正向循環(huán)?！　∫?yàn)楣餐瑓⑴c及分享是共創(chuàng)中重要的元素，因此「社會(huì)企業(yè)」的機(jī)會(huì)與可能性大大提高，但主辦單位要小心拿捏，在價(jià)值分配上要能公開(kāi)與公平，此一生態(tài)體系才能共利共生，持續(xù)發(fā)展。又因每個(gè)人的「經(jīng)驗(yàn)價(jià)值」不同，共創(chuàng)並不是傳統(tǒng)市場(chǎng)的一個(gè)零和遊戲，共創(chuàng)可產(chǎn)生大於個(gè)別的總和，且如何在不同的價(jià)值上有創(chuàng)意地分配也有很大的空間?！　『芮傻?，《哈佛商業(yè)評(píng)論》二○一一年七月份的封面主題「群的領(lǐng)導(dǎo)」和共創(chuàng)有異曲同工之妙，包括合作式領(lǐng)導(dǎo)、無(wú)私的基因（分享及參與感）、才智共同體、協(xié)力成企業(yè)、合作社群等幾個(gè)概念都可互相呼應(yīng)，「德不孤，必有鄰」?！　≡谀阒茉庖欢S時(shí)有很多共創(chuàng)的現(xiàn)象在發(fā)生，你有沒(méi)有觀察到，你有沒(méi)有參與其中呢？　?。ū疚淖髡邽檎未髮W(xué)科技管理研究所教授）

內(nèi)容概要

蘋(píng)果電腦藉著共同創(chuàng)造（Co-creation）增加創(chuàng)新的速度與廣度，兩年內(nèi)為App-Store合作開(kāi)發(fā)者創(chuàng)造10億美元收益，市場(chǎng)價(jià)值超越微軟。星巴克用線(xiàn)上平臺(tái)MyStarbucksIdea.com汲取顧客的點(diǎn)子，加速企業(yè)轉(zhuǎn)型。聯(lián)合利華利用共同創(chuàng)造的方式，重新設(shè)計(jì)Sunsilk洗髮精等產(chǎn)品線(xiàn)，並為產(chǎn)品注入成長(zhǎng)活水。耐吉用Nike+共同創(chuàng)造計(jì)畫(huà)獲致驚人的成功，讓上百萬(wàn)跑步社群與企業(yè)互動(dòng)，並在第一年為耐吉增加10％的市場(chǎng)佔(zhàn)有率。

作者簡(jiǎn)介

雷馬斯瓦米是密西根大學(xué)Ross商學(xué)院行銷(xiāo)學(xué)教授，Hallman電子商務(wù)研究員。他以共同創(chuàng)造為主題，在全球演講、教學(xué)、擔(dān)任顧問(wèn)，指導(dǎo)許多組織成為價(jià)值共創(chuàng)的企業(yè)。他是得獎(jiǎng)著作《消費(fèi)者王朝》（The Future of Competition）的共同作者，現(xiàn)居密西根安娜堡（Ann Arbor）。高哈特是共同創(chuàng)造合作伙伴（Co-Creation Partnership）的總裁及創(chuàng)辦人。他以顧問(wèn)及導(dǎo)師身份，協(xié)助全球企業(yè)執(zhí)行共同創(chuàng)造的計(jì)畫(huà)。他是《企業(yè)蛻變》（Transforming The Organization）的共同作者，現(xiàn)居麻州康克（Concord），部落格是francisgouillart.com。王怡棻臺(tái)灣大學(xué)國(guó)際企業(yè)系學(xué)士，美國(guó)紐約大學(xué)藝術(shù)管理碩士，曾任財(cái)經(jīng)雜誌記者，喜歡古典音樂(lè)及舞臺(tái)劇。譯有《心靈資本學(xué)》、《教出自主思考的孩子》、《北風(fēng)的背後》等，合著《凍薪時(shí)代理財(cái)術(shù)》。

書(shū)籍目錄

第一部分：共同創(chuàng)造價(jià)值第一章 晉身共同創(chuàng)造企業(yè)耐吉的價(jià)值共創(chuàng)歷程星巴克的企業(yè)變革與關(guān)係人通力合作第二章 共同創(chuàng)造原則Club Tourism旅行社的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)談戴爾的顧客參與蘋(píng)果電腦的專(zhuān)賣(mài)店新體驗(yàn)樂(lè)高的實(shí)體及虛擬體驗(yàn)iPhone的行動(dòng)參與平臺(tái)雀巢與諾基亞的客服中心葛蘭素史克藥廠的非公開(kāi)社群HUL、SAP與Intuit的公共社群第三章 共同創(chuàng)造革新Camiseteria讓顧客成設(shè)計(jì)師華歌爾開(kāi)啟產(chǎn)品研發(fā)大門(mén)電信商O(píng)range讓創(chuàng)新無(wú)邊界Mozilla與InnoCentive善用全球人才蘋(píng)果電腦創(chuàng)造開(kāi)放平臺(tái)Infosys以IT共同創(chuàng)新IBM與殼牌石油打造全新商機(jī)第四章 邀請(qǐng)商務(wù)網(wǎng)路夥伴參與兄弟企業(yè)打造經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)路奇異醫(yī)療集團(tuán)連結(jié)小企業(yè)夥伴豐田Scion串起消費(fèi)者與利害關(guān)係人Crushpad建立釀酒的共創(chuàng)生態(tài)系第五章 建立社會(huì)生態(tài)系統(tǒng)ITC用e-Choupal促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展BEME協(xié)助微型創(chuàng)業(yè)家ABB裨益環(huán)境與社會(huì)Ashoka賦權(quán)非營(yíng)利組織第六章 設(shè)計(jì)參與平臺(tái)擴(kuò)大體驗(yàn)空間擴(kuò)大互動(dòng)範(fàn)疇擴(kuò)大連結(jié)平臺(tái)擴(kuò)大利害關(guān)係人聯(lián)繫共同創(chuàng)造設(shè)計(jì)新境界第二部分：管理共同創(chuàng)造過(guò)程第七章 藉共同創(chuàng)造改造企業(yè)La Poste郵局共創(chuàng)變革組織變革新觀點(diǎn)第八章 領(lǐng)導(dǎo)共同創(chuàng)造企業(yè)思科的管理改造HCL的員工體驗(yàn)型組織ERM的成長(zhǎng)挑戰(zhàn)第九章 超越流程 共創(chuàng)參與Predica保險(xiǎn)共創(chuàng)新產(chǎn)品管理共創(chuàng)營(yíng)運(yùn)的新境界第十章 開(kāi)放式策略Kaiser的共同創(chuàng)造策略以共創(chuàng)發(fā)現(xiàn)流程為策略第十一章 共同創(chuàng)造制度變革西班牙Caja Navarra銀行創(chuàng)造慈善與公民改變韓國(guó)首爾市民參與政策制訂巴西南大河州規(guī)劃2020議程印度證交所SEBI平衡看不見(jiàn)與看得見(jiàn)的手達(dá)成共同創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)結(jié)語(yǔ)

章節(jié)摘錄

「共同創(chuàng)造」發(fā)威──星巴克的企業(yè)變革星巴克自1992年首次公開(kāi)上市（IPO）到2006年的高點(diǎn)，股價(jià)上漲將近5800％。直至2007年，星巴克已經(jīng)是家100億美元的企業(yè)，每週服務(wù)5000萬(wàn)名顧客，全美有1萬(wàn)500家分店，其他國(guó)家還有超過(guò)4500家店。然而在快速擴(kuò)張下，管理階層忽略了「星巴克體驗(yàn)」，競(jìng)爭(zhēng)者興起也讓顧客忠誠(chéng)度大幅下降，讓星巴克市場(chǎng)飽受威脅。從低價(jià)位的Dunkin' Donuts與麥當(dāng)勞，到快速興起的高價(jià)位連鎖咖啡店P(guān)eet’s咖啡與Caribou咖啡，以及眾多力圖改善顧客經(jīng)驗(yàn)的地方咖啡館，都是星巴克的競(jìng)爭(zhēng)者。星巴克執(zhí)行長(zhǎng)舒茲（Howard Schultz）去年寫(xiě)了張流傳全公司的備忘信，在信中他表示擔(dān)憂(yōu)星巴克「失去過(guò)往的靈魂」並且羅列了多項(xiàng)影響顧客體驗(yàn)與企業(yè)文化的風(fēng)險(xiǎn)。為了振興星巴克的顧客體驗(yàn)，舒茲在2008年1月回任執(zhí)行長(zhǎng)，並在兩個(gè)月後推出網(wǎng)站MyStarbucksIdea.com，網(wǎng)站上宣告：歡迎來(lái)到MyStarbucksIdea.com。我們誠(chéng)摯邀請(qǐng)您運(yùn)用巧思，與我們共同創(chuàng)造星巴克體驗(yàn)，進(jìn)而改變星巴克的未來(lái)。請(qǐng)您選張舒適的椅子，坐下來(lái)參加「我的星巴克點(diǎn)子」（My Sarbucks Idea）活動(dòng)。我們?cè)诖酥孕钠谂文囊庖?jiàn)。在MyStarbucksIdea.com上，每個(gè)人都可以用自己獨(dú)一無(wú)二的想法形塑星巴克的未來(lái)，同時(shí)也能參考別人的點(diǎn)子，投票給他們認(rèn)為最優(yōu)秀的提案。星巴克開(kāi)放了幾乎所有流程供網(wǎng)友出主意，包括點(diǎn)咖啡、付款、領(lǐng)咖啡、店面地點(diǎn)與氣氛，社會(huì)責(zé)任與社區(qū)關(guān)係，產(chǎn)品相關(guān)的想法如飲料、周邊商品、熟客卡，以及任何能改善星巴克體驗(yàn)的方法。才一個(gè)月，網(wǎng)站上就出現(xiàn)了許多非常有建設(shè)性的意見(jiàn)。星巴克認(rèn)為，這項(xiàng)做法能夠加速顧客的個(gè)人化交易，更有效率地服務(wù)更多顧客，為雙方創(chuàng)造雙贏。有顧客提議增加電話(huà)與網(wǎng)路訂購(gòu)機(jī)制，提供咖啡贈(zèng)禮，使用咖啡冰塊（所以融化時(shí)不會(huì)讓咖啡稀釋?zhuān)?，以及特製防潑灑杯蓋（後來(lái)星巴克採(cǎi)行日本顧客發(fā)想、可以重複使用的設(shè)計(jì)解決問(wèn)題）。繼「我的星巴克點(diǎn)子」的成功，星巴克也積極擴(kuò)大它在社交媒體上的能見(jiàn)度，比方在Facebook上張貼宣傳視訊，通知粉絲最近的活動(dòng)等。到了2009年，星巴克的Facebook頁(yè)面已經(jīng)有500萬(wàn)名粉絲，擠下可口可樂(lè)成為最受歡迎的品牌。同時(shí)，星巴克利用Twitter傳播資訊、回答問(wèn)題、提供一對(duì)一互動(dòng)，吸引超過(guò)70萬(wàn)人加入它的Twitter。此外，還有5000人訂閱星巴克的Youtube頻道，藉以收到星巴克咖啡的廣告短片。其中，一系列關(guān)於新產(chǎn)品Via即溶咖啡的影片，點(diǎn)播已經(jīng)突破13萬(wàn)次。不像其他企業(yè)在影片連結(jié)上加入諸多限制，星巴克則是歡迎網(wǎng)友自由轉(zhuǎn)貼到任何網(wǎng)站上。星巴克與顧客、門(mén)市人員（星巴克稱(chēng)之為「夥伴」）、供應(yīng)商，及利害關(guān)係人的持續(xù)互動(dòng)，共同創(chuàng)造了新的品牌形象，也打破品牌管理的傳統(tǒng)窠臼。舒茲表示，當(dāng)企業(yè)邀請(qǐng)顧客參與共創(chuàng)品牌的過(guò)程，能夠讓員工深刻了解顧客的想法。因此企業(yè)應(yīng)該把共同創(chuàng)造的思維加入人力資源管理，同時(shí)重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程，進(jìn)而改善與顧客的互動(dòng)。為了響應(yīng)MyStarbucksIdea.com上對(duì)於善盡環(huán)境與社會(huì)責(zé)任的呼籲，星巴克在2008年推出了一個(gè)新網(wǎng)站「星巴克共愛(ài)地球」（Starbucks Shared Planet）。星巴克在這平臺(tái)上承諾了改善社區(qū)及環(huán)境的計(jì)畫(huà)，包括改變購(gòu)買(mǎi)咖啡豆方式以減少碳足跡，以及參與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)事務(wù)等。藉著MyStarbucksIdea.com，星巴克讓顧客與利害關(guān)係人直接參與了星巴克共愛(ài)地球的計(jì)畫(huà)，鼓勵(lì)大眾討論星巴克全球責(zé)任（Global Responsibility）年報(bào)的焦點(diǎn)領(lǐng)域，也歡迎他們將報(bào)告的資料，藉社交媒體與朋友分享。星巴克的社區(qū)參與計(jì)畫(huà)，同時(shí)含括了網(wǎng)路與實(shí)體的活動(dòng)。2009年初，星巴克推出Pledge5活動(dòng)，號(hào)召人們貢獻(xiàn)5小時(shí)從事社區(qū)服務(wù)，目標(biāo)募集100萬(wàn)小時(shí)。星巴克與HandsOn Network合作推出網(wǎng)站pledge5.starbucks.com，列出全美各地?cái)?shù)十萬(wàn)個(gè)志願(yuàn)服務(wù)機(jī)會(huì)。此外，Pledge5還設(shè)定了Facebook功能，讓參與者能自我提醒，並分享志工經(jīng)驗(yàn)。到了2009秋天，總服務(wù)時(shí)數(shù)已經(jīng)輕鬆突破100萬(wàn)大關(guān)。星巴克甚至進(jìn)一步讓顧客參與供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)。過(guò)去，星巴克在取得咖啡豆源與產(chǎn)地標(biāo)示上，一直面臨一些爭(zhēng)議?，F(xiàn)在星巴克決定正面迎擊這些問(wèn)題，方法是透過(guò)「道德採(cǎi)購(gòu)」，與國(guó)際保育組織合作，購(gòu)買(mǎi)公平交易、有機(jī)種植的咖啡。這麼做是希望透過(guò)給予農(nóng)夫誘因，如貸款計(jì)畫(huà)、教育課程，減少森林濫砍進(jìn)而減緩氣候變遷。另外，透過(guò)星巴克共愛(ài)地球網(wǎng)站，顧客也能加入這個(gè)永續(xù)生產(chǎn)供應(yīng)鏈，從互動(dòng)式的咖啡地圖，看到星巴克對(duì)於咖啡生產(chǎn)地的正面影響。並且，與星巴克咖啡供應(yīng)區(qū)的創(chuàng)業(yè)工匠交流，了解他們?nèi)绾胃纳萍胰说纳?。例?009年夏天，星巴克透過(guò)Fair Winds Trading的關(guān)係，開(kāi)始用胡圖族工匠製作的特色商品，如布面無(wú)柄杯與手織提包來(lái)裝飾店面。星巴克也加強(qiáng)店面的在地特色，將原本千篇一律的規(guī)畫(huà)，轉(zhuǎn)換成融入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的咖啡館。它開(kāi)始在不同地區(qū)提供不同的咖啡豆，而非大批訂購(gòu)後直接配送到每家店面，讓店經(jīng)理與員工可以改造店面，藉以吸引當(dāng)?shù)仡櫩?。透過(guò)多重的參與平臺(tái)，星巴克強(qiáng)調(diào)了顧客是它「社會(huì)生態(tài)系統(tǒng)」的重要組成部分。這個(gè)社會(huì)生態(tài)系統(tǒng)的供給端是農(nóng)夫與社群，需求端是店內(nèi)體驗(yàn)與當(dāng)?shù)剜徖锷鐓^(qū)，內(nèi)部是員工，外部是顧客體驗(yàn)。2008到2009年的經(jīng)濟(jì)蕭條，打擊了全國(guó)的奢侈消費(fèi)（如高檔咖啡），但星巴克仍在2010年第一季由虧轉(zhuǎn)盈。舒茲將成果歸於「創(chuàng)新成功，消費(fèi)者體驗(yàn)改善」以及一個(gè)「更有效率的新成本結(jié)構(gòu)」。星巴克的案例揭示了，與顧客、員工、及利害關(guān)係人共創(chuàng)新互動(dòng)模式的可能。藉著運(yùn)用參與平臺(tái)，星巴克重新設(shè)計(jì)了與人及環(huán)境互動(dòng)的關(guān)係。不過(guò)做為企業(yè)，星巴克仍謹(jǐn)慎設(shè)計(jì)它的內(nèi)部流程，提供一致的高品質(zhì)體驗(yàn)，減少不穩(wěn)定狀況，有了穩(wěn)固基礎(chǔ)再開(kāi)放設(shè)計(jì)與產(chǎn)出流程讓大眾參與。企業(yè)追求的不應(yīng)是穩(wěn)定或彈性二選一，而是兩者兼具。在共同創(chuàng)造企業(yè)中每位與顧客互動(dòng)的員工，不論是電話(huà)客服中心、服務(wù)人員、業(yè)務(wù)代表、物流經(jīng)理、工程師、產(chǎn)品研發(fā)員、供應(yīng)鏈夥伴或社區(qū)合作經(jīng)理，都有責(zé)任讓互動(dòng)經(jīng)驗(yàn)更有意義，為彼此創(chuàng)造更高的價(jià)值。

媒體關(guān)注與評(píng)論

國(guó)際讚譽(yù)如作者所言，共同創(chuàng)造的概念不局限於顧客參與，還包括與利益關(guān)係人分享價(jià)值，進(jìn)而建立凝聚力。共同創(chuàng)造不只為關(guān)係人建立共同點(diǎn)，還讓他們願(yuàn)意攜手努力讓企業(yè)變得更好。──IBM行銷(xiāo)及溝通資深副總裁愛(ài)華塔（Jon Iwata）新技術(shù)讓任何形式的合作都有可能實(shí)現(xiàn)。本書(shū)讓人對(duì)朦朧的市場(chǎng)機(jī)會(huì)有了更清楚的了解。我建議組織在規(guī)畫(huà)共同創(chuàng)造進(jìn)程時(shí)，可以隨時(shí)拿本書(shū)來(lái)參考。──IDEO執(zhí)行長(zhǎng)布朗（Tim Brown）

圖書(shū)封面

評(píng)論、評(píng)分、閱讀與下載

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