杜拉克談高效能的5個習(xí)慣

前言

　　依照目前一般人對「領(lǐng)導(dǎo)人」的定義，高效能的管理者不一定是好的領(lǐng)導(dǎo)人。例如，美國前總統(tǒng)杜魯門（Harry Truman）毫無領(lǐng)袖魅力，然而他幾乎是美國史上效能最高的執(zhí)行長之一。同樣的，我在長達(dá)六十五年的企管顧問生涯中，曾經(jīng)和無數(shù)企業(yè)及非營利組織的執(zhí)行長合作過，其中最出色的人才往往不是一般人刻板印象中的領(lǐng)導(dǎo)人類型。他們無論是個性、態(tài)度、價值觀、長短處都各不相同，從活潑外向到近乎孤僻、從個性隨和到控制慾強(qiáng)、從慷慨大方到節(jié)儉吝嗇，什麼樣的人都有?！　∷麄冎阅苷宫F(xiàn)高效能，是因為他們都能遵循以下八種做法：　　他們會問：「需要完成的工作有哪些？」　　他們會問：「對公司而言，什麼是對的事情？」　　他們發(fā)展出行動方案?！　∷麄冐?fù)起決策的責(zé)任?！　∷麄冐?fù)起溝通的責(zé)任?！　∷麄兙劢轨稒C(jī)會，而非問題上。　　他們召開建設(shè)性的會議。　　他們在思考時和言談間，想的和說的都是「我們」，而不是「我」?！　☆^兩項做法能提供他們所需的知識，接下來的四項做法幫助他們把知識轉(zhuǎn)化為有效的行動。最後兩項做法確保組織上上下下都有責(zé)任感和有擔(dān)當(dāng)?！　⌒枰鍪颤N？　　第一個做法是問：「需要做什麼」。請注意，不是問：「我想做什麼？」而是：「需要做什麼？」詢問有哪些工作需要完成，並且認(rèn)真思考這個問題，是成功管理的重要步驟。即使是最幹練的管理者，都可能因為沒有問這個問題，而變得缺乏效能。當(dāng)杜魯門在一九四五年當(dāng)選美國總統(tǒng)時，他很清楚自己想做什麼：他想要完成羅斯福新政中的經(jīng)濟(jì)改革和社會改革，這些改革由於二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)而遲遲沒有推動。但是當(dāng)杜魯門問道：需要做的事情有哪些時，他領(lǐng)悟到，外交絕對是首要之務(wù)?！　§妒牵煤冒才抛约旱墓ぷ鲿r間，每天一上班，就由美國國務(wù)卿和國防部長說明外交政策。結(jié)果，他成為美國史上在外交事務(wù)上效能最高的總統(tǒng)。他遏止共黨勢力在歐洲和亞洲擴(kuò)張，同時又透過馬歇爾計畫，啟動了全世界隨後五十年的經(jīng)濟(jì)成長。同樣的，當(dāng)威爾許（Jack Welch）接任奇異公司執(zhí)行長時，他了解奇異公司需要完成的工作不是他想推動的海外擴(kuò)張計畫，而是設(shè)法淘汰無法在產(chǎn)業(yè)中居數(shù)一數(shù)二地位的奇異事業(yè)，無論這些事業(yè)目前有多麼賺錢?！　　感枰瓿傻墓ぷ饔心男?？」這個問題的答案往往包含了不只一個緊急任務(wù)，但高效能的管理者不會一心多用，他們會儘可能集中心力於一項工作上。如果他們也和少數(shù)人一樣，每天都需要在工作步調(diào)上有一些變化，才能表現(xiàn)得最好，那麼他們會挑選兩件事情來優(yōu)先處理。我從來沒有碰到過任何能一心多用、但仍然展現(xiàn)高效能的管理者。因此，在詢問：「需要完成的工作有哪些？」後，高效能的管理者會設(shè)定優(yōu)先順序，並且固守排定的優(yōu)先順序。對企業(yè)執(zhí)行長而言，首要之務(wù)可能是重新界定公司的使命。　　對部門主管而言，首要之務(wù)可能是重新界定自己負(fù)責(zé)的單位與總公司的關(guān)係。其他工作，無論有多麼重要或多麼吸引人，都必須暫時延後處理。不過在完成了原本的首要任務(wù)後，管理者應(yīng)該重新設(shè)定優(yōu)先順序，而不是開始做原始清單上的第二項工作。他會問：「那麼，我現(xiàn)在需要做什麼？」通常這個問題會引發(fā)不同於原始清單的新優(yōu)先順序。我們要再度以美國最著名的企業(yè)執(zhí)行長為例：根據(jù)威爾許的自傳，他每隔五年就會自問：「我現(xiàn)在需要做什麼？」而且每一次都因此設(shè)定了新的優(yōu)先順序。　　但是威爾許在決定未來五年要將心力專注於哪些事之前，也會仔細(xì)思考另外一個問題。他問自己，在最需要他投入心力的兩、三項工作中，自己最適合承擔(dān)哪一項工作。然後他就專注於這項工作，其他工作則授權(quán)他人處理。高效能的管理者總是專注於自己最擅長、做得特別好的工作上。他們知道，如果最高主管展現(xiàn)高效能，那麼公司也會表現(xiàn)出色，反之，如果最高主管表現(xiàn)不好，公司業(yè)績也就乏善可陳?！　径?，這樣做「對」嗎？　　高效能的管理者的第二個做法（和第一個做法同樣重要）是問：「對公司而言，這樣做『對』嗎？」他們不會問對公司老闆、股價、員工或主管而言，這件事對不對？他們當(dāng)然很清楚，要有效執(zhí)行決策，決策能不能獲得股東、員工和主管的支持（或至少默許），非常重要。但他們也知道，任何決策如果對公司而言不是正確的決策，那麼對其他利害關(guān)係人而言，都不會是正確的決策。對於家族企業(yè)的管理者而言（無論在任何國家，大多數(shù)的企業(yè)都是家族企業(yè)），第二個做法尤其重要，尤其在面對有關(guān)人的決策時。在成功的家族企業(yè)中，唯有當(dāng)家族成員的表現(xiàn)大幅凌駕於同層級的其他員工的表現(xiàn)時，才能獲得升遷機(jī)會?！　”确秸f，早期杜邦公司（DuPont）是家族企業(yè)，所有高階經(jīng)理人都是杜邦家族成員（只有主計人員和律師除外）。杜邦創(chuàng)辦人的所有子孫都有權(quán)在公司獲得最基層的職位。杜邦有個主要由非家族成員的經(jīng)理人所組成委員會，唯有當(dāng)這個委員會評估家族成員的表現(xiàn)凌駕同階層的所有其他員工之上時，家族成員才能獲得拔擢，從基層往上升。英國最成功的家族企業(yè)利昂公司（J. Lyons & Company，目前隸屬一家重要企業(yè)集團(tuán)）曾經(jīng)是英國飲食服務(wù)業(yè)和旅館業(yè)的龍頭，他們百年來也一直遵循相同的原則。單單問「對公司而言，什麼是正確的決策？」，並不能擔(dān)保你們作出正確的決策。因為即便最出色的管理者都不過是凡人，難免犯錯，也懷有偏見。但是如果不問這個問題，卻一定會導(dǎo)致錯誤決策?！　』嫯嫗樾袆印　」芾碚叨际亲鍪碌娜?，他們執(zhí)行任務(wù)。除非能將知識化為行動，否則對管理者而言，知識毫無用處。但在採取行動之前，管理者必須預(yù)先規(guī)劃。他必須思考想要達(dá)到的成果、可能的限制、未來如何修正、檢核點(diǎn)為何，以及如何運(yùn)用時間。首先，管理者透過「在未來的一年半到兩年，公司應(yīng)該會期望我有什麼貢獻(xiàn)？我會致力於達(dá)到什麼成果？在什麼期限之前完成任務(wù)？」這個問題，來界定想要達(dá)到的成果。然後他會思考行動的限制：「這樣的做法是否合乎倫理？能否為組織內(nèi)部接受？是否合法？是否符合組織的使命、價值和政策？」即使答案是肯定的，也無法保證行動一定有成效。但如果違反這些限制，就一定是不正確的行動，而且也達(dá)不到效果?！　⌒袆臃桨钢皇切嬉庀?，而非承諾，因此一定不能變成一種束縛。行動方案一定要時常修正，因為每一次成功都會開創(chuàng)造新機(jī)會，每一次失敗亦然。而且每當(dāng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、市場、尤其是企業(yè)中的人發(fā)生變動時，行動方案也必須有所調(diào)整。任何書面計畫都必須預(yù)留修正的彈性?！　〕酥?，行動方案應(yīng)該建立查核系統(tǒng)，檢視成果是否合乎預(yù)期。高效能的管理者通常都會在行動方案中規(guī)劃兩個檢核點(diǎn)。第一個檢核點(diǎn)是計畫進(jìn)行到一半時；比方說，九個月的時候。第二個檢核點(diǎn)則是在計畫結(jié)束後，擬定下一次行動方案前?！　∽钺?，管理者必須根據(jù)行動方案來管理時間。時間乃是管理者最稀少、也最寶貴的資源。而組織－－不管是政府機(jī)構(gòu)、企業(yè)或非營利組織－－往往在無形中浪費(fèi)很多時間。除非行動方案能主宰管理者運(yùn)用時間的方式，否則也是枉然。據(jù)說拿破崙曾經(jīng)說過，沒有一場勝戰(zhàn)是依照原本的計畫打贏的，然而拿破崙仍然比過去任何將領(lǐng)都更周詳?shù)匾?guī)劃每一場戰(zhàn)役。如果缺乏行動方案，管理者就會變成突發(fā)事件的俘虜。如果管理者在事件演變過程中，沒能根據(jù)實(shí)際狀況，對原本的計畫進(jìn)行查核檢討，就無從得知哪些事件的確影響重大，哪些只不過是不相干的雜音而已?！　」芾碚邔⒂嫯嫽癁樾袆訒r，必須特別留意決策、溝通、機(jī)會（相對於問題）和會議。以下會逐一探討這些議題?！　∮行У臎Q策　　決策一直到公佈時，才算真正完成?！　∮烧l負(fù)責(zé)執(zhí)行？　　完成期限為何？　　這項決策將影響哪些人，因此他們必須了解並贊同這項決策，或至少不會強(qiáng)烈反對，必須告知哪些人這項決策，即使決策不會直接影響到他們?！　〗M織中的許多決策都因為沒有遵守這些基本原則，以至於窒礙難行。三十年前，我有個客戶在快速成長的日本市場上喪失龍頭地位，問題出在他們在決定與新的日本夥伴合資後，從來沒有釐清誰應(yīng)該負(fù)責(zé)通知買主：新的合作夥伴的產(chǎn)品規(guī)格是用公尺和公斤計算，而非英呎和英鎊，結(jié)果沒有任何人發(fā)佈這個訊息。依照大家預(yù)先同意的時間點(diǎn)，定期檢討決策，和從一開始就謹(jǐn)慎決策同樣重要。因為如此一來，可以在不好的決策造成實(shí)際損害前及早修正。無論是決策執(zhí)行結(jié)果或決策背後的假設(shè)，都可以包含在檢討內(nèi)容中?！　蹲钪匾妥罾щy的決策，也就是有關(guān)人員雇用和升遷的決策，這樣的檢討尤其不可或缺。學(xué)者在研究有關(guān)人的決策時發(fā)現(xiàn)，這類決策只有三分之一算是真正成功的決策；三分之一很可能既不成功，也不算失??；另外三分之一則明顯失敗。高效能的管理者明白這點(diǎn)，因此會（在決策六個月到九個月後）檢討有關(guān)人的決策所獲致的成果。如果他們發(fā)現(xiàn)決策並沒有達(dá)到預(yù)期成果，他們不會作出人員績效不佳的結(jié)論，而會推斷自己犯了錯誤。在管理良好的企業(yè)中，大家都明白，如果員工在新職位上表現(xiàn)不佳，尤其是在升遷後表現(xiàn)不佳，該受指責(zé)的人可能不是這位員工?！　榱私M織和同事著想，管理者也不應(yīng)該容忍表現(xiàn)不佳的員工繼續(xù)留在重要職位上?？冃Р患鸦蛟S不是員工的錯，但即使如此，還是必須將他們調(diào)離重要職位。組織應(yīng)該容許無法達(dá)到新職位要求的員工有機(jī)會回到與過去職級和薪水相當(dāng)?shù)穆毼簧?。但一般公司很少容許員工有這樣的選擇，至少當(dāng)雇主是美國公司時，這類員工通常都自願離職。但是，單單容許員工有這樣的選擇，就會產(chǎn)生很大的效果，能鼓勵員工離開他們覺得安全自在的職位，承擔(dān)風(fēng)險較高的新任務(wù)。組織的績效端賴員工是否願意承擔(dān)這類的風(fēng)險?！　∠到y(tǒng)化檢討決策也是自我發(fā)展的有效工具，可以檢視決策的成果是否符合預(yù)期，讓管理者了解自己的長處何在、有哪些地方需要改進(jìn)、還欠缺哪些知識或資訊、看清楚自己有哪些偏頗之處。系統(tǒng)化檢討決策往往能顯示管理者的決策之所以缺乏成效，是因為他們沒有把對的人放在對的位子上。將最優(yōu)秀的人才放對位置是非常重要而困難的工作，許多管理者往往輕忽這點(diǎn)，有一部分是因為優(yōu)秀的人才通常都已經(jīng)非常忙碌。系統(tǒng)化地檢討決策也能暴露管理者自身的缺點(diǎn)，尤其是他們無法勝任之處。碰到這些領(lǐng)域時，聰明的管理者將不作決定，也不採取行動，而授權(quán)部屬代勞。每個人都有自己比較不擅長的領(lǐng)域，世界上沒有全能的管理天才?！　〈蠖鄶?shù)針對決策的討論都假定只有高階主管才作決策，或唯有高階主管的決策才是重要決策。這是很危險的誤解。從專業(yè)人員到第一線的督導(dǎo)人員，組織的每個層級都需要作決策。在以知識為基礎(chǔ)的組織中，這些低階的決策者極為重要。知識工作者應(yīng)該比別人更清楚自己的專業(yè)領(lǐng)域（比方說稅務(wù)會計），所以他們的決策很可能影響整個公司。無論在組織的任何層級，制定好的決策都是非常重要的能力。知識型組織需要明確教導(dǎo)每一個員工作決策的技巧?！　〕袚?dān)溝通的責(zé)任　　高效能的管理者會努力讓別人了解他們的行動方案和資訊需求，也就是說，他們會告知同事他們的計畫，同時請同事（包括上司、部屬和同僚）給意見。同時，他們也讓每個人知道要完成任務(wù)，他們需要哪些資訊。部屬必須提供上司哪些資訊通常都受到最多注意，但管理者也同樣需要注意到同事和上司的資訊需求?！　∪家莅图{德（Chester Barnard）在一九三八年出版的經(jīng)典巨著《管理者的功能》（The Functions of the Executives）之賜，我們現(xiàn)在都明白，組織的維繫有賴於資訊的流通，而非靠公司所有權(quán)或指揮系統(tǒng)來維繫。然而還是有許多管理者認(rèn)為資訊流通只是資訊專家（例如會計師）的工作。結(jié)果他們獲得了大量既不需要、也無法運(yùn)用的資訊，反而得不到什麼他們真正需要的資訊。針對這個問題，最好的解決辦法就是，每位管理者釐清他需要哪些資訊，要求取得這些資訊，同時不斷施壓，直到獲得資訊為止?！　Ｗ㈧稒C(jī)會　　優(yōu)秀的管理者會聚焦於機(jī)會，而不是問題。當(dāng)然，問題必須受到關(guān)照，不能把問題藏起來不看。但是無論解決問題是多麼必要，單靠解決問題只能防止損害，而無法產(chǎn)生成效。好好開拓機(jī)會卻能產(chǎn)生成果。　　高效能的管理者尤其將改變視為機(jī)會，而不是威脅。他們會有系統(tǒng)地觀察公司內(nèi)外的改變，問：「我們?nèi)绾尾拍芾眠@次改變，把它變成公司的機(jī)會？」更明確地說，管理者會從以下七種情勢中尋找機(jī)會：　　自己的公司、競爭對手或所處的產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)意料之外的成功或失??；市場、流程、產(chǎn)品或服務(wù)的現(xiàn)況和未來可能的發(fā)展之間的差距（比方說，十九世紀(jì)的紙業(yè)指利用每棵樹木的十分之一來製造木槳，完全忽略、也浪費(fèi)了樹木其餘十分之九的部份可能的利用價值）；公司內(nèi)外在流程、產(chǎn)品或服務(wù)上的創(chuàng)新；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)上的改變；人口結(jié)構(gòu)；心態(tài)、價值觀、認(rèn)知、氛圍或意義上的改變；新知識或新科技?！　「咝艿墓芾碚咭矔O(shè)法不讓問題掩蓋住機(jī)會。在大部分的公司裡，每個月主管報告的第一頁都必須列出關(guān)鍵問題。更聰明的做法是先列出機(jī)會，第二頁才列出問題。除非真的大難臨頭，否則應(yīng)該在分析完機(jī)會，並決定了適當(dāng)?shù)囊驊?yīng)方式後，才開始討論問題。聚焦於機(jī)會的另外一個層面是用人。高效能的管理者會讓最優(yōu)秀的人才因應(yīng)機(jī)會，而不是處理問題。其中一個辦法是要求每一位主管每半年整理兩份清單，一張清單上列出公司的機(jī)會，另外一張則列出整個公司裡表現(xiàn)最出色的員工。經(jīng)過討論後，將最優(yōu)秀的員工和最好的機(jī)會作最佳組合。順帶一提，日本的大企業(yè)或政府部門認(rèn)為這樣的配對工作是人力資源的主要職責(zé)，這種做法也成為日本企業(yè)的關(guān)鍵優(yōu)勢之一?！　≌匍_有效的會議　　要召開高效能的會議，關(guān)鍵在於應(yīng)該事先決定這是哪一種會議。不同型態(tài)的會議需要不同的準(zhǔn)備方式，而且會產(chǎn)出不同的成果：準(zhǔn)備宣言、公告或新聞稿的會議。會議要有成效，必須有人事先準(zhǔn)備好草稿。預(yù)先指派一個人在會議結(jié)束時發(fā)布最後定案的版本。宣佈事情的會議－－例如宣佈組織變革。這種會議的內(nèi)容應(yīng)該完全侷限於宣佈事情和討論這件事上。聽取某人報告的會議。會議中應(yīng)該只討論他的報告。　　會議中的報告者有好幾位或所有與會者都作報告。討論的內(nèi)容應(yīng)該侷限於釐清報告內(nèi)容或是根本不作討論。有時候，會議中會針對每個報告有一小段討論時間，讓與會者問問題。如果是這類會議的話，那麼應(yīng)該在開會前就先把書面報告發(fā)給所有與會者。在這類會議中，所有的報告都不應(yīng)該超出預(yù)定時間，例如只能報告十五分鐘。會議的目的是向召開會議的主管報告。主管應(yīng)該專心聆聽並問問題。他應(yīng)該作總結(jié)，但不作報告。　　有的會議唯一的功能只是讓所有與會者與管理者共聚一堂。史佩爾曼樞機(jī)主教（Cardinal Spellman）的早餐和晚餐會議就屬於這一類。這類會議根本不可能有成效，而是階級的懲罰。高階主管想要達(dá)到高效能，就應(yīng)該防止這類會議阻礙日常工作。例如史佩爾曼主教之所以效能很高，主要是因為他把這類會議侷限於早餐和晚餐時間，而其餘上班時間都不召開這類會議。要讓會議有成效，必須有良好的自我紀(jì)律，管理者必須決定採取哪一種會議型態(tài)最適當(dāng)，然後就堅持那樣的會議形式，同時一旦會議目的已經(jīng)達(dá)成，就必須結(jié)束會議。好的管理者不會在此時又提出另外一個討論議題，而會作個總結(jié)，然後散會?！　×己玫尼崂m(xù)追蹤和會議本身同樣重要。在這方面，史?。ˋlfred Sloan）可說是箇中翹楚，史隆也是我認(rèn)識的企業(yè)主管中效能最高的一位。史隆從一九二○年代到一九五○年代領(lǐng)導(dǎo)通用汽車公司，他每週工作六天，每天都把大部分的時間花在開會上－－每星期有三天參加正式的委員會會議，另外三天則和通用汽車的個別主管或一小群主管開特別會議。召開正式會議時，史隆一開始就會先宣佈會議的目的，然後就專心聆聽。他從來不作筆記，除非需要釐清某些觀點(diǎn)，否則他也很少發(fā)言?！　≡跁h結(jié)束前，他會作個總結(jié)，謝謝所有與會者，然後離開會議室。然後他立刻寫下一份簡短的備忘錄給與會者之一，總結(jié)會議中的討論及結(jié)論，並且詳細(xì)說明會議中決定的工作事項（包括針對這個主題召開另外一場會議或研究某個議題）。他會註明工作完成期限及負(fù)責(zé)的主管，然後把備忘錄影本發(fā)給每一位與會者。透過這些備忘錄，史隆成為一位高效能的傑出管理者。高效能的管理者很清楚任何會議如果沒有成效，就完全是在浪費(fèi)時間?！　∠氲暮驼f的都是「我們」　　最後一個做法是：思考和言談間不要只針對「我」，而必須想的和說的都是「我們」。高效能的管理者知道自己必須負(fù)起最終的責(zé)任，這部份的責(zé)任無法和別人分?jǐn)?，也無法授「責(zé)」給他人。但他們之所以掌握權(quán)力，是因為得到組織的信任。也就是說，他們在考量自己的需求和機(jī)會之前，必須先考量組織的需求和機(jī)會。這句話聽起來很簡單，但需要嚴(yán)格遵循?！　∥覀儎倓偺接懥烁咝芄芾碚叩陌朔N做法。最後，我要額外和大家分享一個做法。這個做法太重要了，我要把它提升成為一項規(guī)則：先聽，再說。高效能的管理者儘管個性、長處、弱點(diǎn)、價值觀和信念都大不相同，但他們有一個共通點(diǎn)－－都能完成對的事情。有些人生來就有高效能，但社會對於高效能管理者的需求實(shí)在太大了，單靠天賦異稟的天才顯然不敷所需。高效能是一種修練，一種紀(jì)律，因此可以學(xué)習(xí)，也必須學(xué)會。

內(nèi)容概要

　　高效率只是「快」，高效能是「又快又好」。如何做「對」的事，而不單是把事情做對，必須養(yǎng)成杜拉克的五個高效能的習(xí)慣。這是能讓你一生受用無窮的書，連故總統(tǒng)蔣經(jīng)國都曾向所有公務(wù)人員推薦此書！　　本書是彼得．杜拉克奠定管理大師地位最重要的著作之一，書中提出高效能的管理者最重要的五項工作：時間管理、決定要對組織做出什麼貢獻(xiàn)、知道在哪裡以及如何動員優(yōu)勢才能達(dá)到最大成效、設(shè)定正確的優(yōu)先順序、最後要用透過有效的決策把以上各項整合起來。

作者簡介

彼得．杜拉克（Peter Drucker）1909年出生於維也納。著作多達(dá)四十多本，發(fā)行遍及全球130多個國家，涵蓋管理、經(jīng)濟(jì)、政治及社會學(xué)等各方面，最受推崇的是他在管理學(xué)的原創(chuàng)概念?！改繕?biāo)管理」、「顧客導(dǎo)向」、「知識工作者」、「後資本主義社會」等等，都是 杜拉克率先提出的創(chuàng)見。本書奠定他大師級的不朽地位，之後的著作，則建構(gòu)了他在現(xiàn)代管理學(xué)上的根基，因而被稱為「現(xiàn)代管理學(xué)之父」。前英特爾總裁葛洛夫（Andrew Grove）說：「杜拉克是一盞指引我們的明燈，他的著作讓我們走出迷霧、找到方向?！姑绹渡虡I(yè)周刊》稱讚他為：「當(dāng)代不朽的管理思想大師?！埂度A爾街日報》：「杜拉克是企業(yè)管理的導(dǎo)師。」《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》：「大師中的大師。」

書籍目錄

推薦導(dǎo)讀　成為自己職涯的執(zhí)行長　詹文明 推薦文一　個人與組織的標(biāo)竿　吳壽山 推薦文二　永遠(yuǎn)啟發(fā)世人的大師智慧　許士軍 推薦文三　學(xué)到最佳效能的好書！　戴勝益 序　　言　管理別人，先從管理自己開始 前　　言　高效能是可以學(xué)習(xí)的 總　　論　高效能的五種習(xí)慣 習(xí) 慣 1　了解你的時間 習(xí) 慣 2　問「我可以有什麼貢獻(xiàn)？」 習(xí) 慣 3　善用人之所長 習(xí) 慣 4　先做最重要的事 習(xí) 慣 5　做有效的決策 再論決策　管理者不能不知道的幾件事 結(jié)語　透過自我發(fā)展，提升工作效能

章節(jié)摘錄

　　企管書籍常常探討如何管理別人，本書則把焦點(diǎn)放在如何有效地自我管理。我們無法充分證明我們真的有辦法管理其他人，但我們總是可以管理自己。的確，如果主管無法有效地自我管理，你也不可能期望他有能力管理同事和部屬。管理有很大部分要靠以身作則，而不知道如何達(dá)到工作成效的主管會成為錯誤示範(fàn)?！　∫侠淼卣宫F(xiàn)高效能，管理者單憑聰明才智、努力不懈、或?qū)W識淵博還不夠，效能是截然不同的事情。但另一方面，要展現(xiàn)高效能，並不需要天賦異稟，或具備特殊才能，也不需受過特殊訓(xùn)練。高效能的管理者必須做到某些頗簡單的事情，包括本書將探討的一些做法。但這些做法並非每個人「與生俱來」的習(xí)慣。　　在我四十五年的企管顧問經(jīng)驗中，我曾輔導(dǎo)過大大小小各種組織－－包括企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、工會、醫(yī)院、大學(xué)、社區(qū)服務(wù)，地點(diǎn)則遍佈美國、歐洲、拉丁美洲和日本，和許多主管合作過，我沒有碰到過任何「天生」高效能的主管。所有的高效能主管都是經(jīng)由學(xué)習(xí)，才變得具備高效能。他們?nèi)急仨毦毩?xí)高效能的做法，直到做法變成為習(xí)慣為止。但是努力培養(yǎng)這些習(xí)慣的人都會成功地變成高效能的管理者。我們每個人都可以透過學(xué)習(xí)，成為高效能的管理者，而且也必須學(xué)習(xí)如何提高自己的效能?！　o論是需要兼顧他人績效的經(jīng)理人，或只需為自己的績效負(fù)責(zé)的專業(yè)人士，公司付你薪水，就是希望你展現(xiàn)效能。無論你投入了多少智慧和知識在工作上，也無論你花了多少時間，沒有效能，就沒有「績效」可言。但是大家似乎不太注意管理者的效能問題，這倒是不足為奇，無論對企業(yè)、大型政府機(jī)構(gòu)、工會、大醫(yī)院或大學(xué)而言，組織的觀念畢竟還算新。一百多年前，一般人除了偶爾到郵局寄信之外，很少接觸到大型組織。如果管理者要發(fā)揮高效能，表示組織從裡到外、上上下下都要展現(xiàn)效能?！　∵^去大家?guī)缀醵疾惶枰⒁庹l是高效能的管理者，或擔(dān)心管理者缺乏效能的問題。不過現(xiàn)在可以預(yù)期，大多數(shù)人（尤其是具有相當(dāng)教育程度的人）的工作生涯幾乎都會在某種型態(tài)的組織中度過。在所有已開發(fā)國家中，社會已經(jīng)變成了「組織的社會」。一個人有沒有效能，愈來愈要看他能否在組織中展現(xiàn)效能，能否成為高效能的管理者。一個社會能否展現(xiàn)效能（甚至能否存活），愈來愈需要仰賴組織中的管理者發(fā)揮效能。高效能的管理者很快成為社會的關(guān)鍵資源，無論對初出茅廬的年輕人或打拚了一段時間的職場老將而言，有沒有效能也是個人能否有所成就的必要條件。

媒體關(guān)注與評論

　　杜拉克管理學(xué)家 詹文明導(dǎo)讀　　元智大學(xué)講座教授 許士軍　　長庚大學(xué)管理學(xué)院院長 吳壽山　　交大管理學(xué)院院長 張新立　　總裁學(xué)院創(chuàng)辦人 石滋宜　　王品集團(tuán)董事長 戴勝益　　聯(lián)發(fā)科技董事長 蔡明介　　星巴克總經(jīng)理 徐光宇　　一致推薦

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