為什麼A+巨人也會(huì)倒下

前言

　　導(dǎo)讀　　戒慎恐懼　巨人不敗　　朱博湧（交通大學(xué)管理科學(xué)系教授）　　柯林斯（Jim Collins）這個(gè)作者有幾本有名的著作，包括《基業(yè)長(zhǎng)青》、《從A到A+》。其新作《為什麼A+巨人也會(huì)倒下》以五年的時(shí)間研究幾家曾是A+企業(yè)衰退的原因，並歸納出五個(gè)衰敗的階段，分別是：　　一、成功之後的傲慢?！　《?、不知節(jié)制，不斷追求更多、更快、更大?！　∪?、輕忽風(fēng)險(xiǎn)，罔顧危險(xiǎn)。　　四、病急亂投醫(yī)。　　五、放棄掙扎，變得無(wú)足輕重或走向敗亡。　　摩托羅拉、Sony、IBM等一度A+的企業(yè)會(huì)成功，是在對(duì)的時(shí)間做了對(duì)的事情，而且能夠做得很有效率，這就是我們常提到的管理原則：「Do the right things at the right time.」只是，成功通常有其前提跟條件，而這種條件會(huì)跟著環(huán)境以及時(shí)間改變，企業(yè)若在嘗到成功甜美之果實(shí)後就只想要複製這樣的模式成長(zhǎng)，而忘掉了大環(huán)境的變化以及時(shí)時(shí)檢視顧客需求、喜好等等，常常就容易邁向衰敗。　　以作者歸納的衰敗五階段來(lái)說(shuō)，成功之後的傲慢自負(fù)是企業(yè)出現(xiàn)衰敗徵兆的第一階段。A+公司很強(qiáng)的核心能力與執(zhí)行力，有時(shí)反而是走向衰敗的一個(gè)主因，很強(qiáng)的執(zhí)行力要配合做對(duì)的事情才是成功的關(guān)鍵，當(dāng)沒(méi)有搞清楚外在環(huán)境變化、並察覺(jué)到策略執(zhí)行方向應(yīng)該改變時(shí)，就變成透過(guò)很強(qiáng)的執(zhí)行力去做不正確的事情。若臺(tái)灣的資訊科技製造業(yè)只一味往規(guī)模去想，原先追求規(guī)模生產(chǎn)的成功慣性，反而讓臺(tái)灣的企業(yè)在現(xiàn)階段陷入危機(jī)（電腦相關(guān)製造業(yè)現(xiàn)在毛利只能保三保四），孤注一擲的投資在生產(chǎn)製造擴(kuò)充是否真能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？又以DRAM（動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取記憶體）研發(fā)及生產(chǎn)來(lái)說(shuō)，臺(tái)灣真的比韓國(guó)的公司更有效率嗎？　　當(dāng)整個(gè)大環(huán)境需要你的服務(wù)時(shí)，就算你的生產(chǎn)不是很有規(guī)模或效率，還是會(huì)成功。早期，臺(tái)灣的個(gè)人電腦生產(chǎn)良率差，也不是那麼好用，但是臺(tái)灣的基礎(chǔ)建構(gòu)能力很強(qiáng)，能夠做得比別人便宜、比別人快，因此還是得到了訂單，抓到了成功的機(jī)會(huì)，藉由這樣的時(shí)機(jī)及環(huán)境得到初步的訂單，輔以後續(xù)在生產(chǎn)流程以及製程上不斷改善精進(jìn)，便能夠創(chuàng)造更好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及能力。這也讓臺(tái)灣從個(gè)人電腦一路成為今日資訊科技產(chǎn)品的製造王國(guó)。只是，在大環(huán)境改變的狀況下，以製造能力成功的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，像是廣達(dá)、仁寶、鴻海等公司的製造能力，現(xiàn)在又能造成多大的差異化？　　企業(yè)規(guī)模大不等於卓越　　　　環(huán)境變化造成組織需要結(jié)構(gòu)改變，就好比在海中的生物若變成要在陸上生活，原先海中生物體積龐大的優(yōu)勢(shì)此時(shí)反而變成了劣勢(shì)，因?yàn)殛懮峡赡苄枰容^快的移動(dòng)速度跟彈性。這兩年金融風(fēng)暴，受傷害倒閉的都是美國(guó)最大的公司（例如AIG、通用汽車(chē)、雷曼兄弟），代表外在環(huán)境以及成功的前提改變時(shí)，規(guī)模最大的公司反而變成反應(yīng)最慢的公司，因此受傷也最大?！　∨_(tái)灣的企業(yè)常常誤認(rèn)為大就是偉大，規(guī)模大就會(huì)有更卓越的成長(zhǎng)與報(bào)酬，但是一旦過(guò)度執(zhí)著於此，往往變成過(guò)度追求快速成長(zhǎng)或短期的報(bào)酬，甚而進(jìn)行不正確的轉(zhuǎn)投資活動(dòng)，忽略了風(fēng)險(xiǎn)與長(zhǎng)期的穩(wěn)健發(fā)展，使原先的成功模式變成了走向衰敗的起點(diǎn)。惠普創(chuàng)辦人的普克定律（Packard's Law）指出，卓越公司的衰敗往往是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太多而消化不良，而不是因?yàn)榈炔坏綑C(jī)會(huì)而餓死。企業(yè)在成功之時(shí)，過(guò)度的自信及傲慢，以及迷失了策略方向與不知節(jié)制地追求快速成長(zhǎng)，因追求快速成長(zhǎng)而在關(guān)鍵職位上放錯(cuò)人，衰敗往往也就伴隨而來(lái)。　　這些衰敗是否真的無(wú)法避免呢？其實(shí)，大部分的事情都是有徵兆的，只是這些企業(yè)過(guò)去成功的慣性，讓他們面對(duì)改變的環(huán)境時(shí)，在資訊傳遞及溝通上出了問(wèn)題，讓經(jīng)營(yíng)高層輕忽這些徵兆與風(fēng)險(xiǎn)，這也造成了企業(yè)邁向衰敗的第三階段。對(duì)CEO來(lái)說(shuō)其實(shí)很重要的事情是要盡早發(fā)覺(jué)這些徵兆，但是往往因?yàn)橘Y訊的過(guò)濾或成功的慣性讓他察覺(jué)不到，或者不覺(jué)得這些徵兆是重要的。　　宏碁一開(kāi)始是臺(tái)灣電腦做得最好的公司，連競(jìng)爭(zhēng)者戴爾、IBM也下訂單給宏碁。但是宏碁在快速成長(zhǎng)之後，發(fā)現(xiàn)訂單沒(méi)有辦法持續(xù)穩(wěn)健地成長(zhǎng)，且生意逐漸被廣達(dá)、仁寶等公司搶走，此時(shí)宏碁還是沒(méi)有察覺(jué)這是一個(gè)危險(xiǎn)的徵兆。第一個(gè)進(jìn)入者固然有著策略上所謂的先進(jìn)者優(yōu)勢(shì)，但是等到環(huán)境改變、越來(lái)越多競(jìng)爭(zhēng)者加入，若沒(méi)有改變?cè)械乃季S及經(jīng)營(yíng)模式，沒(méi)有辦法察覺(jué)到成功的前提已經(jīng)根本改變，依舊採(cǎi)用治標(biāo)不治本的方式去改善，往往錯(cuò)過(guò)了轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)?！　∨_(tái)灣的製造能力很強(qiáng)，「企業(yè)對(duì)企業(yè)」（B2B）是我們最熟悉的模式，然而大環(huán)境改變之後，顧客及通路銷(xiāo)售端的重要性逐漸大於生產(chǎn)製造端，在此種狀況下若不思考改變，就陷入毛利保三保四的困境。Sony當(dāng)時(shí)的成功模式就是讓電子產(chǎn)品變得輕薄短小，可是當(dāng)這些特質(zhì)變得普遍時(shí)，就不再是獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在輕薄短小已經(jīng)變成電子產(chǎn)品的一種必要條件，一味持續(xù)追求這個(gè)特點(diǎn)就沒(méi)有辦法產(chǎn)生價(jià)值差異化，同時(shí)讓你陷入泥淖之中，忽視了環(huán)境改變和危機(jī)的徵兆，同時(shí)提升了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)讓過(guò)去的A+巨人倒下。　　挫折是思考轉(zhuǎn)型的契機(jī)，挫折有時(shí)也是一種讓企業(yè)思考轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。當(dāng)問(wèn)題發(fā)生，重新檢視公司價(jià)值及使命才是解決問(wèn)題的根本。但是，走到這個(gè)階段往往是企業(yè)的問(wèn)題已經(jīng)相當(dāng)嚴(yán)重，也因此有時(shí)會(huì)陷入胡亂尋求解決方法的窘境，甚至追求特效藥，常藉助外援來(lái)改善公司問(wèn)題，最後將僅剩的資源和時(shí)間喪失而病入膏肓。本書(shū)研究十一家走向衰敗的企業(yè)當(dāng)中有八家尋求外援，而維持住成功的公司卻只有一家，也就是尋找外來(lái)執(zhí)行長(zhǎng)幫忙的IBM。以IBM來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)被挖來(lái)的執(zhí)行長(zhǎng)葛斯納能夠定下心審視IBM原先的核心價(jià)值與能力，擬定轉(zhuǎn)型方向，從主機(jī)到個(gè)人電腦到現(xiàn)在做資訊服務(wù)，再度從顧客的角度思考整個(gè)組織的管理機(jī)制，並將核心價(jià)值順著原先的核心能力去做改變。宏碁的再造成功也是一個(gè)很好的例子，藉由整合外部的生產(chǎn)資源轉(zhuǎn)型聚焦於品牌與通路，成為自己不生產(chǎn)電腦的電腦公司，在國(guó)際上已經(jīng)轉(zhuǎn)型成一個(gè)不可輕忽的品牌?！　　窫ee PC」是華碩最先研發(fā)，也最早推出市場(chǎng)，這是一個(gè)很創(chuàng)新的產(chǎn)品。但是為什麼在宏碁決定跟進(jìn)後，可以這麼快追上，甚至做得比華碩更成功？讓我們想想看以下情況：如果當(dāng)初宏碁沒(méi)有跟著推出像是Eee PC的產(chǎn)品，狀況會(huì)怎麼樣？當(dāng)顧客的需求變成是購(gòu)買(mǎi)如同Eee PC這樣功能簡(jiǎn)單、造型輕巧的筆電時(shí)，若宏碁不跟著推出這類的產(chǎn)品，宏碁現(xiàn)有的顧客買(mǎi)不到產(chǎn)品，縱使顧客忠誠(chéng)度再高，顧客一樣會(huì)轉(zhuǎn)換去買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。若站在客戶端的角度思考，宏碁當(dāng)時(shí)切入小筆電的決策就顯而易見(jiàn)了。Aspire I就是後來(lái)宏碁生產(chǎn)的小筆電，現(xiàn)在銷(xiāo)售甚至超越了華碩的Eee PC，同時(shí)宏碁?zāi)芸焖僬详P(guān)鍵性資源，並改善原先Eee PC規(guī)格過(guò)多的問(wèn)題，讓其易生產(chǎn)、存貨管理容易，即使在這個(gè)產(chǎn)品上非先進(jìn)者，一樣能夠扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)?！　∑髽I(yè)在環(huán)境改變時(shí)一定要重新審視價(jià)值定位及顧客需求，轉(zhuǎn)變組織流程，建構(gòu)新的核心能力，產(chǎn)生新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在金融風(fēng)暴發(fā)生前，這些成功的大公司就像大船往目標(biāo)前進(jìn)，資源多，能源足，速度快，但是當(dāng)發(fā)現(xiàn)環(huán)境不符合成功前提的時(shí)候，要改變方向也需要很大的力量。組織越大，越難以轉(zhuǎn)向?！　∶鎸?duì)此狀況，首要之務(wù)要先了解為什麼過(guò)去的成功模式現(xiàn)在已經(jīng)不再適用？為什麼顧客不再選擇我們？施振榮先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，一定要了解財(cái)務(wù)數(shù)字的重要性，而不單單只是追求成長(zhǎng)。報(bào)酬率出問(wèn)題（包括毛利率下降）代表我們一定做了某些錯(cuò)的事情，導(dǎo)致無(wú)法長(zhǎng)期穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。　　隨時(shí)戒慎恐懼　　　　臺(tái)灣很多企業(yè)目前就像站在十字路口，不確定到底要擴(kuò)張規(guī)模還是轉(zhuǎn)型發(fā)展通路或品牌？首先，若往規(guī)模擴(kuò)張的方向走，當(dāng)市場(chǎng)的訂單沒(méi)那麼多且處?kù)妒袌?chǎng)萎縮的時(shí)候，就會(huì)提升經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。　　在金融海嘯等環(huán)境劇烈變動(dòng)的狀況下，規(guī)模越大的公司越不容易應(yīng)變，反而是規(guī)模較小的公司能率先調(diào)整。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該謙虛且常常省思為什麼企業(yè)會(huì)成功，以及成功的條件是否存在，越是從顧客角度去發(fā)展經(jīng)營(yíng)策略的公司，便越容易持續(xù)經(jīng)營(yíng)。公司CEO也必須時(shí)時(shí)戒慎恐懼、留意細(xì)微的徵兆，以及了解忠言逆耳的道理，對(duì)於發(fā)出反對(duì)意見(jiàn)的人應(yīng)該更加感激並謹(jǐn)慎思考，特別是在成功的當(dāng)下，這些聽(tīng)起來(lái)越不順耳的意見(jiàn)就越可能是關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型徵兆，一個(gè)組織必須具有能夠在成功之時(shí)仍願(yuàn)意保有發(fā)出異議之人（維持必要的異質(zhì)性）的抗制文化，並對(duì)這些人展現(xiàn)包容及感激，才能維持隨時(shí)戒慎恐懼。　　失敗其實(shí)是一種心智狀態(tài)，有時(shí)候你本身的核心能力並沒(méi)有出錯(cuò)，但是執(zhí)行的方向錯(cuò)了。就像邱吉爾所言，他願(yuàn)意改變戰(zhàn)術(shù)，但是最終的目的絕不放棄?！　】倸w說(shuō)來(lái)，成功的模式並非歷久不衰，當(dāng)環(huán)境改變之時(shí)，若企業(yè)仍沉浸於過(guò)去成功的美好時(shí)光，並認(rèn)為這樣的模式將會(huì)持續(xù)存在，往往就是走向衰敗的起點(diǎn)?？v使是一流的企業(yè)，也應(yīng)時(shí)時(shí)刻刻留意外在環(huán)境變化，思考自己的使命以及價(jià)值何在，並根據(jù)環(huán)境變化修正策略、執(zhí)行方向及經(jīng)營(yíng)模式，才能降低可能造成的風(fēng)險(xiǎn)及衝擊，避免衰敗的命運(yùn)。

內(nèi)容概要

　　經(jīng)典巨著《從A 到A+》、《基業(yè)長(zhǎng)青》作者柯林斯以研究企業(yè)成功之道而聲名遠(yuǎn)播，有一次他在西點(diǎn)軍校演講時(shí)，一位傑出的企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)問(wèn)：當(dāng)你爬到顛峰、叱吒風(fēng)雲(yún)、成為同業(yè)中的佼佼者時(shí)，怎麼樣才知道其實(shí)病灶早已潛藏其中？　　為了回答這個(gè)問(wèn)題，柯林斯深入分析由盛而衰的企業(yè)，研究為什麼即使A+巨人有時(shí)都難逃衰敗的命運(yùn)？有沒(méi)有蛛絲馬跡可循？能不能扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)？最後，他寫(xiě)成了《為什麼A+巨人也會(huì)倒下》這本書(shū)，歸納出企業(yè)衰敗的五個(gè)階段：　　一、成功之後的傲慢自滿；　　二、不知節(jié)制，不斷追求更大、更快、更多；　　三、輕忽風(fēng)險(xiǎn)，罔顧危險(xiǎn)；　　四、病急亂投醫(yī)；　　五、放棄掙扎，變得無(wú)足輕重或走向敗亡。　　你的公司或組織有沒(méi)有出現(xiàn)這五個(gè)徵兆？　　及早了解衰敗的徵兆，可以讓健康的企業(yè)知所警惕，正在走下坡的企業(yè)及時(shí)踩下煞車(chē)，扭轉(zhuǎn)乾坤，甚至重整旗鼓後，變得更加健康茁壯！　　想要成功？必須先了解「失敗」！

作者簡(jiǎn)介

　　詹姆．柯林斯（Jim Collins）　　柯林斯從1988年起任教於史丹佛大學(xué)企管研究所多年，並於1992年榮獲史丹佛傑出教授師鐸獎(jiǎng)。1995年在美國(guó)科羅拉多州的博德市（Boulder）設(shè)立了自己的企管研究實(shí)驗(yàn)室。　　多年來(lái)，他曾經(jīng)擔(dān)任默克藥廠、星巴克、嬌生、時(shí)代集團(tuán)等數(shù)百家企業(yè)的顧問(wèn)，也是許多非營(yíng)利組織諮詢的對(duì)象?！　≡诋?dāng)代企管大師中，柯林斯素以研究嚴(yán)謹(jǐn)而著稱，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》、《財(cái)星》、《哈佛商業(yè)評(píng)論》、《商業(yè)週刊》等著名財(cái)經(jīng)雜誌都曾深入報(bào)導(dǎo)他的研究及理論?！　≈小痘鶚I(yè)長(zhǎng)青》、《從A到A+》、《從A到A+的社會(huì)》等暢銷(xiāo)巨著，極受學(xué)界、企業(yè)界、非營(yíng)利組織界領(lǐng)導(dǎo)人推崇。《基業(yè)長(zhǎng)青》、《從A到A+》並曾獲得金書(shū)獎(jiǎng)的榮譽(yù)。　  齊若蘭　　臺(tái)大外文系畢業(yè)，美國(guó)北卡羅萊納大學(xué)教堂山校區(qū)新聞碩士，曾任職好時(shí)年出版社、《天下雜誌》、《康健雜誌》。譯作包括《數(shù)位革命》、《目標(biāo)》、《複雜》、《彼得．杜拉克的管理聖經(jīng)》、《從A到A+》、《基業(yè)長(zhǎng)青》、《毒舌頭與夢(mèng)想家》、《數(shù)學(xué)高手特訓(xùn)班》、《最後一個(gè)甜甜圈不要拿》、《真希望20歲就懂的事》、《杜拉克談高效能的5個(gè)習(xí)慣》等，及合譯《科技頑童沃茲尼克》；並曾採(cǎi)訪整理《棋局雙贏──苗豐強(qiáng)的全球化策略》，以及參與Discovery頻道【臺(tái)灣人物誌】《西瓜大王陳文郁》、《趨勢(shì)科技張明正》劇本編寫(xiě)。

書(shū)籍目錄

導(dǎo)讀 戒慎恐懼，巨人不?。觳ネ扑]文 打造「利他」的社會(huì)企業(yè)價(jià)值觀／劉克振推薦文 知人者智，知足者富／黃崇興 推薦文 把Nice當(dāng)做紀(jì)律天天實(shí)行／王文華感謝辭自序 尋找避免衰敗的祕(mì)訣前言 厄運(yùn)，總是悄然掩至導(dǎo)論 企業(yè)衰敗的五階段第一階段　成功之後的傲慢自負(fù)第二階段　不知節(jié)制、不斷追求更多、更快、更大第三階段　輕忽風(fēng)險(xiǎn)，罔顧危險(xiǎn)第四階段　病急亂投醫(yī)第五階段　放棄掙扎，變得無(wú)足輕重或走向敗亡結(jié)語(yǔ) 谷底翻身，希望在人間附錄 附錄1 衰敗公司的篩選標(biāo)準(zhǔn)附錄2 對(duì)照組成功公司的篩選標(biāo)準(zhǔn)附錄3 房利美和二○○八年的金融危機(jī)附錄4A 「公司之所以衰敗，不見(jiàn)得是因?yàn)樽詽M」的證據(jù)附錄4B 衰敗公司「病急亂投醫(yī)」的證據(jù)附錄5 怎麼樣才能把「對(duì)的人」擺在關(guān)鍵位子？附錄6A 谷底翻身的案例：IBM附錄6B谷底翻身的案例：紐可鋼鐵公司附錄6C谷底翻身的案例：諾斯壯附錄7「從優(yōu)秀到卓越」的架構(gòu)之觀念整理

章節(jié)摘錄

　　尋找避免衰敗的祕(mì)訣　　柯林斯　　我的感覺(jué)有點(diǎn)像一條不小心吞下兩個(gè)大西瓜的蛇。剛開(kāi)始的時(shí)候，我心裡盤(pán)算的只不過(guò)是寫(xiě)一篇短文。其實(shí)當(dāng)時(shí)我和同事漢森（Morten Hansen）進(jìn)行了六年的研究計(jì)畫(huà)已接近收尾階段，那才是我下一本「正?！购穸鹊臅?shū)，探討的是當(dāng)周遭世界失控亂轉(zhuǎn)時(shí)，怎麼樣才能在狂風(fēng)暴雨下安然度過(guò)危機(jī)、屹立不搖。這篇短文原本只是長(zhǎng)期研究中的消遣之作?！　　　】墒?，「為什麼A+巨人也會(huì)倒下」這個(gè)問(wèn)題卻完全不聽(tīng)指揮，不肯停留在一篇文章的格局內(nèi)，而演變成這本小書(shū)。我也曾考慮過(guò)，是不是暫且擱置這個(gè)計(jì)畫(huà)，等完成另外那本書(shū)之後再說(shuō)?？墒峭蝗恢g，巨人真的開(kāi)始倒下了，彷彿一堆巨大的骨牌般，在我們身邊接二連三地崩塌、碎裂。　　　　二○○八年九月二十五日我撰寫(xiě)這篇〈自序〉時(shí)，剛好坐在一架聯(lián)合航空的空中巴士?jī)?nèi)，看著窗外紐約曼哈頓天際線的著名建築，想到那裡正發(fā)生一連串驚天動(dòng)地的大變化，內(nèi)心也波濤洶湧：　　　　● 原本在美國(guó)《財(cái)星》雜誌（Fortune）五百大排行榜上名列一百五十六名的大企業(yè)貝爾斯登（Bear Stearns），一夕之間就砰然倒塌，消失不見(jiàn)，只經(jīng)過(guò)一個(gè)週末的倉(cāng)促談判，便在絕望下把整家企業(yè)賣(mài)給摩根大通（JPMorgan Chase）?！　　?有一百五十八年光輝歷史的投資銀行雷曼兄弟（Lehman Brothers）在持續(xù)的成長(zhǎng)和成功之後，突然崩潰瓦解、申請(qǐng)破產(chǎn)；房利美（Fannie Mae）和房地美（Freddie Mac）在美國(guó)政府監(jiān)管下形同癱瘓；　　● 長(zhǎng)期象徵美國(guó)牛市精神、拚命向前衝的美林公司（Merrill Lynch），居然也豎起白旗、遭到購(gòu)併?！　　?華盛頓互惠銀行（Washington Mutual）則跌跌撞撞地在危險(xiǎn)邊緣掙扎求生，很可能成為史上最大的商業(yè)銀行失敗個(gè)案?！　　?美國(guó)政府大動(dòng)作地接管了一堆私人資產(chǎn)，規(guī)模之大為七十年來(lái)僅見(jiàn)，拚老命想要避免另一次經(jīng)濟(jì)大蕭條。　　但是我必須說(shuō)清楚，《為什麼A+巨人也會(huì)倒下》寫(xiě)的可不是二○○八年的華爾街金融危機(jī)，更不打算探討如何修補(bǔ)已經(jīng)失靈的資本市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)機(jī)制。本書(shū)的起源其實(shí)要回溯到三年前，當(dāng)時(shí)我愈來(lái)愈好奇，為什麼歷史上最偉大的企業(yè)或組織也會(huì)倒下（包括我們?cè)凇痘鶚I(yè)長(zhǎng)青》〔Built to Last〕及《從A到A+》〔Good to Great〕這兩本書(shū)裡研究分析過(guò)、一度光芒萬(wàn)丈的某些企業(yè)）。因此，這本書(shū)的主要目的是提供一些經(jīng)由研究而得出的觀點(diǎn)，以了解組織的衰敗到底是如何發(fā)生的——包括許多原本似乎所向無(wú)敵、強(qiáng)大無(wú)比的企業(yè)如何走上失敗之路，好讓目前的領(lǐng)導(dǎo)人有機(jī)會(huì)免於重蹈覆轍，墮入悲慘的命運(yùn)。　　　　我們的本意並非要幸災(zāi)樂(lè)禍地月旦一度勢(shì)不可擋、而今卻衰頹崩塌的企業(yè)巨人，而是試圖探究我們能從這些事件中學(xué)到什麼，以及如何將之應(yīng)用到我們自身的狀況中。了解這些篇章裡描述的五個(gè)衰敗階段之後，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該避免讓組織直線墜落谷底，從人人稱羨變得無(wú)足輕重，或至少可以降低衰敗發(fā)生的機(jī)率。其實(shí)衰敗是可以避免的：企業(yè)可以及早偵測(cè)到衰敗的種子。而且只要還沒(méi)有墮入第五階段，還是有可能逆轉(zhuǎn)衰敗的過(guò)程，反敗為勝。A+組織或企業(yè)雖然有可能倒下，但通常也都可以重新站起來(lái)！

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