假說思考法

前言

　?。ū疚淖髡邽樵谴髮W(xué)講座教授）　　任何機(jī)構(gòu)都需要管理，其中的一項(xiàng)主要功能，就是針對機(jī)構(gòu)的發(fā)展方向、策略手段、人事安排與資源調(diào)配等方面做出選擇——在管理學(xué)中，被稱之為「決策」。決策並不等於管理的全部，但卻是其中最為核心的功能之一。　　有關(guān)怎樣做到最佳決策，也自然成為管理理論和實(shí)務(wù)中受到最多重視與探討的一個(gè)課題。一般而言，人們總是傾向「鑑往知來」，希望從過去的歷史經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)問題並且尋求解決方法。尤其，隨著數(shù)據(jù)資料的豐富化與分析技術(shù)的進(jìn)化，更幫助人們埋首於從以往經(jīng)驗(yàn)中，找到問題出現(xiàn)的前兆和軌跡，並從過去的成敗經(jīng)驗(yàn)中，找到教訓(xùn)以求應(yīng)用?！　×硪粭l途徑，則是從已發(fā)生的問題中著手。根據(jù)已有的知識和邏輯，抽絲剝繭，企圖發(fā)現(xiàn)造成問題的各種主要原因或要素；然後，再針對這些原因或要素發(fā)掘解決方法。採取此一途徑，從邏輯上看似十分嚴(yán)謹(jǐn)周延?！　∵@兩種決策途徑，不但被普遍採用，而且也被認(rèn)為是十分科學(xué)的方式。然而，在現(xiàn)實(shí)狀況中，它們在實(shí)際應(yīng)用層面卻是有其限制和困難?！　∪绻麙袢　笍倪^去的歷史經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)問題」途徑進(jìn)行決策，以今日世界變化之大，使得建立在過去系統(tǒng)上的種種關(guān)係和模式，早已失去其代表性和預(yù)測能力，循此途徑所做出的決策往往脫離現(xiàn)實(shí)。　　倘若尋求後者「從已發(fā)生的問題中著手」的途徑，對於每日必須因應(yīng)瞬息萬變?nèi)绽砣f機(jī)的經(jīng)營者和顧問來說，將會有如夢魘。如同本書中所描述的：「把所有想像得到的問題都點(diǎn)列出來，傾注全力一個(gè)個(gè)查證，從各種角度加以分析，並且廣泛蒐集所有相關(guān)資料」，結(jié)果卻是「在釐清事情的本質(zhì)上耗費(fèi)了無數(shù)時(shí)間，卻又看不到成效。」　　令人十分興奮的是，這本書告訴我們，怎樣跳脫上述困境的辦法──就是「假說思考」的訣竅。　　所謂「假說」（hypothesis），就是針對問題以及解決辦法所採取的暫時(shí)性答案，採取此一方法進(jìn)行決策，人們不必等待已蒐集和分析所有或大部分資料之後，才提出答案?！　∑鋵?shí)，所謂「假設(shè)檢驗(yàn)」（hypothesis-testing），對於稍微熟悉科學(xué)方法的人都知道，本來就是科學(xué)研究中的一個(gè)最重要過程。對於學(xué)術(shù)研究而言，學(xué)者企圖自茫茫學(xué)海中發(fā)現(xiàn)新的知識、建立新的學(xué)說，基本上，絕對不可能「上窮碧落下黃泉」，進(jìn)行無窮無盡的探索，而必須靠這條「假說建立與檢驗(yàn)」的捷徑，使得此一捷徑被認(rèn)為是人類探求知識的最偉大的一項(xiàng)發(fā)明?！　⊥瑯拥?，管理顧問面臨瞬息萬變與錯(cuò)綜複雜的環(huán)境，也發(fā)現(xiàn)有賴這一條捷徑，才能克服「時(shí)間有限，資源有限」的難關(guān)，成為這些專業(yè)者的生存之道。這也就是像波士頓顧問公司（BCG，The Boston Consulting Group）或麥肯錫（McKinsey & Company），這類具有豐富經(jīng)驗(yàn)又十分務(wù)實(shí)的管理顧問公司，之所以能夠洞察機(jī)先、享有盛譽(yù)的原因?！　‘?dāng)然，想要真正練就這一套功夫，也不是一件容易的事。書中也告訴我們，它絕對不是單憑「經(jīng)驗(yàn)法則」或「靈光一現(xiàn)」所能奏效。使用這套功夫，必須真正掌握「假說思考」的精髓，才能有相當(dāng)信心和把握，得心應(yīng)手做好決策——這應(yīng)該是我們值得好好細(xì)讀這本書的理由。

內(nèi)容概要

　　每天一睜開眼睛，就有大小問題等著自己解決，偏偏每一個(gè)問題、每一件事情的狀況並不明朗，很難做出判斷。於是，開始蒐集大量資訊，以為資訊愈多、愈能做出萬無一失的決策——你，是否也有這樣的習(xí)慣？　　面臨狀況不明、資料不足的情形，究竟應(yīng)該具備什麼能力，才可以前瞻未來、做出決策？答案是——假說思考?！　　?什麼是假說思考？　　以結(jié)論為起點(diǎn)的思考方式，就是假說思考?！　∫话愎ぷ髡呙媾R解決問題、進(jìn)行決策之際，經(jīng)常漫無邊際蒐集資料，然後進(jìn)行分析、歸納，最後才做出決策。但是，這種方法耗時(shí)又費(fèi)力，不僅拖延時(shí)間，甚至無法達(dá)到預(yù)期的效果?！　〔ㄊ款D顧問公司（The Boston Consulting Group，簡稱BCG）內(nèi)部有一套發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的假說思考法，培養(yǎng)員工「以結(jié)論為起點(diǎn)進(jìn)行思考」的能力，凡事養(yǎng)成先有答案再進(jìn)行證明，以有限的資訊做出最適決策，如此一來，就能在期限之內(nèi)完成工作，兼顧效率與效果?！　”緯髡邇?nèi)田和成曾任BCG日本分公司負(fù)責(zé)人，他主張先有假說、推想可能的答案，再找能夠證明這項(xiàng)假說的資料進(jìn)行驗(yàn)證與分析，能幫助我們縮小選擇的範(fàn)圍，勇於捨去與假說無關(guān)的資料。如此一來，不僅能夠減少作業(yè)量，也能在期限之內(nèi)完成工作；更能在狀況不明、資訊有限的情形之下，發(fā)現(xiàn)問題、做出最適決策進(jìn)而解決問題?！　　?本書能帶來的閱讀利益：　　學(xué)會假說思考的技巧，能以3倍速解決問題、達(dá)成績效，兼顧效率與效果?！　”緯髡邇?nèi)田和成在本書中，以具體案例說明如何以假說思考法建立假說、驗(yàn)證假說與進(jìn)化假說，分享如何加快解決問題的速度、減少作業(yè)量，又能拿出績效的祕訣。　　★ 本書適合哪些人閱讀？　　不妨做個(gè)小測驗(yàn)： 　　1.我習(xí)慣蒐集許多資料、詳加分析之後，才遲遲做出決策?！　?.我對於各種資訊都有興趣，常在茫茫的資訊大海中迷航?！　?.我自認(rèn)（或曾被人說過）「過度注重旁枝末節(jié)」。　　4.我想加快工作速度，如期完成工作?！　∪绻鲜雒枋鲋校腥魏我环N符合你的情形，你就是本書的目標(biāo)讀者?！　　?本書的關(guān)鍵字　　1. 波士頓顧問公司　　2. 假說驅(qū)動管理（hypothesis-driven management）　　3. 解決問題　　4. 發(fā)現(xiàn)問題　　5. 所以呢（So what?）　　6. 為什麼（Why?）　　★ 這本書跟哪些領(lǐng)域有關(guān)？　　思考／邏輯思考／發(fā)現(xiàn)問題／解決問題／決策（decision-making）／　　最適決策（optimal decision）／直覺判斷／效率工作術(shù)　　★關(guān)於BCG　　波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，簡稱BCG）成立於1963年，為全球三大顧問公司之一，以BCG矩陣（BCG Matrix）、經(jīng)驗(yàn)曲線（BCG Experience Curve）聞名於世，BCG目前（2010年6月）在全球40個(gè)國家有69個(gè)分公司。2009年，BCG榮獲《財(cái)星》雜誌（FORTUNE）美國百大最佳就業(yè)公司（100 best companies to work for）第三名。

作者簡介

　　波士頓顧問公司資深副總裁兼董事。2000年6月至2004年12月期間擔(dān)任日本地區(qū)負(fù)責(zé)人。東京大學(xué)工學(xué)部畢業(yè)，慶應(yīng)義塾大學(xué)經(jīng)營學(xué)碩士 （MBA）。曾任職日本航空（JAL），而至現(xiàn)職。歷年來參與許多高科技產(chǎn)業(yè)、資訊通訊服務(wù)產(chǎn)業(yè)與汽車產(chǎn)業(yè)有關(guān)行銷策略、新興事業(yè)發(fā)展策略、中長期策略、全球化策略之規(guī)劃與執(zhí)行的專案計(jì)畫。2006年，被美國《顧問》（Consulting）雜誌評為「全球最有影響力的25位諮詢顧問之一」。2006年4月起獲聘早稻田大學(xué)商學(xué)學(xué)術(shù)院教授。著作包括《解構(gòu)經(jīng)營革命》（日本能率協(xié)會管理中心）、《從「量」的經(jīng)營邁向「質(zhì)」的經(jīng)營》（共同著作，東洋經(jīng)濟(jì)新報(bào)社）等。

書籍目錄

作者序BCG大中華區(qū)負(fù)責(zé)人、資深合夥人兼董事總經(jīng)理耐迪賢（Christoph Nettesheim）推薦序元智大學(xué)講座教授許士軍教授推薦序奧美集團(tuán)策略長暨奧美廣告副董事長葉明桂推薦序序章：什麼是假說思考？ 1資訊夠多，就能確保決策正確？ 2及早建立假說，工作才能順利進(jìn)行 3當(dāng)下時(shí)點(diǎn)「最接近答案」的解答 4如何培養(yǎng)假說思考力？ 第一章：首先，要建立假說 1為何需要假說思考 解決問題的速度倍增／一看就知道答案是什麼／結(jié)合得自第一線的刺激與過往經(jīng)驗(yàn)2前瞻力與決斷力的堅(jiān)強(qiáng)後盾 前景不明的情況下，職場工作者必備的特質(zhì)／歐夫特魔法源於假說思考／天才棋士羽生善治，下手決定於一瞬間3面對資訊，捨棄重於蒐集 資訊過多反而延誤決策／漫無邊際蒐集資訊，無法付諸行動／低效率的窮盡思考／採取以執(zhí)行為導(dǎo)向的方式向前邁進(jìn)4假說思考有助於掌握全局 著手實(shí)驗(yàn)之前，先提筆寫論文／從有限資訊推論全貌／錯(cuò)誤的假說也有其效用切忌死抱假說不放／分析能力在其次，假說思考定高下／為期三個(gè)月的專案，兩星期內(nèi)提出假說／掌握核心，工作就能得心應(yīng)手第二章：運(yùn)用假說 1以假說發(fā)現(xiàn)問題、解決問題 兼顧效率與效果的工作利器／發(fā)現(xiàn)問題的假說與解決問題的假說／鎖定問題／對具體因應(yīng)對策提出假說／鎖定具體可行的對策／案例分析：挽救日本職棒的假說2假說、驗(yàn)證的反覆循環(huán) 反覆過程中業(yè)務(wù)獲得改善／日本7-ELEVEn的假說與驗(yàn)證體系／實(shí)驗(yàn)次數(shù)愈多，假說愈加進(jìn)化3洞察事情的整體架構(gòu) 窺得全貌就少做白工／案例分析一：撰寫提升化妝品營業(yè)額的專案報(bào)告／案例分析二：高級加工食品業(yè)的競爭策略4發(fā)揮影響力的全盤思考 有效激發(fā)行動力／運(yùn)用假說思考組織簡報(bào)／站在聽者立場，重新建立簡報(bào)內(nèi)容的架構(gòu)／從結(jié)論說起的簡報(bào)，有哪些優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)？第三章：建立假說1企管顧問想到假說的那一瞬間 在討論或訪談過程中醞釀假說／建立假說的方式，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案2由分析結(jié)果建立假說 案例1:解讀非酒精飲料市場的消費(fèi)曲線／案例2:解讀日本國內(nèi)的汽車市占率3由訪談過程建立假說 案例分析：消費(fèi)財(cái)廠商營收欲振乏力／從訪談中建立假說4有助於建立假說的訪談技術(shù)首先，要確定訪談目的／實(shí)地訪談有如一座寶山／關(guān)鍵在於能否打破沙鍋問到底／問題進(jìn)化，假說也跟著進(jìn)化／務(wù)必撰寫訪談備忘錄5如何動腦以順利建立假說 刻意地「靈光一現(xiàn)」／方法一：對角思考／方法二：兩極思考／方法三：零基（zero-based）思考6好的假說有何必要條件？與不好的假說有何差異？ 條件一：能夠往下深究／條件二：與行動連結(jié)／建立好的假說，為什麼很重要？7組織假說 明確區(qū)分大小問題／案例分析：將業(yè)績低迷的原因架構(gòu)化／透過驗(yàn)證將假說去蕪存菁第四章：驗(yàn)證假說 1透過實(shí)驗(yàn)進(jìn)行驗(yàn)證 日本7-ELEVEn的實(shí)驗(yàn)－－高價(jià)御飯糰會暢銷嗎？／索尼（SONY）的消費(fèi)者刺激型開發(fā)策略／市場測試法（test marketing）成效佳／實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證法只適用於特定情況2透過討論進(jìn)行驗(yàn)證成員與場所不拘／切記！公司內(nèi)千萬不要怕丟臉／預(yù)想假說的深化與進(jìn)化／向客戶提出假說前，要經(jīng)過分析／有效討論的訣竅3透過分析進(jìn)行驗(yàn)證 分析的基本原則：先求有，再求好／分析目的有三個(gè)／先有假說再分析4定量分析的四種基本方法 比較差異分析法／時(shí)間序列分析法／散布分析法／因數(shù)分解法第五章：提升假說思考力 1好的假說源於經(jīng)驗(yàn)所衍生的敏銳直覺培養(yǎng)直覺？第六感？／訓(xùn)練1:不斷思考「所以呢？」（So what?）／訓(xùn)練2:反覆自問「為什麼？」（Why?）2透過日常生活反覆訓(xùn)練 從每天發(fā)生的事情預(yù)測未來／證明自己不相信的假說是對是錯(cuò)3在實(shí)際工作過程中進(jìn)行訓(xùn)練 戴上對方的眼鏡看事情／假設(shè)自己是主管4不要怕失?。嵘捻g性 創(chuàng)造性愈高，失敗率愈高／在知的層面不屈不撓、愈挫愈勇末章：總結(jié)本書 1假說的功效－－加快工作速度、提高品質(zhì)2再怎麼感到奇怪，也要以結(jié)論為起點(diǎn)進(jìn)行思考 3從失敗中學(xué)習(xí)－－萬一錯(cuò)了，就從頭來過 4把身邊同事、主管、家人、朋友當(dāng)做練習(xí)對象 5避免見樹不見林 後記參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　【本文作者為波士頓顧問公司大中華區(qū)負(fù)責(zé)人（Head of BCG Greater China）、資深合夥人兼董事總經(jīng)理（Senior Partner and Managing Director）】　　二○一○年是充滿變局與不確定性的一年。許許多多令人震驚的事件、全球金融危機(jī)、歐洲的主權(quán)債務(wù)危機(jī)、在已開發(fā)國家與開發(fā)中國家之間快速發(fā)生的脫鉤（decoupling）效應(yīng)，已完全改變了全球經(jīng)濟(jì)成長的方向，已開發(fā)與開發(fā)中國家的市場均衡態(tài)勢，也產(chǎn)生了轉(zhuǎn)變?！　∵@些事件的發(fā)生，使得對於如何成功經(jīng)營企業(yè)、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)成長、創(chuàng)造永續(xù)股東價(jià)值的傳統(tǒng)觀點(diǎn)，從根本上改變了。不論是各國人民、政府官員、立法者、學(xué)術(shù)界、投資人、企業(yè)高階主管，大家都想盡辦法尋找「一針見血」（silver bullet）的看法，以便理解這些事件的深層涵義，並對於未來的發(fā)展，也在尋找合理的解釋?！　∫驊?yīng)這樣的需求，二○一○年一月召開的第四十屆全球經(jīng)濟(jì)論壇（World Economic Forum）年會，即強(qiáng)調(diào)並呼籲「改善世界現(xiàn)況：重新思考、重新設(shè)計(jì)、重建」（Improve the State of the World: Rethink, Redesign and Rebuild）?！　〉牵瑳]有人有水晶球可以預(yù)知未來。我們今日所面對的變化與不確定性，已對企業(yè)經(jīng)理人造成前所未有的挑戰(zhàn)——他們必須在快速不斷變化的世界中，既快又有效地進(jìn)行決策。　　臺灣的企業(yè)經(jīng)理人也不例外，甚至其挑戰(zhàn)還更艱鉅。臺灣與先進(jìn)國家及開發(fā)中國家的關(guān)係都十分緊密，因此，它承受的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是雙方面的。以二○○九年來看，美國（全球金融危機(jī)的起點(diǎn)）是臺灣的第三大貿(mào)易夥伴，佔(zhàn)臺灣對外貿(mào)易總額的一一％；而中國，做為發(fā)展最快速的經(jīng)濟(jì)體，也是全球第三大經(jīng)濟(jì)體（經(jīng)匯率換算），是臺灣的第一大貿(mào)易夥伴，佔(zhàn)臺灣對外貿(mào)易總額二○％以上?！　‰S著最近即將簽署的MOU（金融監(jiān)理備忘錄）及ECFA（兩岸經(jīng)濟(jì)合作架構(gòu)協(xié)議），兩岸的經(jīng)濟(jì)關(guān)係只會愈來愈緊密。由於全球金融危機(jī)的關(guān)係，二○○九年臺灣經(jīng)濟(jì)成長率為負(fù)一?九％，然而二○一○年第一季已快速彈升至一三％，最近也預(yù)測全年的成長率可達(dá)六％，其中，與新興國家的緊密關(guān)係為重要原因?！　≡谖⒂^的層面，大部分臺灣公司是同時(shí)和已開發(fā)市場及開發(fā)中市場做生意——他們在像是中國這樣的新興市場生產(chǎn)商品，然後賣給歐美的已開發(fā)國家，因此是受到雙方面的衝擊。另一方面，其他的亞洲新興國家也緊抓住經(jīng)濟(jì)動盪的機(jī)會，加速成長，在區(qū)域及全球?qū)哟紊蠈ε_灣企業(yè)造成更大的競爭壓力。　　當(dāng)多數(shù)已開發(fā)國家的經(jīng)濟(jì)仍在緩慢復(fù)甦，人們也還在爭論是否能繼續(xù)復(fù)甦之際，我認(rèn)為臺灣以及臺灣的企業(yè)，擁有更多的機(jī)會，而不是面臨更多的挑戰(zhàn)。但是若要成功，臺灣的企業(yè)經(jīng)理人必須能帶領(lǐng)企業(yè)克服挑戰(zhàn)，並抓住這快速變化世界所展現(xiàn)的機(jī)會。因此，在諸多不確定性當(dāng)中，能夠做出高品質(zhì)的決策，變成是一項(xiàng)關(guān)鍵能力?！　∑髽I(yè)經(jīng)理人究竟要如何因應(yīng)各種不確定性，還有更重要的，要如何在不確定的環(huán)境中競爭？全球頂尖企管顧問公司——波士頓顧問公司（BCG，The Boston Consulting Group）的創(chuàng)辦人布魯斯?韓德森（Bruce D. Henderson），他也是舉世推崇的策略與競爭理論的思想家，在一九七○年代時(shí)就對此問題提出了獨(dú)特的觀點(diǎn)，他說：「在不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，沒有什麼策略是非比尋常的，」關(guān)鍵是，「如何對於競爭的動態(tài)變化擴(kuò)展洞察力（insights），在企業(yè)中創(chuàng)造出那種非連續(xù)的、突飛猛進(jìn)的變革能力，就像以前人類飛行史大躍進(jìn)一樣?！埂　CG的前合夥人內(nèi)田和成先生，在這本書中提到的假說思考法，就是談在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不確定的時(shí)候，如何從複雜的、相互關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)點(diǎn)（datapoints）中淬鍊出洞察力，以加快決策速度，並改善決策的品質(zhì)。對於必須在不確定情況下進(jìn)行關(guān)鍵決策的企業(yè)經(jīng)理人來說，這本書來得正是時(shí)候，而且價(jià)值非凡。　　本書可以確實(shí)教導(dǎo)經(jīng)理人去問最相關(guān)的問題、去找真正重要的問題做分析、並且以最有效率的方式運(yùn)用資源。這本書也可幫助經(jīng)理人在有限的資訊下，快速做出策略性決策。最後，它可以幫助你在不確定但充滿機(jī)會的時(shí)代，成為更有效能的經(jīng)理人。因此，我非常高興看到內(nèi)田和成先生的這本重量級、且具有遠(yuǎn)見的書，能在臺灣出版。我相信這本書能吸引許多對此主題感興趣、且勤於求知的讀者。

媒體關(guān)注與評論

　　1.BCG大中華區(qū)負(fù)責(zé)人暨BCG資深合夥人兼董事總經(jīng)理耐迪賢（Christoph Nettesheim）　　2.元智大學(xué)講座教授許士軍教授　　3.奧美集團(tuán)策略長暨奧美廣告副董事長葉明桂

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