共同創(chuàng)造到底有多厲害!

前言

　　推薦序　　你最近共創(chuàng)了嗎？　溫肇東　　創(chuàng)新領(lǐng)域的書過去十年如雨後春筍，每年都會有好幾本出臺，但並不是每一本都有「新」的觀點，有助於我們對創(chuàng)新的理論或?qū)崉?wù)之發(fā)展往前推一步。雷馬斯瓦米和高哈特的《「共同創(chuàng)造」到底有多厲害！》，看來並不是過江之鯽，其中的一本而已，讓我們了解到「共創(chuàng)」是現(xiàn)在及未來創(chuàng)新的不二法門?！　　腹矂?chuàng)」（co-creation）的概念雖然最早可追溯到二○○四年，普哈拉和雷馬斯瓦米在《消費者王朝》（The Future of Competition，原書名為未來競爭力）中提出，他們將麻省理工學(xué)院的艾瑞克．馮希培（Eric von Hippel）的「使用者創(chuàng)新」概念進一步一般化。他們提出的兩個重點，至今仍很重要。一是在談創(chuàng)新時，「價值」比「產(chǎn)品」或「服務(wù)」本身重要，二是價值是價值鏈中的夥伴合力參與的經(jīng)驗所創(chuàng)造的成果?！　≡谶@個基礎(chǔ)上，本書的內(nèi)容收集了過去十多年來在公部門、私部門、社會部門，以及國際間不同組織的「實踐」，包括蘋果的app store、IBM的Jam、Nike plus、星巴克線上平臺mystarbucksidea.com，與其他幾十個案例，讓我們可以歸納出來，共創(chuàng)的參與及平臺要如何設(shè)計、流程如何運作、成果如何管理等具體可行的依據(jù)。在這些年當(dāng)中，其他創(chuàng)新的理論及概念，在書中也被整合進來，包括開放式創(chuàng)新（open innovation）、「體驗」經(jīng)濟、眾包（crowdsourcing），各個利害關(guān)係人參與的「體驗價值」是共創(chuàng)的關(guān)鍵。網(wǎng)路及資訊、通訊科技使大家聯(lián)繫的成本降低，固然是重要的促成因素，但社群及分享參與的精神更是共創(chuàng)的核心。　　這些在西方發(fā)展出來的理論與實務(wù)，是否適用於臺灣，或者臺灣的組織是否也有類似的經(jīng)驗、類似的創(chuàng)新？當(dāng)然有，像中子文化的過去三屆在華山舉辦的「簡單生活節(jié)」，由簡單生活的「主題概念」集結(jié)了各種創(chuàng)意市集與演唱會，與消費者、華山及相關(guān)贊助廠商共同創(chuàng)造了兩天美好的經(jīng)驗，各獲取其價值。過去兩年也在華山舉辦的村上隆「藝祭」，是另一種形式的共創(chuàng)，幾百個畫家，村上隆、其評審團隊及參訪觀眾，因為參與而共同創(chuàng)造了一天很豐盛的藝術(shù)饗宴，且對入選的畫家，村上隆及華山各自獲取其價值。過去兩、三年爆紅的「超級星光大道」節(jié)目，更是集歌星選拔、評審、觀眾及市場需求，共同創(chuàng)造了許多歌星，本身也是一個叫好又叫座的節(jié)目，也捧紅了那些評審?！　★L(fēng)靡全球的TED更是一個典型的共創(chuàng)案例，主辦單位創(chuàng)造了一個參與的平臺，讓很多有創(chuàng)意的人願意到這個平臺來分享，很多的聽眾願意花六千美金到現(xiàn)場去參與，後製的影音檔又透過創(chuàng)用cc的精神，快速地傳播到世界各地，更強化了其吸引力，變成一個正向循環(huán)?！　∫驗楣餐瑓⑴c及分享是共創(chuàng)中重要的元素，因此「社會企業(yè)」的機會與可能性大大提高，但主辦單位要小心拿捏，在價值分配上要能公開與公平，此一生態(tài)體系才能共利共生，持續(xù)發(fā)展。又因每個人的「經(jīng)驗價值」不同，共創(chuàng)並不是傳統(tǒng)市場的一個零和遊戲，共創(chuàng)可產(chǎn)生大於個別的總和，且如何在不同的價值上有創(chuàng)意地分配也有很大的空間?！　『芮傻?，《哈佛商業(yè)評論》二○一一年七月份的封面主題「群的領(lǐng)導(dǎo)」和共創(chuàng)有異曲同工之妙，包括合作式領(lǐng)導(dǎo)、無私的基因（分享及參與感）、才智共同體、協(xié)力成企業(yè)、合作社群等幾個概念都可互相呼應(yīng)，「德不孤，必有鄰」?！　≡谀阒茉庖欢S時有很多共創(chuàng)的現(xiàn)象在發(fā)生，你有沒有觀察到，你有沒有參與其中呢？　　（本文作者為政治大學(xué)科技管理研究所教授）

內(nèi)容概要

蘋果電腦藉著共同創(chuàng)造（Co-creation）增加創(chuàng)新的速度與廣度，兩年內(nèi)為App-Store合作開發(fā)者創(chuàng)造10億美元收益，市場價值超越微軟。星巴克用線上平臺MyStarbucksIdea.com汲取顧客的點子，加速企業(yè)轉(zhuǎn)型。聯(lián)合利華利用共同創(chuàng)造的方式，重新設(shè)計Sunsilk洗髮精等產(chǎn)品線，並為產(chǎn)品注入成長活水。耐吉用Nike+共同創(chuàng)造計畫獲致驚人的成功，讓上百萬跑步社群與企業(yè)互動，並在第一年為耐吉增加10％的市場佔有率。

作者簡介

雷馬斯瓦米是密西根大學(xué)Ross商學(xué)院行銷學(xué)教授，Hallman電子商務(wù)研究員。他以共同創(chuàng)造為主題，在全球演講、教學(xué)、擔(dān)任顧問，指導(dǎo)許多組織成為價值共創(chuàng)的企業(yè)。他是得獎著作《消費者王朝》（The Future of Competition）的共同作者，現(xiàn)居密西根安娜堡（Ann Arbor）。高哈特是共同創(chuàng)造合作伙伴（Co-Creation Partnership）的總裁及創(chuàng)辦人。他以顧問及導(dǎo)師身份，協(xié)助全球企業(yè)執(zhí)行共同創(chuàng)造的計畫。他是《企業(yè)蛻變》（Transforming The Organization）的共同作者，現(xiàn)居麻州康克（Concord），部落格是francisgouillart.com。王怡棻臺灣大學(xué)國際企業(yè)系學(xué)士，美國紐約大學(xué)藝術(shù)管理碩士，曾任財經(jīng)雜誌記者，喜歡古典音樂及舞臺劇。譯有《心靈資本學(xué)》、《教出自主思考的孩子》、《北風(fēng)的背後》等，合著《凍薪時代理財術(shù)》。

書籍目錄

第一部分：共同創(chuàng)造價值第一章 晉身共同創(chuàng)造企業(yè)耐吉的價值共創(chuàng)歷程星巴克的企業(yè)變革與關(guān)係人通力合作第二章 共同創(chuàng)造原則Club Tourism旅行社的現(xiàn)場會談戴爾的顧客參與蘋果電腦的專賣店新體驗樂高的實體及虛擬體驗iPhone的行動參與平臺雀巢與諾基亞的客服中心葛蘭素史克藥廠的非公開社群HUL、SAP與Intuit的公共社群第三章 共同創(chuàng)造革新Camiseteria讓顧客成設(shè)計師華歌爾開啟產(chǎn)品研發(fā)大門電信商Orange讓創(chuàng)新無邊界Mozilla與InnoCentive善用全球人才蘋果電腦創(chuàng)造開放平臺Infosys以IT共同創(chuàng)新IBM與殼牌石油打造全新商機第四章 邀請商務(wù)網(wǎng)路夥伴參與兄弟企業(yè)打造經(jīng)銷商網(wǎng)路奇異醫(yī)療集團連結(jié)小企業(yè)夥伴豐田Scion串起消費者與利害關(guān)係人Crushpad建立釀酒的共創(chuàng)生態(tài)系第五章 建立社會生態(tài)系統(tǒng)ITC用e-Choupal促進經(jīng)濟發(fā)展BEME協(xié)助微型創(chuàng)業(yè)家ABB裨益環(huán)境與社會Ashoka賦權(quán)非營利組織第六章 設(shè)計參與平臺擴大體驗空間擴大互動範疇擴大連結(jié)平臺擴大利害關(guān)係人聯(lián)繫共同創(chuàng)造設(shè)計新境界第二部分：管理共同創(chuàng)造過程第七章 藉共同創(chuàng)造改造企業(yè)La Poste郵局共創(chuàng)變革組織變革新觀點第八章 領(lǐng)導(dǎo)共同創(chuàng)造企業(yè)思科的管理改造HCL的員工體驗型組織ERM的成長挑戰(zhàn)第九章 超越流程 共創(chuàng)參與Predica保險共創(chuàng)新產(chǎn)品管理共創(chuàng)營運的新境界第十章 開放式策略Kaiser的共同創(chuàng)造策略以共創(chuàng)發(fā)現(xiàn)流程為策略第十一章 共同創(chuàng)造制度變革西班牙Caja Navarra銀行創(chuàng)造慈善與公民改變韓國首爾市民參與政策制訂巴西南大河州規(guī)劃2020議程印度證交所SEBI平衡看不見與看得見的手達成共同創(chuàng)造經(jīng)濟結(jié)語

章節(jié)摘錄

「共同創(chuàng)造」發(fā)威──星巴克的企業(yè)變革星巴克自1992年首次公開上市（IPO）到2006年的高點，股價上漲將近5800％。直至2007年，星巴克已經(jīng)是家100億美元的企業(yè)，每週服務(wù)5000萬名顧客，全美有1萬500家分店，其他國家還有超過4500家店。然而在快速擴張下，管理階層忽略了「星巴克體驗」，競爭者興起也讓顧客忠誠度大幅下降，讓星巴克市場飽受威脅。從低價位的Dunkin' Donuts與麥當(dāng)勞，到快速興起的高價位連鎖咖啡店P(guān)eet’s咖啡與Caribou咖啡，以及眾多力圖改善顧客經(jīng)驗的地方咖啡館，都是星巴克的競爭者。星巴克執(zhí)行長舒茲（Howard Schultz）去年寫了張流傳全公司的備忘信，在信中他表示擔(dān)憂星巴克「失去過往的靈魂」並且羅列了多項影響顧客體驗與企業(yè)文化的風(fēng)險。為了振興星巴克的顧客體驗，舒茲在2008年1月回任執(zhí)行長，並在兩個月後推出網(wǎng)站MyStarbucksIdea.com，網(wǎng)站上宣告：歡迎來到MyStarbucksIdea.com。我們誠摯邀請您運用巧思，與我們共同創(chuàng)造星巴克體驗，進而改變星巴克的未來。請您選張舒適的椅子，坐下來參加「我的星巴克點子」（My Sarbucks Idea）活動。我們在此衷心期盼您的意見。在MyStarbucksIdea.com上，每個人都可以用自己獨一無二的想法形塑星巴克的未來，同時也能參考別人的點子，投票給他們認為最優(yōu)秀的提案。星巴克開放了幾乎所有流程供網(wǎng)友出主意，包括點咖啡、付款、領(lǐng)咖啡、店面地點與氣氛，社會責(zé)任與社區(qū)關(guān)係，產(chǎn)品相關(guān)的想法如飲料、周邊商品、熟客卡，以及任何能改善星巴克體驗的方法。才一個月，網(wǎng)站上就出現(xiàn)了許多非常有建設(shè)性的意見。星巴克認為，這項做法能夠加速顧客的個人化交易，更有效率地服務(wù)更多顧客，為雙方創(chuàng)造雙贏。有顧客提議增加電話與網(wǎng)路訂購機制，提供咖啡贈禮，使用咖啡冰塊（所以融化時不會讓咖啡稀釋），以及特製防潑灑杯蓋（後來星巴克採行日本顧客發(fā)想、可以重複使用的設(shè)計解決問題）。繼「我的星巴克點子」的成功，星巴克也積極擴大它在社交媒體上的能見度，比方在Facebook上張貼宣傳視訊，通知粉絲最近的活動等。到了2009年，星巴克的Facebook頁面已經(jīng)有500萬名粉絲，擠下可口可樂成為最受歡迎的品牌。同時，星巴克利用Twitter傳播資訊、回答問題、提供一對一互動，吸引超過70萬人加入它的Twitter。此外，還有5000人訂閱星巴克的Youtube頻道，藉以收到星巴克咖啡的廣告短片。其中，一系列關(guān)於新產(chǎn)品Via即溶咖啡的影片，點播已經(jīng)突破13萬次。不像其他企業(yè)在影片連結(jié)上加入諸多限制，星巴克則是歡迎網(wǎng)友自由轉(zhuǎn)貼到任何網(wǎng)站上。星巴克與顧客、門市人員（星巴克稱之為「夥伴」）、供應(yīng)商，及利害關(guān)係人的持續(xù)互動，共同創(chuàng)造了新的品牌形象，也打破品牌管理的傳統(tǒng)窠臼。舒茲表示，當(dāng)企業(yè)邀請顧客參與共創(chuàng)品牌的過程，能夠讓員工深刻了解顧客的想法。因此企業(yè)應(yīng)該把共同創(chuàng)造的思維加入人力資源管理，同時重新設(shè)計企業(yè)流程，進而改善與顧客的互動。為了響應(yīng)MyStarbucksIdea.com上對於善盡環(huán)境與社會責(zé)任的呼籲，星巴克在2008年推出了一個新網(wǎng)站「星巴克共愛地球」（Starbucks Shared Planet）。星巴克在這平臺上承諾了改善社區(qū)及環(huán)境的計畫，包括改變購買咖啡豆方式以減少碳足跡，以及參與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)事務(wù)等。藉著MyStarbucksIdea.com，星巴克讓顧客與利害關(guān)係人直接參與了星巴克共愛地球的計畫，鼓勵大眾討論星巴克全球責(zé)任（Global Responsibility）年報的焦點領(lǐng)域，也歡迎他們將報告的資料，藉社交媒體與朋友分享。星巴克的社區(qū)參與計畫，同時含括了網(wǎng)路與實體的活動。2009年初，星巴克推出Pledge5活動，號召人們貢獻5小時從事社區(qū)服務(wù)，目標募集100萬小時。星巴克與HandsOn Network合作推出網(wǎng)站pledge5.starbucks.com，列出全美各地數(shù)十萬個志願服務(wù)機會。此外，Pledge5還設(shè)定了Facebook功能，讓參與者能自我提醒，並分享志工經(jīng)驗。到了2009秋天，總服務(wù)時數(shù)已經(jīng)輕鬆突破100萬大關(guān)。星巴克甚至進一步讓顧客參與供應(yīng)鏈的設(shè)計。過去，星巴克在取得咖啡豆源與產(chǎn)地標示上，一直面臨一些爭議?，F(xiàn)在星巴克決定正面迎擊這些問題，方法是透過「道德採購」，與國際保育組織合作，購買公平交易、有機種植的咖啡。這麼做是希望透過給予農(nóng)夫誘因，如貸款計畫、教育課程，減少森林濫砍進而減緩氣候變遷。另外，透過星巴克共愛地球網(wǎng)站，顧客也能加入這個永續(xù)生產(chǎn)供應(yīng)鏈，從互動式的咖啡地圖，看到星巴克對於咖啡生產(chǎn)地的正面影響。並且，與星巴克咖啡供應(yīng)區(qū)的創(chuàng)業(yè)工匠交流，了解他們?nèi)绾胃纳萍胰说纳?。例?009年夏天，星巴克透過Fair Winds Trading的關(guān)係，開始用胡圖族工匠製作的特色商品，如布面無柄杯與手織提包來裝飾店面。星巴克也加強店面的在地特色，將原本千篇一律的規(guī)畫，轉(zhuǎn)換成融入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的咖啡館。它開始在不同地區(qū)提供不同的咖啡豆，而非大批訂購後直接配送到每家店面，讓店經(jīng)理與員工可以改造店面，藉以吸引當(dāng)?shù)仡櫩?。透過多重的參與平臺，星巴克強調(diào)了顧客是它「社會生態(tài)系統(tǒng)」的重要組成部分。這個社會生態(tài)系統(tǒng)的供給端是農(nóng)夫與社群，需求端是店內(nèi)體驗與當(dāng)?shù)剜徖锷鐓^(qū)，內(nèi)部是員工，外部是顧客體驗。2008到2009年的經(jīng)濟蕭條，打擊了全國的奢侈消費（如高檔咖啡），但星巴克仍在2010年第一季由虧轉(zhuǎn)盈。舒茲將成果歸於「創(chuàng)新成功，消費者體驗改善」以及一個「更有效率的新成本結(jié)構(gòu)」。星巴克的案例揭示了，與顧客、員工、及利害關(guān)係人共創(chuàng)新互動模式的可能。藉著運用參與平臺，星巴克重新設(shè)計了與人及環(huán)境互動的關(guān)係。不過做為企業(yè)，星巴克仍謹慎設(shè)計它的內(nèi)部流程，提供一致的高品質(zhì)體驗，減少不穩(wěn)定狀況，有了穩(wěn)固基礎(chǔ)再開放設(shè)計與產(chǎn)出流程讓大眾參與。企業(yè)追求的不應(yīng)是穩(wěn)定或彈性二選一，而是兩者兼具。在共同創(chuàng)造企業(yè)中每位與顧客互動的員工，不論是電話客服中心、服務(wù)人員、業(yè)務(wù)代表、物流經(jīng)理、工程師、產(chǎn)品研發(fā)員、供應(yīng)鏈夥伴或社區(qū)合作經(jīng)理，都有責(zé)任讓互動經(jīng)驗更有意義，為彼此創(chuàng)造更高的價值。

媒體關(guān)注與評論

國際讚譽如作者所言，共同創(chuàng)造的概念不局限於顧客參與，還包括與利益關(guān)係人分享價值，進而建立凝聚力。共同創(chuàng)造不只為關(guān)係人建立共同點，還讓他們願意攜手努力讓企業(yè)變得更好。──IBM行銷及溝通資深副總裁愛華塔（Jon Iwata）新技術(shù)讓任何形式的合作都有可能實現(xiàn)。本書讓人對朦朧的市場機會有了更清楚的了解。我建議組織在規(guī)畫共同創(chuàng)造進程時，可以隨時拿本書來參考。──IDEO執(zhí)行長布朗（Tim Brown）

圖書封面

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