海爾集團張瑞敏生意經(jīng)

內(nèi)容概要

　　近30年來，海爾取得的成績是有目共睹的。　　1984年，在張瑞敏就任青島電冰箱總廠時，該廠虧損147萬元（人民幣），瀕臨倒閉?！　?0年之後，在1996年，海爾已經(jīng)成為一家以國內(nèi)生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營為主的公司，營業(yè)收入60億元，建設(shè)了一個工業(yè)園?！　∮诌^了10年之後，海爾已經(jīng)擁有15個工業(yè)園，成為中國第一、世界第四大白色家電廠商，在30個國家設(shè)有生產(chǎn)、設(shè)計和行銷中心，全球規(guī)模超過了千億元?！　∽?002年以來，海爾品牌價值連續(xù)7年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。目前，海爾集團已經(jīng)成為世界第二大白色家電製造商、在全球已經(jīng)建立了29個製造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過5萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團?！　?007年，海爾在中國家電市場的整體市佔率達到25％以上，在家電行業(yè)中排名第一依；在高端產(chǎn)品領(lǐng)域，海爾佔有的市場佔有率甚至高達30％以上?！　?008年，海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額1190億元，在中國家電市場的整體市佔率達到26.2％以上，佔據(jù)行業(yè)第一位。在《福布斯》「全球最具聲望大企業(yè)600強」評選中，海爾排名13位，是排名最靠前的中國企業(yè)。海爾參與了15項國際標準的制定，其中3項國際標準即將發(fā)佈實施，是參與國際標準最多的中國家電企業(yè)?！　≡趧?chuàng)新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發(fā)展模式引起國際管理界高度關(guān)注。美國、瑞士、法國、日本多所大學和商學院專門對此進行了案例研究。海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫?！　?009年，在由《環(huán)球企業(yè)家》雜誌與羅蘭?貝格國際管理諮詢公司聯(lián)合主辦的2009年度「最具全球競爭力中國公司」評選活動中，海爾集團名列第三，居中國家電業(yè)第一位。　　……　　許多人認為，海爾的成績與張瑞敏一開始就具有的品牌使命感和全球化意識密切相關(guān)。早在1984年，張瑞敏就已經(jīng)樹立了創(chuàng)建世界名牌的目標。20世紀90年代，張瑞敏還說過一句：「如果不在國際市場上有所作為，國內(nèi)的冠軍很快就會變得毫無意義。」這意味著，從那時候開始，他就已經(jīng)把最終的對手定為跨國公司，而不是本土廠商。　　在國際大品牌紛紛進入中國市場之後，大部分的中國廠商只能在低端市場生存，只有海爾例外，不僅例外，還進入了國外高端市場?！　〔诲e，目前海爾還算不上一家很成功的國際化公司，但更重要的是，張瑞敏已經(jīng)成功地把他的全球眼光賦予了每一個海爾員工，在他們的思想上樹立了國際化的意識。這是海爾與其他中國企業(yè)相比最顯著的差別。在實施全球化品牌戰(zhàn)略時，憑藉著物質(zhì)與精神的雙重力量儲備，海爾顯然從容、大氣。

作者簡介

　　田文　　廣西人，現(xiàn)居北京。記者，作家，文化學者。研究視域廣泛，遍及社會、歷史、文學、哲學等學科，以及房地產(chǎn)、影視、廣告、品牌等等。

書籍目錄

前言：思路決定道路 7第一章 領(lǐng)導經(jīng)：管理者要是坐下，部下就躺下了 171、管理就是樹立榜樣 182、管事先管人，管人帶作風 243、管理的關(guān)鍵不在於知而在於行 294、管理者必須進行問題管理，而不是危機管理 345、特殊論就是給問題放行 396、終端的問題就是領(lǐng)導的問題 457、如果你或你的部門沒有了上升的空間，也將失去生存空間 508、沒思路的領(lǐng)導不想互動，沒控制力的領(lǐng)導不敢互動 559、幹部的目標：做超級領(lǐng)導 6010、高層管理不等於高高在上，市場是每個人的上級 6511、用人要疑，疑人要用 69第二章 創(chuàng)新經(jīng)：經(jīng)營理念創(chuàng)新，就要反漸進，必須一步到位 751、火車頭減速並不意味著所有的車廂都減速 762、觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬 813、創(chuàng)新的目標是創(chuàng)造有價值的定單 864、創(chuàng)新的本質(zhì)是破壞所有阻礙創(chuàng)造有價值定單的枷鎖 915、創(chuàng)新的途徑是創(chuàng)造性的模仿和借鑑 966、創(chuàng)新的空間存在於每個地方、每個人、每件事上 1017、不只做一顆螺絲釘，要經(jīng)營一部機器 1068、企業(yè)競爭力的實現(xiàn)取決於創(chuàng)新的細胞——SBU 1119、海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè) 11610、沒有思路就沒有出路 121第三章 市場經(jīng)：先畫靶子再打槍 1271、企業(yè)開發(fā)的是市場而不是產(chǎn)品 1282、找到市場，才能找到市場中競爭的方向 1333、創(chuàng)與闖：既要創(chuàng)新、創(chuàng)造；又要有闖勁、衝勁 1384、零增長不等於零需求 1425、只有淡季的思想，沒有淡季的市場 1466、全球化競爭：沒有機遇利潤，只有雙贏利潤 1507、什麼是「先畫靶子再打槍」？ 1558、變者生存 160第四章 客戶經(jīng)：用戶的簽字才是有效的簽字 1651、企業(yè)核心競爭力就是獲取用戶資源的能力 1662、要有定單，要有「有價值的定單」！ 1703、客戶的要求不等於客戶的需求 1754、一個創(chuàng)新：B2X定單模式 1805、「人單合一」：B2X的細化與升級 1846、又一個創(chuàng)新：人碼，定單碼和物碼的「三碼合一」 1897、第N次創(chuàng)新：CRM聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，一對一行銷模式 1938、要效果，不要藉口 1979、用戶的鈔票是企業(yè)的選票，用戶的口碑是企業(yè)的金杯 20210、用戶的簽字才是有效的簽字 207第五章 品質(zhì)經(jīng)：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品 2111、46％的意向購買率是怎樣造就的？ 2122、有缺陷的產(chǎn)品就是廢品 2173、說得到不如做得到 2224、「品質(zhì)否決」：一種品質(zhì)保證機制 2275、品質(zhì)，品質(zhì)，以及品質(zhì)——海爾的「大品質(zhì)」觀 2326、一口水的代價——極端苛刻的售後服務(wù)品質(zhì)管制 2377、科技改變品質(zhì) 2428、品質(zhì)不打折、服務(wù)不打折、信譽不打折 2479、下一道工序就是用戶…… 252第六章 人才經(jīng)：經(jīng)營企業(yè)就是要經(jīng)營人 2571、所有問題都是人的問題 2582、每個1％的問題都可以轉(zhuǎn)化為100％的責任 2633、把簡單的事千百遍都做對，就是不簡單 2684、智力比知識重要，素質(zhì)比智力重要，覺悟比素質(zhì)更重要 2725、賽馬不相馬 2776、「10/10淘汰」和「三工轉(zhuǎn)換」：殘酷而人性化的海爾法則 2827、每一個員工的國際化，保證海爾集團的國際化 2878、員工是增值的還是負債的資產(chǎn)，決定企業(yè)的競爭力 2929、海爾的「斜坡球體論」 297第七章 物流經(jīng)：把企業(yè)做成一條流動的河 3031、物流以時間消滅空間，商流以空間消滅時間 3042、「過站式」物流管理模式 3093、海爾奇觀：36天和不到10天 3144、三個零：零庫存、零距離、零營運資本 3195、河的源頭是創(chuàng)新的SBU，終點是用戶的滿意度 324第八章 品牌經(jīng)：真誠到永遠 3291、「真」字訣：一個公開的秘密武器 3302、三心換一心 3353、品質(zhì)無止境，企業(yè)無邊界，名牌無國界 3404、如果不是品牌，那就什麼也不是！ 3455、變的是策略，不變的是真誠 3506、扁平世界更需要品牌 3557、東方亮了，再亮西方 3608、全球化背景下的「真誠到永遠」 365結(jié)語 370

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