大無畏

前言

　　引言　　領(lǐng)導新典範：用「大無畏」迎向不確定　　領(lǐng)導者總是面臨許多的挑戰(zhàn)、機會和決策點。然而，以往由難以饜足的西方消費者所推動，以成長為中心的舊思維已經(jīng)過時，新的方法要求更高層次的創(chuàng)新、創(chuàng)造力，和策略思考。因此在這個新典範中，領(lǐng)導人如何才會成功？　　為了回答這個問題，我在二○一○年展開討論領(lǐng)導力的旅程，和我的團隊實地遠赴世界各地，與美洲、歐洲和亞洲的領(lǐng)導人對談。我們的尋訪是為了讓卓越非凡的領(lǐng)導人分享他們的觀點，了解什麼是領(lǐng)導力，以及如何才能激勵他人追隨。我們採訪了三大洲的領(lǐng)導人：除了幾位執(zhí)行長之外，還有一位舉世最富有的成功創(chuàng)業(yè)家、在阿富汗領(lǐng)導美軍的軍事將領(lǐng)、紐約市長、一位主權(quán)國家的前總統(tǒng)，以及美國勝場最多的美式足球教練，幾乎全是我們多年來有幸目睹享譽世界舞臺的成功要角。有些受訪的人物則是第一次與我們見面?！　∮擅恳淮蔚恼勗捴校野l(fā)現(xiàn)一個教人驚訝的共同點：每一位領(lǐng)導者對於可能面臨的失敗，有時甚至是必然的失敗，都表現(xiàn)出極大的勇氣。在這種不確定性面前，他們利用內(nèi)在的力量，為各種可能而奮鬥，沒有因失敗的風險而癱瘓?！　　复鬅o畏」並不意味著領(lǐng)導人從來沒有失敗過，或他們將來不會失敗。它並不等同於自以為是或虛張聲勢，而是正好相反。著名的籃球教練約翰．伍登（John Wooden）曾經(jīng)說過：「成功沒有盡頭，失敗不會致命，重要的是要有勇氣?！埂　∫苍S沒有人能比富蘭克林．「小子」．哈根貝克中將（Lt. General Franklin L. ”Buster” Hagenbeck）更加明白，他在二○○二年率領(lǐng)部隊在殘酷惡劣的冬季環(huán)境下，沿著阿富汗和巴基斯坦邊境與外來的蓋達基地組織作戰(zhàn)。他說：「堪當大任的領(lǐng)導人能夠完成使命，不會讓他們的部屬冒不必要的風險?！刮覀冊谖鼽c軍校會面時，他這麼告訴我?！　∥纳？怂梗╒icente Fox）冒險對抗他國家的主要政黨—憲政革命黨，即使他的家庭牧場和其他土地所有權(quán)有可能受到報復。?？怂箒K沒有安靜地退出，反而競逐大位，並成為第一位反對黨總統(tǒng)，結(jié)束憲政革命黨在墨西哥七十一年的政權(quán)。　　以建設住得起的住房為夢想，伊萊．布洛德（Eli Broad）甘冒風險，為消費者提供創(chuàng)新的設計。布洛德堅守他的願景，不理會否定他的人，後來又成立了兩家《財星》五百大企業(yè)，如今他是億萬富翁慈善家?！　∮糜職饷鎸χ袊醒胗嫯嫿?jīng)濟看似難以踰越的障礙，柳傳志夢想建立一個有朝一日能成為中國ＩＢＭ的公司。公司剛創(chuàng)辦時，只有十一名員工。但在經(jīng)歷二十年的努力與許多障礙之後，柳傳志的公司聯(lián)想集團買下了如假包換的ＩＢＭ個人電腦事業(yè)單位。　　如同這些傑出領(lǐng)導人在這本書中所闡明的，無懼失敗是領(lǐng)導力的先決條件。但是這種讓領(lǐng)導者衝鋒陷陣的大無畏從何而來？他們?nèi)绾渭钭冯S者面對風險和不確定性，並發(fā)揮到超越他們認為可能的極限？　　要了解每一件重大的努力都可能伴隨失敗的風險或帶來失望的結(jié)果，這需要自信和勇氣。在我們最初的談話中，歐利派卡．卡拉斯沃（Olli-Pekka Kallasvuo）是當時諾基亞的執(zhí)行長，他認為勇氣是最重要的素質(zhì)，因為領(lǐng)導者總會面臨失敗的可能性。幾個月後，卡拉斯沃由他在諾基亞的職位下臺，表現(xiàn)出真正的領(lǐng)袖風範，雖然這個結(jié)果並沒有依照他的計畫，不盡如人意，但他對這個奉獻了三十多年的公司依舊保持忠誠，並承擔義務。　　偶爾會失敗的潛在風險，並不會阻止領(lǐng)導人追求夢想，在真正的全球市場創(chuàng)造並抓住機會。即使在困難的時期，窩著不動或躲躲藏藏亦絕非選項。光輝國際在全球金融危機期間也面對這樣的挑戰(zhàn)，雖然我們深深感受到客戶緊縮並減少開支的作法，但我們因應的對策卻是擴展，而不是縮小。我們尋求機會以維持我們的品牌，加快我們的未來發(fā)展，包括完成三項策略購併。因此在二○一○年初，我們才能夠交出業(yè)務強勁成長的成績，遠遠領(lǐng)先同業(yè)?！　‘斘疑钏甲约汉推渌I(lǐng)導人的經(jīng)驗時，我很驚訝地發(fā)現(xiàn)：即使這些領(lǐng)導人都非常成功，但每個人都曾經(jīng)歷某種程度的失敗，這是大家共同的特性。對於我們大多數(shù)人來說，失敗是暫時的，就像一場暴風雨，總會雨過天青。那麼為什麼我們會讓恐懼使我們氣餒？我們真正害怕的是什麼？難道我們的自尊心無法承受失敗的可能性？真正要深思的問題是，如果我們不肯向恐懼屈服，能夠有哪一些更大的成就或達到更大的目標？有哪些是因為別人不以失敗為終點，因此他們能做到而我們卻不能的事物？　　對於失敗最重要的看法並不在挫敗或損失的瞬間，而是發(fā)生在失敗之後所出現(xiàn)的選擇：是要屈服於恐懼，還是要把挫折轉(zhuǎn)變成所學到的教訓。亨利．福特（Henry Ford）說：「失敗是更明智開始的機會?！箾]有執(zhí)行長會不認同這種說法，因為要塑造人的領(lǐng)導力，必須成功和失敗兩者兼具。成功可以灌輸信心，但是失敗才能賦予智慧。伴隨智慧而來的，是在成敗之間建立橋樑所需的內(nèi)心寧靜?！　∥覀冊诠廨x國際的人才培養(yǎng)工作，再加上我們識別有高度潛力新才幹領(lǐng)導人的方法，已經(jīng)產(chǎn)生了一些有趣的發(fā)現(xiàn)，讓我們得以區(qū)分出真正與眾不同的偉大領(lǐng)導者和有能力的好領(lǐng)導人。偉大的領(lǐng)導者能自在地面對模稜兩可、自我矛盾、社會的複雜性和變化，他們不僅願意，也有興趣參與第一次的經(jīng)驗，嘗試偶爾的失敗，並由錯誤中學習?！　‘旑I(lǐng)導者面對潛在的失敗而無所畏懼，他們的好奇心，開放性和勇氣使他們能夠在熟悉職務很久之後，依舊不斷地學習。對自己的信心和自在與高度社會智慧相互平衡，這往往意味著認真地聆聽和適當?shù)鼗貞说男枰蛣訖C，建立有效的團隊，了解別人，和易於親近。　　雖然我們採訪的領(lǐng)導人各有不同的風格、長處和個性，但這些都植根於幾個特性上。我稱這些特性為領(lǐng)導力的「內(nèi)容」和「作法」。「內(nèi)容」指的是領(lǐng)導人必須做什麼，才能領(lǐng)導組織—換句話說，就是他們的目標或策略結(jié)構(gòu)。這些領(lǐng)導人在願景和組織的使命之外，建立一個統(tǒng)一的目的。他們創(chuàng)造策略來達成願景，甄選和培育人才來執(zhí)行策略，衡量和監(jiān)測策略的進展，授權(quán)和激勵員工，並且一路獎勵和慶祝成就。　　領(lǐng)導力的「作法」則是領(lǐng)導人如何著手做他們必須不斷參與的事務。他們會給予期許、引導，和溝通；他們會傾聽、學習，然後領(lǐng)導。在我們整個討論中，這些動詞會不斷出現(xiàn)：領(lǐng)導者如何預見變化、引導大家經(jīng)歷困難、溝通任務和目的、多聽少說、致力於終身學習，然後以這一切為基礎，領(lǐng)導團隊獲得勝利。領(lǐng)導人經(jīng)由這些共同屬性，有信心地實施並執(zhí)行策略，勇往直前，無懼失敗?！　碛腥瞬?，所以有本錢無畏　　雖然領(lǐng)導者必須能夠面對風險，與逆境戰(zhàn)鬥，但沒有能幹的追隨團隊，是無法成功的。這就是我所謂領(lǐng)導者「以人為本」的意義。高效能的領(lǐng)導者了解，人才是組織真正最寶貴的資源。吸引、培養(yǎng)和留住人才是第一要務?！　∮腥苏f九○％的策略在於執(zhí)行，而九○％的執(zhí)行是以人為基礎。儘管過去一個世紀有各種各樣的技術(shù)創(chuàng)新，但一個簡單的原則卻恆久不變：使企業(yè)成功的是人。人促成變化。領(lǐng)導者的團隊必須有合適的人才，他才能有更大的勇氣，面對精打細算之後的風險?！　〖~約市長彭博（Michael Bloomberg）以授權(quán)有才華且願在市府為他工作的人，來執(zhí)行策略?！敢遣皇跈?quán)，就連一半的人都不願來這裡或其他地方工作?！古聿└嬖V我們，給予部屬權(quán)力和責任，能夠構(gòu)建出同心協(xié)力的團隊，提高了每個人的貢獻水準?！　‰m然以人為本的原則看似淺顯易懂，但它其實異常複雜。這不只是聘用人才的問題，更重要的是要保證人們連結(jié)到大於任何個人的目的?！　〖s翰．麥凱斯克（John McKissick）已經(jīng)累積了比其他任何高中、大學，或職業(yè)美式足球教練更多的勝利。因為這樣的成功紀錄，因此在他的南卡羅來納州（South Carolina）桑莫維爾高中（Summerville High School）的球隊可能有多達百名球員也就不足為奇。麥凱斯克身為領(lǐng)導者所做的工作，是把每一個人，無論是明星球員或三線球員，變成有紀律且充滿凝聚力團隊的一份子。　　領(lǐng)導者藉由能力和關(guān)懷來建立團隊：藉著能力，他表現(xiàn)出他所知道的深度，因此灌輸追隨者的信心；同時，在追隨者知道領(lǐng)導者關(guān)懷他們之時，他們也會無所畏懼，並甘冒必要的風險以完成任務。在戰(zhàn)爭中，這些風險就是生和死?！溉绻勘滥汴P(guān)心他們，知道你稱職，就會真的為你賣命，」哈根貝克說。　　激勵和管理一個團隊，需要領(lǐng)導者具有高度的情緒商數(shù)（EQ）。身為醫(yī)師和具有同理心的傾聽者，丹尼爾．華塞拉（Daniel Vasella）學會了閱讀意在言外的肢體語言和情感，這些都是人與人互動的一部分。他後來擔任瑞士藥業(yè)諾華公司（Novartis）的執(zhí)行長，現(xiàn)在則是董事長。他用自己所體認到的內(nèi)容，了解人們的情緒—尤其是恐懼和憤怒，如何影響看法、決策，和行為?！　∪A塞拉還展現(xiàn)了另一種受敬重且有成就領(lǐng)導人共有的重要能力：他們有自知之明。他們明白領(lǐng)導力始於他們身為人的特質(zhì)—因為他們的誠實、謙虛、誠信，而終於個人承擔失敗的責任，而由團隊接受對成功的認可。在這兩者之間，則是長時工作、熱情、永不饜足的競爭精神，卓越的決策，和真正地關(guān)愛他人?！　∥矣浀米约簱喂廨x國際的營運長，正在學習做執(zhí)行長時的一個領(lǐng)導教訓：領(lǐng)導力的重點在於其他人。不論是什麼課題，不論是有人遭到解僱，或告訴你他有嚴重的健康問題，這人離開你的辦公室時，感覺應該比他進來時好。　　作為領(lǐng)導者，重要的不只是你說什麼，而是你沒說什麼。正如諺語所說：「坐而言不如起而行」，這話在高階主管的辦公室最為真實。領(lǐng)導者的所作所為都會發(fā)送訊息，言語可以摧毀最高貴的行動。正如我個人多年來所體驗的，身為領(lǐng)導者有時意味著要保持沉默，比如不要立即回覆憤怒的電子郵件，因為通常比較好的對策是等待。執(zhí)行長不能即興脫稿演出，領(lǐng)導力要求的是反思內(nèi)省，和了解個人言行的影響力?！　‘攬F隊聚在一起時，角色、責任，和職權(quán)必須上由領(lǐng)導人下到追隨者清晰傳達各個部分和更廣闊的願景有什麼樣的關(guān)係。正如由我的組織中，我體會到大家想要也需要知道他們?nèi)绾螌φ麄€過程做出貢獻。等他們明白之後，就會全心全意爭取機會，完成大我?！　鬟_願景，所以能培養(yǎng)人才?！　∨囵B(yǎng)人才非常有效的工具就是願景和使命，我視之為組織的靈魂。經(jīng)由共同的目的，領(lǐng)導者才能不僅在智力上而且也在感情上與團隊連結(jié)。員工會覺得「我們大家一起同在」，因為領(lǐng)導人以熱情傳達了願景，公開分享預期的挑戰(zhàn)和機會，聽取他們的意見回饋，訂定了他們一起探索的路線。這種連結(jié)對當今的組織非常重要，能夠發(fā)掘各式各樣有潛力的人才?！　‘斎?，公司以追求利潤為本業(yè)。但雖然金錢確實提供安全感和物質(zhì)的獎勵，它本身卻不是持續(xù)的動力。比它更強大的，是參與更大目的的感覺，例如，這個組織對社會的貢獻，以及它存在的目的。當組織以共同的目的為基礎，它的願景和使命就成為登高一呼的號召?！　ゴ蟮念I(lǐng)導者知道如何結(jié)合策略與目的。以這樣的方式，在公司達到商業(yè)的目的和目標之時，也可以創(chuàng)造更大的善。例如，身為百事公司執(zhí)行長的努伊帶領(lǐng)她團隊的二十八萬五千名員工達到「目的性績效」：創(chuàng)造持續(xù)的成長，同時也在百事公司所營運的國家成為積極的力量?！　☆I(lǐng)導人光是提出具體的目標是不夠的；他們還必須知道如何去追求這些目標。即使他們已經(jīng)啟程朝著預期的終點前進，依舊需要後備計畫—也可說是替代路線，使他們無所畏懼、滿懷信心地向前邁進。這是策略的要點：如何完成使命或願景。　　光輝國際董事和安盛（AXA）金融集團前執(zhí)行長，愛德華．米勒（Edward Miller）曾經(jīng)問我：一個百分之百完美但只有百分之七十五可執(zhí)行的策略，是否比百分之七十五完美但百分之百可執(zhí)行的策略來得好？米勒認為後者是比較好的，我完全同意?！　榱藥椭鷦e人接受策略和組織的價值，領(lǐng)導者必須公開溝通，並且有極大的透明度。然而，這還不夠，領(lǐng)導人還必須身體力行，實踐策略和組織的價值觀。換句話說，領(lǐng)導者就是訊息本身。要達到這樣的結(jié)果，領(lǐng)導者必須真實、謙遜，和易於親近?！　∧鞲缜翱偨y(tǒng)?？怂乖谒目偨y(tǒng)任期六年佔據(jù)了世界舞臺，但他不因官職和威望而和人民分開，他依舊與人保持聯(lián)繫，以確保他們的需求得到滿足?！肝覀冴P(guān)閉辦公室，到街頭巷尾去，為的就是要確保能服務人群，」他解釋說?！　嵐茉S多偉大的領(lǐng)導人有人格魅力，卻從不讓他們的個性和自我擋在路上。他們知道自己代表的是比自己更大的東西：他們的組織機構(gòu)和他們的職位。他們的頭銜反映了高水準的成就，但重點不在他們身上；是在他們所做的，而不是他們是誰。他們以優(yōu)雅的風格領(lǐng)導，承認他們是他們所代表組織的管家或受託人?！　〗K身學習，所以能調(diào)整願景　　領(lǐng)導者不僅要看到大局，也要注意眼前當下。今天的結(jié)果將決定明天的起點。正如駕駛?cè)擞^看儀表板或飛行員注視操縱盤，領(lǐng)導者也要監(jiān)控和測量，在任何時候都必須不斷地知道發(fā)生了什麼事，尤其必須關(guān)於競爭對手。監(jiān)測和衡量也反映了領(lǐng)導者要不斷上進的個人使命。他們好奇、專注，總是注意機會。領(lǐng)導者想要由每一個經(jīng)驗中學習，不論結(jié)果會是什麼?！　】偠灾?，領(lǐng)導人是終身學習者，他們的好奇心和學習的靈活度是傑出的資產(chǎn)。靈活的學習讓領(lǐng)導人能夠調(diào)整領(lǐng)導力—由他們的風格和技巧組合，選擇出因應每一個新局面所需要的能力，藉此調(diào)整。此外，他們還必須能夠管理改變。測量和監(jiān)測也增強領(lǐng)導者的執(zhí)行能力，藉著界定和磨練最佳的方式，把事情做好。領(lǐng)導人必須對如何組織、建構(gòu)和處理有判斷力?！　　陡槐仁俊放判邪裆厦械谝坏膬|萬富豪卡洛斯．史林（Carlos Slim），就擁有學者的智慧和數(shù)學家的分析能力。自從少年時代，史林由父親那裡學到如何記錄資產(chǎn)負債表之後，就十分重視測量和度量。衡量和監(jiān)測使他能夠承擔風險（以及可能的失?。?，在別人都恐慌而賣出時，他卻反其道而行買進。他父親在墨西哥革命時投資，並再次於一九二九年的股市崩盤時投資，而他也跟隨父親的腳步。史林在墨西哥一九八○年代的經(jīng)濟衰退期間看到機會，接著也在二○○八至二○○九年的全球金融危機看到機會?！　∩頌閳?zhí)行長，我知道我所學到的經(jīng)驗教訓會超越自己，而延伸到企業(yè)。要成為領(lǐng)導者，我必須承諾更深層次的誠實，由對自我的誠實開始，知道我做的好的是什麼，在哪裡可以挑戰(zhàn)自己，去伸展、成長、學習更多。唯一能贏得他人信任和尊重的方法，就是讓他們看到我是什麼樣的人。這種透明度有時令人感到不自在，尤其是對著重隱私的人，但它隨工作而來。無論我在會見高階管理團隊，在論壇上致辭，或指導我兒子的少棒隊，我都是同一個人。任何不一致都會影響別人對我的信任，而這是我所必須爭取的。如果在我的言與行之間有所差距，那麼我的話就會變得一文不值?！　≌\信，當然是雙向的。教任何領(lǐng)導者感到懊惱的，就是別人不願意說實話，而只說他們認為老闆希望聽到的話。人往往因為害怕不論是真實或想像的後果，而不敢說出真話。如果他們在經(jīng)濟和就業(yè)上不能得到安全的保障，就不可能有真正的「言論自由」?！　∩頌轭I(lǐng)導者的我所面對的挑戰(zhàn)，是要確定：其他人可以放心地告訴我實話，不會受到任何懲處，我得確定自己不是造成他們沉默以對，不願發(fā)言的原因。如果我要真相，就得要歡迎和邀請大家說出實話，並以同樣的方式回饋。　　耐心傾聽，所以能虛懷學習　　授權(quán)和激勵別人是領(lǐng)導力的基本要務，這是領(lǐng)導人與管理人有所區(qū)別之處。管理本質(zhì)上是要確定其他人做到被要求該做的事；它是規(guī)範和指導，和平凡的執(zhí)行。而領(lǐng)導力是啟發(fā)，是非凡的力量。領(lǐng)導力專家華倫．巴尼斯（Warren Bennis）寫道：「管理者問如何（how）和何時（when），領(lǐng)導人問什麼（what）和為什麼（why）；管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀?！构芾碚哂嫯?、組織和協(xié)調(diào)，領(lǐng)導者則啟發(fā)和激勵。　　擔任執(zhí)行長的安．穆卡伊（Anne Mulcahy）在二○○一風雨飄搖，大家都不看好的全錄公司，肩負起讓公司起死回生的重大任務。穆卡伊提出了拯救全錄的重組計畫，她不斷地與員工誠實溝通，讓他們知道所面臨挑戰(zhàn)的嚴重性，也給他們現(xiàn)實的希望。這是艱難的平衡，對以業(yè)務代表的職務於一九七六年加入公司的穆卡伊來說，也是個人的使命?！肝覠o時無刻不是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地確保公司生存下去，」她回憶說?！　‘旑I(lǐng)導者真正相信自己團隊的能力，結(jié)果可能會很驚人。人們延伸自己的能力，除去過去自己所害怕的失敗，完成比他們想像更多的成就?！　额I(lǐng)導者，這並不意味著只是空談（比如只是自己滔滔不絕），也意味著必須多傾聽。在德魯．季爾平．佛斯特（Drew Gilpin Faust）擔任哈佛大學校長之時，她用高明的傾聽技巧深入大學的教授及員工，加強與知道她的人聯(lián)繫，也和還不知道她的人建立連結(jié)。福斯特的辦公室採行開放政策，迎來了源源不斷的人，他們來分享他們的思想、觀念，和關(guān)懷，尤其是表達他們認為大學未來的重要關(guān)鍵?！　∥蚁嘈艑γ恳粋€領(lǐng)導人而言，傾聽、學習，再領(lǐng)導是非常重要的。身為執(zhí)行長，我對停頓和沉默愈來愈自在。我會提出問題，讓它在有人回答之前停頓一下。正如本書中所描述的，在我再深入撩撥並刺激問題之後，我保持沉默，願意傾聽，這使得員工開放和坦誠。這樣的經(jīng)驗教我思考關(guān)於沉默和傾聽的重要問題：如果身為領(lǐng)導人的我們少說話，多加耐心地聆聽，能夠得到什麼樣有價值的資訊或情報？　　從錯中學，所以能無懼失敗　　由於這一切都結(jié)合在一起—團隊、目的、策略，因此領(lǐng)導人必須記住，最後該採取最重要的一步：獎勵和慶祝。領(lǐng)導者不能把最後一步視為理所當然，認為公司的年度報告或簡報所傳達的目標達到了，里程碑就實現(xiàn)了。獎勵和慶祝前進道路上的每一步，能夠創(chuàng)造忠誠度、激勵追隨者、鼓勵創(chuàng)造性、提高性能、創(chuàng)造未來的成功?！　∥覀兺谶@裡，由錯誤中學習，並追求下一個勝利。我們不怕失敗，因為我們知道，直到最後之前，沒有真正的終點。我們有勇氣和決心，不僅要達到結(jié)果，也要成為更好的組織、個人，和理所當然的領(lǐng)導者?！　〗酉聛淼恼鹿?jié)，我希望各位讀者能由有能力擔當領(lǐng)導人，並慷慨分享這其中每一步所學到的經(jīng)驗教訓者，得到經(jīng)驗和資訊。他們的經(jīng)驗和實例說明，該如何培養(yǎng)必要的勇氣，發(fā)揮全力，冒該冒的風險，激勵自己和他人，超越你以為可能的成就，想像你所創(chuàng)造出來的未來展望。他們會告訴你如何面對不確定，無懼失敗，大步前進。

內(nèi)容概要

　　12堂標竿領(lǐng)導課，用大無畏迎向不確定　　當金融海嘯、地震風災以迅雷不及掩耳的速度肆虐全球，危及企業(yè)，甚至國家存亡之際，領(lǐng)導人面對的全球經(jīng)濟環(huán)境不確定性與災變、挑戰(zhàn)與使命，尤甚以往。新變局要求更高層次的創(chuàng)新、創(chuàng)造力和策略思考。全球最大領(lǐng)導訓練機構(gòu)光輝公司執(zhí)行長蓋瑞?貝尼森，為了一探領(lǐng)導人如何在加速度的全球巨變中成功突圍？遠赴歐亞美三大洲，親訪各界傑出領(lǐng)袖，與十二位卓越非凡的領(lǐng)導人對談，分享他們的觀點、了解什麼是領(lǐng)導力，以及如何才能激勵他人追隨！　　▓紐約市長麥克?彭博：授權(quán)，與團隊站在同一陣線　　彭博的領(lǐng)導風格，一言以蔽之：「授權(quán)和委託」。「只有授予權(quán)力，才能吸引優(yōu)秀人才加入……我的工作是招募、吸引，與酬謝員工；提供道德規(guī)範的指針，根據(jù)組織中不同的需要，配合他們的技能，不論是在公司，還是在政府機構(gòu)裡；然後，確保他們互助合作。並在失控前找出問題，提出建議?！埂　〃埬鞲缜翱偨y(tǒng)文森??？怂梗褐t遜，必須養(yǎng)成的本分　　領(lǐng)導人爬得愈高，就離他們發(fā)跡的地方愈遠。危險的是，成功會減少他們的謙遜，使他們脫離現(xiàn)實，與社會大眾隔絕?！冈S多誘惑會破壞你的謙遜。你必須養(yǎng)成這種謙遜的本分，並且畢生為此努力。尤其在你有權(quán)有勢時，很容易落到另一邊的陣營。在我身為總統(tǒng)時，我會到人群中與民眾交談。現(xiàn)在我仍然這麼做。我走在街上，民眾會走過來。我十分容易接近，伸手可及。」　　▓世界首富卡洛斯?史林：創(chuàng)業(yè)家精神，對你的事業(yè)投資再投資　　在許多方面，史林讓人想到另一位億萬富翁──巴菲特，這位精明的投資者不斷尋找因為市場條件或其他原因而遭低估的紮實企業(yè)。資產(chǎn)之所以遭到低估，是因為情勢不利，甚或恐慌。不過，他能夠策略性地投資，並在這個過程中建立精彩的投資組合。「有些時候，通常非常昂貴的事物會來到非常低的價格。在商場，你要在情況不利時投資。在這種時候投資，使你能比競爭對手處於更有利的地位。在經(jīng)濟衰退時，你的競爭對手不投資，就把優(yōu)勢拱手讓給了你。」　　▓諾基亞前總裁歐利派卡?卡拉斯沃：勇氣，泰然面對失敗的可能　　卡拉斯沃認為灌輸他所帶領(lǐng)的員工信心，是他的責任。在不確定或挑戰(zhàn)出現(xiàn)時，員工會觀察領(lǐng)導人，看他有沒有信心，是否充滿活力?！改惚仨殸幦∷麄儯粋€接一個：今天二十五個，明天兩百個。但這不是一朝一夕的事，有時需要數(shù)年的時間，從第一個夥伴加入開始，直到最後一個夥伴為止──有時，最後一個夥伴不肯加入?！?/pre>


作者簡介
　　蓋瑞?貝尼森　　蓋瑞?貝尼森(Gary Burnison)　　光輝公司(Korn / Ferry international)董事長兼執(zhí)行長，光輝公司是世界最大的領(lǐng)導訓練機構(gòu)，貝尼森是CNBC與CNN等重要媒體的受訪?？?，現(xiàn)與妻兒定居洛杉磯。莊安祺　　譯者簡介　　莊安祺，臺灣大學外文系畢業(yè)，美國印第安那大學英美文學碩士，譯作豐富，包括《行星絮語》、《感官之旅》、《艾克曼的花園》、《氣味、記憶與愛欲》、《愛之旅》、《?Gary Burnison


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引言領(lǐng)導新典範：用「大無畏」迎向不確定擁有人才，所以有本錢無畏傳達願景，所以能培養(yǎng)人才終身學習，所以能調(diào)整願景耐心傾聽，所以能虛懷學習從錯中學，所以能無懼失敗第一章　 麥克?彭博---------------------------------------------------紐約市長授權(quán)，與團隊站在同一陣線要求自己》你所要做的，就只是早點來上班承受非議》你得明白，你一定會因這些事而遭誹謗誣衊判斷人才》面對事實，能不能做出決定？這就是測驗承擔結(jié)果》是剛愎固執(zhí)，還是堅持信念？只能證諸結(jié)果第二章　 伊萊?布洛德-----------------------------------------------公益創(chuàng)投家競爭力，就是強有力的領(lǐng)導迎向競爭》前進之道在於--要有強勢領(lǐng)導者願意出來做事求勝之心》他們視我為贏家，希望成為我所創(chuàng)建組織的一份子敢於冒險》衡量風險與報酬，如果認為機會有利，就放手去做挑戰(zhàn)權(quán)威》我是會問很多問題的人，營運艱困之際，就需要這種人休戚與共》我們的員工賺錢，是因為我們?yōu)楣蓶|賺錢激勵改變》我想讓周遭的人，如同我一般瘋狂第三章　 印德拉?努伊-------------------------------------------百事公司董事長目的感，縮小溝通差距目的性績效》我們要做的每一個層面，都是由目的感推動歸納性思考》把問題從大環(huán)境的背景中縮小來看，再放大回來解決問題學做執(zhí)行長》我不能只期望組織改進，卻不改善自我建立凝聚力》讓大家朝共同目標同心協(xié)力，這是偉大的領(lǐng)導課程自發(fā)性動力》讓人覺得可以帶著自己的全人來工作，不必把自我停放在公司門口第四章　 文森??？怂?--------------------------------------------墨西哥前總統(tǒng)謙遜，是你必須養(yǎng)成的本分了解自己》你是誰？人生目的是什麼？想要做什麼？期許自己》有了領(lǐng)導人的各種小作為，就可以達到莫大的結(jié)果鞭策自己》許多誘惑會破壞你的謙遜，必須畢生為此努力警惕自己》當你背後有力量，不免會認為你可以做很多事情，但事實不一定如　　　　　　　此放下自己》你終會了解，任期如滄海一粟，你只是一或兩個世代努力的一部分第五章　 富蘭克林?哈根貝克-----------------------------------西點軍校退休校長同理心，讓人為你賣命真心關(guān)懷》你要照顧大家--照顧整個組織和個人真誠領(lǐng)導》你必須要能說明任務、解釋目標、授權(quán)部屬負起全責》身為指揮官，你得為單位的一切負責，由基層一路到最高層成就大我》做比自己更大的事，有個崇高目標，然後見好就收、漂亮下臺第六章　 約翰?麥凱斯克-------------------------------------美式足球最多勝教頭建立團隊，要真心關(guān)懷他人借鏡逆境》如果事情出了差錯，我說：「從中汲取教訓」建立紀律》他們因為紀律、自尊及身為成功團隊的一員，而有更好的準備承擔失敗》我認為輸?shù)舯荣惖氖墙叹?，而不是球員專注眼前》我總是一次做一件事情，不讓孩子們好高騖遠是困難的工作第七章　 卡洛斯?史林-----------------------------------------創(chuàng)業(yè)家、世界首富創(chuàng)業(yè)家精神，對你的事業(yè)投資再投資危機入市》我為什麼不能在危機時進場投資？投資人才》你需要有靈活而有彈性的文化，讓員工可以適應，並且樂於加入高標要求》你要超越你自己的家園，你要在全世界展開競爭培育財富》把一部分果實種子「再投資」，培育更


章節(jié)摘錄
　　引言　　領(lǐng)導新典範：用「大無畏」迎向不確定　　領(lǐng)導者總是面臨許多的挑戰(zhàn)、機會和決策點。然而，以往由難以饜足的西方消費者所推動，以成長為中心的舊思維已經(jīng)過時，新的方法要求更高層次的創(chuàng)新、創(chuàng)造力，和策略思考。因此在這個新典範中，領(lǐng)導人如何才會成功？　　為了回答這個問題，我在二○一○年展開討論領(lǐng)導力的旅程，和我的團隊實地遠赴世界各地，與美洲、歐洲和亞洲的領(lǐng)導人對談。我們的尋訪是為了讓卓越非凡的領(lǐng)導人分享他們的觀點，了解什麼是領(lǐng)導力，以及如何才能激勵他人追隨。我們採訪了三大洲的領(lǐng)導人：除了幾位執(zhí)行長之外，還有一位舉世最富有的成功創(chuàng)業(yè)家、在阿富汗領(lǐng)導美軍的軍事將領(lǐng)、紐約市長、一位主權(quán)國家的前總統(tǒng)，以及美國勝場最多的美式足球教練，幾乎全是我們多年來有幸目睹享譽世界舞臺的成功要角。有些受訪的人物則是第一次與我們見面?！　∮擅恳淮蔚恼勗捴?，我發(fā)現(xiàn)一個教人驚訝的共同點：每一位領(lǐng)導者對於可能面臨的失敗，有時甚至是必然的失敗，都表現(xiàn)出極大的勇氣。在這種不確定性面前，他們利用內(nèi)在的力量，為各種可能而奮鬥，沒有因失敗的風險而癱瘓?！　　复鬅o畏」並不意味著領(lǐng)導人從來沒有失敗過，或他們將來不會失敗。它並不等同於自以為是或虛張聲勢，而是正好相反。著名的籃球教練約翰．伍登（John Wooden）曾經(jīng)說過：「成功沒有盡頭，失敗不會致命，重要的是要有勇氣?！埂　∫苍S沒有人能比富蘭克林．「小子」．哈根貝克中將（Lt. General Franklin L. "Buster" Hagenbeck）更加明白，他在二○○二年率領(lǐng)部隊在殘酷惡劣的冬季環(huán)境下，沿著阿富汗和巴基斯坦邊境與外來的蓋達基地組織作戰(zhàn)。他說：「堪當大任的領(lǐng)導人能夠完成使命，不會讓他們的部屬冒不必要的風險?！刮覀冊谖鼽c軍校會面時，他這麼告訴我。　　文森．?？怂梗╒icente Fox）冒險對抗他國家的主要政黨-憲政革命黨，即使他的家庭牧場和其他土地所有權(quán)有可能受到報復。福克斯並沒有安靜地退出，反而競逐大位，並成為第一位反對黨總統(tǒng)，結(jié)束憲政革命黨在墨西哥七十一年的政權(quán)?！　∫越ㄔO住得起的住房為夢想，伊萊．布洛德（Eli Broad）甘冒風險，為消費者提供創(chuàng)新的設計。布洛德堅守他的願景，不理會否定他的人，後來又成立了兩家︽財星︾五百大企業(yè)，如今他是億萬富翁慈善家。　　用勇氣面對中國中央計畫經(jīng)濟看似難以踰越的障礙，柳傳志夢想建立一個有朝一日能成為中國ＩＢＭ的公司。公司剛創(chuàng)辦時，只有十一名員工。但在經(jīng)歷二十年的努力與許多障礙之後，柳傳志的公司聯(lián)想集團買下了如假包換的ＩＢＭ個人電腦事業(yè)單位?！　∪缤@些傑出領(lǐng)導人在這本書中所闡明的，無懼失敗是領(lǐng)導力的先決條件。但是這種讓領(lǐng)導者衝鋒陷陣的大無畏從何而來？他們?nèi)绾渭钭冯S者面對風險和不確定性，並發(fā)揮到超越他們認為可能的極限？　　要了解每一件重大的努力都可能伴隨失敗的風險或帶來失望的結(jié)果，這需要自信和勇氣。在我們最初的談話中，歐利派卡．卡拉斯沃（Olli-Pekka Kallasvuo）是當時諾基亞的執(zhí)行長，他認為勇氣是最重要的素質(zhì)，因為領(lǐng)導者總會面臨失敗的可能性。幾個月後，卡拉斯沃由他在諾基亞的職位下臺，表現(xiàn)出真正的領(lǐng)袖風範，雖然這個結(jié)果並沒有依照他的計畫，不盡如人意，但他對這個奉獻了三十多年的公司依舊保持忠誠，並承擔



媒體關(guān)注與評論
　　《大無畏》讓讀者親臨主管辦公室、董事會議室、戰(zhàn)場、足球場這些需要偉大領(lǐng)導力的地方。在當前需要更多領(lǐng)導力的趨勢下，是任何經(jīng)營管理者必讀的佳作?！　々ぉぐ⒗?費許（Ali Velshi）　　CNN名商業(yè)記者兼每日新聞主播　　蓋瑞?貝尼森以精彩文筆和清晰條理，汲取舉世最著名領(lǐng)導者的第一手經(jīng)驗，為二十一世紀的領(lǐng)導者寫出最重要和最有助益的書籍。這本書很快就會被公認為「成功領(lǐng)導力的全球指南」?！　々ぉとA倫?巴尼斯（Warren Bannis），南加大特聘商學教授　　《意外人


編輯推薦
　　1.12位世界級頂尖領(lǐng)袖彭博、史林、柳傳志……等人的第一手訪問，具有標竿學習作用。　　2.點出無畏失敗是領(lǐng)導人突破變局、迎向成功的踏腳石，可以培養(yǎng)出建立團隊、授權(quán)、謙遜、同理心、創(chuàng)業(yè)家精神和毅力……等卓越領(lǐng)導品格?！　∽髡吆喗椤　∩w瑞．貝尼森　Gary Burnison　　光輝公司(Korn / Ferry international )董事長兼執(zhí)行長，光輝是全世界最大的高階主管人力公司，也是人才管理解決方案全球供應商巨擘。貝尼森是CNBC與CNN等重要媒體的受訪常客，現(xiàn)與妻兒定居洛杉磯。





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