NASA用人術(shù)

內(nèi)容概要

用座標(biāo)算個性，幫團隊轉(zhuǎn)好運！NASA用一個XY座標(biāo)圖，畫出4種「個性星座」，根據(jù)不同的團隊文化和成員性格，採取對應(yīng)的方法趨吉避兇。10年來，NASA的500多支專案團隊，2,700多位科學(xué)家、工程師和經(jīng)理人都說好用，你也可以管理個性，決定團隊的命運。每個成功的組織都需要高績效團隊，但是技術(shù)型人員往往排斥過於情感化的傳統(tǒng)團隊建立方法。為了改善NASA技術(shù)團隊的溝通、績效與士氣，前任NASA天文物理學(xué)部門主任佩勒林博士發(fā)展出本書所介紹的團隊建立方法，這種量化方法的成效已經(jīng)有實例可證，而且所需花費的時間和資源遠少於傳統(tǒng)方法。「四面向法」在過去五年當(dāng)中，有效協(xié)助數(shù)百支NASA專案團隊、工程團隊和管理團隊提升績效，這些團隊的成員包括NASA最複雜計畫（例如太空梭、太空望遠鏡、火星機器人、登陸月球）的人員。本書詳盡解釋「四面向法」如何應(yīng)用於任何組織，並介紹快速、免費的線上行為評量工具，幫助你的團隊及團隊成員了解彼此，評估影響團隊績效的重要因素——社會背景（social context）。對於排斥過度情感化訓(xùn)練方法的技術(shù)型團隊，這些簡單、兼顧情感與邏輯層面的方法和工具非常具有吸引力。佩勒林把取自其物理學(xué)背景的簡單原則，應(yīng)用於團隊建立這們藝術(shù)之上，例如他使用座標(biāo)系統(tǒng)，把團隊績效特徵剖析為可據(jù)以採取行動的成分。本書的另一重要特色是，作者使用大量有趣的實例輔助解說，這些例子取材自他擔(dān)任NASA天文物理學(xué)部門主任長達十年和輔導(dǎo)NASA及其他業(yè)界團隊長達十五年的實際經(jīng)驗。例如，他敘述本書中介紹的方法如何幫助他成功推動哈伯瑕疵鏡片維修太空任務(wù)。此外，作者也介紹許多可以從網(wǎng)站上免費下載的工具，這些工具可幫助你：● 辨識團隊成員的天生性格● 診斷你的團隊/組織的文化磁場（並和你的客戶的文化磁場相較）● 診斷你的計畫心態(tài)的一致性● 學(xué)習(xí)如何滿足人們希望受到你重視、包容、與感激的需要● 「改變背景工作表」（Context Shifting Worksheet），這是改變社會背景以提升團隊績效和成果的最有效工具。本書特色1,可以利用一個座標(biāo)，將管理團體績效無解的問題，變成兩個難解的問題。2,運用「四面向法」展現(xiàn)像甘地、歐巴馬這些超級領(lǐng)袖魅力的演說技巧。3,利用「四面向法」有效爭取公家機關(guān)的各類標(biāo)案。

作者簡介

　　查爾斯?佩勒林（Charles J. Pellerin）　　擁有天文物理學(xué)博士學(xué)位，曾任NASA哥達德太空飛行中心（Goddard Space Flight Center）首席調(diào)查師，之後擔(dān)任NASA天文物理學(xué)部門主任，於任內(nèi)構(gòu)思「大太空觀測站」（Great Observatories）計畫，推動建構(gòu)四大太空觀測站，並掌管哈伯太空望遠鏡等十多項科學(xué)衛(wèi)星發(fā)射計畫。在發(fā)現(xiàn)哈伯瑕疵鏡片後，佩勒林成功推動太空維修任務(wù)，並因此獲頒NASA二等傑出領(lǐng)導(dǎo)獎?wù)?。佩勒林於一九九五年自NASA退休，獲頒NASA最高榮譽的傑出服務(wù)獎?wù)?，之後轉(zhuǎn)赴科羅拉多大學(xué)商學(xué)院教授領(lǐng)導(dǎo)學(xué)。哈伯瑕疵鏡片的失敗經(jīng)驗，促使他開始深入探究社會性因素對計畫及團隊成敗的影響，並發(fā)展出「四面向法」，用以輔導(dǎo)NASA以及其他企業(yè)的專案團隊，幫助改善團隊績效。李芳齡　　專事譯作，譯著包括《超爆蘋果橘子經(jīng)濟學(xué)》、《啟動革命》、《哈佛商業(yè)評論精選：企業(yè)策略》、《第五項修練III：變革之舞》、《杜拉克─管理的使命、責(zé)任、實務(wù)》、《創(chuàng)新者的解答》、《創(chuàng)新者的修練》、《創(chuàng)新者的成長指南》、《成功不墜─最適者再生》、《當(dāng)債務(wù)吞噬國家》、《境外共和國》、《新帝國遊戲》、《超級資本主義》、《開放式經(jīng)營》、《豐田模式》系列、《尖子品牌》等近　　六十多部。

書籍目錄

前言I 了解與分析背景1. 別忽視背景：哈伯太空望遠鏡的教訓(xùn)2. 社會背景的管理將左右技術(shù)團隊績效3. 四面向法：分析團隊與個人績效的簡單工具II 使用「四面向評量」及NASA團隊的效果驗證4. 四面向評量流程5. NASA使用四面向法的成效III 四面向診斷：如何對你的團隊社會背景下色標(biāo)6. 使用四面向方法進行性格色標(biāo)7. 使用四面向方法分析團隊或組織文化8. 你的計畫心態(tài)色標(biāo)一致嗎？IV 改變背景9. 改變背景工作表10. 紅色故事情節(jié)阻礙團隊績效11. 管理你的情緒以管理你的團隊動能12. 成員需要感覺受到你的感激與肯定13. 在你們的共同利益中挖掘黃金14. 成員需要感覺受到你的包容15. 建立值得信賴的背景16. 建構(gòu)你想要的未來17. 你的團隊經(jīng)不起戲劇性狀態(tài)18. 別讓好人才陷入壞處境後記：哈伯的遺贈

章節(jié)摘錄

　　一切的緣起　　二十年前，任職NASA的諾貝爾物理學(xué)獎得主約翰?馬瑟（John Mather）告訴我：「查理，我相信，一項專案的成本有一半取決於社會性因素?！够段覍︸R瑟這位科學(xué)家和這個人的崇敬，他的這句話使我開始深入思考社會力（social forces）對專案績效的影響性。當(dāng)時，我是NASA的天文物理學(xué)部門主任，負責(zé)監(jiān)督每年約七億五千萬美元預(yù)算的合約，以及我數(shù)十億美元預(yù)算專案的支援服務(wù)，例如太空梭的發(fā)射等。你將在本書中讀到，我慘痛地學(xué)到忽視社會背景（social context）會導(dǎo)致多大的成本——在一九九○年將帶有瑕疵鏡片的哈伯太空望遠鏡（Hubble Space Telescope）發(fā)射到太空。　　在發(fā)現(xiàn)鏡片有瑕疵的可怕餘波中，我使用本書中介紹的許多方法，執(zhí)行哈伯望遠鏡太空維修任務(wù)。這項任務(wù)的成功，使我獲得NASA頒發(fā)傑出領(lǐng)導(dǎo)獎?wù)拢∟ASA史上只有五十人獲頒此獎?wù)?，包括太空人在?nèi)），接著，NASA高層把我晉陞至前線辦公室，讓我負責(zé)發(fā)展後冷戰(zhàn)時期的NASA策略。後來，NASA又頒發(fā)傑出服務(wù)獎?wù)陆o我，NASA的組織獎懲規(guī)章上指出：「當(dāng)貢獻卓越到?jīng)]有其他適當(dāng)?shù)谋頁P形式時」，就頒發(fā)這種獎?wù)??！　嵐芄ぷ鞅憩F(xiàn)出色並獲得肯定，當(dāng)哈伯失敗檢討委員會指出，瑕疵鏡片的根本原因是「領(lǐng)導(dǎo)失職」時，我的生涯出現(xiàn)了重大改變。我離開NASA的高階管理職位，進入科羅拉多大學(xué)商學(xué)院教授領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，展開近十五年的人性物理學(xué)（human physics）實驗，我使用我的物理學(xué)背景和領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)團隊的成功經(jīng)驗，發(fā)展出本書中介紹的建立團隊方法?！　ASA的「專案與工程領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院」（Academy for Program/Project and Engineering Leadership，簡稱APPLE）總監(jiān)艾迪?霍夫曼博士（Dr. Ed Hoffman）密切觀察與追蹤我們的進展。NASA在挑戰(zhàn)者號（Challenger）太空梭爆炸事件後成立APPLE，旨在預(yù)防未來再發(fā)生太空意外事故，霍夫曼在二○○一年委託我們運用我們發(fā)展出的「四面向方法」（4-D System）來輔導(dǎo)NASA的重要專案團隊，以改善它們的績效，並預(yù)防未來發(fā)生太空意外事故。截至本書撰寫之際，已有五百多支NASA專案與工程團隊和兩千七百多位科學(xué)家、工程師、與經(jīng)理人自願使用四面向方法，下文快速預(yù)覽其中的一些成果?！　】冃ё畈畹腘ASA團隊獲得顯著改善　　人為失誤導(dǎo)致種種技術(shù)性災(zāi)難，本書說明助長這類失誤的行為模式，以及防止這類失誤的行為模式?？冃湓谧钺岫穑サ膱F隊，其行為模式是釀成挑戰(zhàn)者號爆炸或哈伯太空望遠鏡瑕疵鏡片之類不幸事件的溫床。＜圖表I-1＞顯示一開始時績效落在最後二○％的NASA團隊，每一個長方塊代表三百支團隊首次績效評量得分的五分之一（二○％）排名，灰色鑽石形方塊顯示績效墊底、將進行再評量的四十一支團隊（最差的五分之一）的初始平均得分。附帶說明一點，平均得分之所以未落在長方塊的中間位置，係因為有十九支團隊並未再進行第二次績效評量，因為NASA管理當(dāng)局在二次績效評量之前就解散了許多陷入麻煩與問題的團隊?！　∪纾紙D表I-1＞所示，使用本書介紹的方法的那些團隊，績效出現(xiàn)顯著改善。從＜圖表I-1＞可以看出，在二次評量時，它們的平均績效已經(jīng)提升至接近「低於平均的五分之一區(qū)」中間位置；第三次評量時，它們的績效已經(jīng)高於「平均五分之一區(qū)」底線；第四次評量時，這些團隊的績效已經(jīng)超出「高於平均的五分之一區(qū)」底線。你將在本書第五章看到，初始績效落在其他四個五分之一區(qū)的團隊，在使用了我們介紹的方法後，績效也明顯進步?！　〈送?，一開始落在左邊灰色鑽石形方塊位置的團隊，其生產(chǎn)力只有五○%左右；到了最右邊的三角形位置，團隊的生產(chǎn)力已提高到八○%左右?！　。紙D表I-1＞績效最差的二○％NASA團隊在後續(xù)評量中的進步情形　　建立高績效技術(shù)團隊　　不幸的是，許多技術(shù)型人員並未看出建立團隊是左右他們成功與否的重要因素，而且，他們往往把建立團隊跟他們所鄙視的「過於情感化」聯(lián)想在一塊兒。舉例而言，最近有一個客戶要求我們協(xié)助改善NASA科學(xué)家和工程師之間的不睦關(guān)係，我們派遣物理學(xué)家法蘭克?馬丁博士（Frank Martin）前往，使用本書中介紹的工具，幫助促進他們之間的討論。馬丁的開場白是：「我必須告訴各位，我並不是訓(xùn)練師或輔導(dǎo)師……」，話還沒講完，憎惡「過於情感化」的在座人士不約而同地鼓掌。我要說的是，優(yōu)秀的建立團隊輔導(dǎo)師或訓(xùn)練師很多，不過，當(dāng)他們面對的是科學(xué)家和工程師時，總是遭遇到特殊的挑戰(zhàn)。　　本書針對的是技術(shù)型人員，因為本書介紹的方法與工具是以技術(shù)性思維發(fā)展出來的。本書談的不是建立傻瓜團隊，而是建立由聰穎、善推理的人組成的團隊，但你不需要擁有博士學(xué)位才能了解本書的內(nèi)容，愛因斯坦說：「萬事應(yīng)盡可能簡化，但不能流於過度簡化」，這是我們在過去十五年間發(fā)展這些方法與工具時奉行的圭臬。我擁有天文物理學(xué)博士學(xué)位，跟所有物理學(xué)家一樣，總是自然地傾向力求單純簡明?！　∥以诖髮W(xué)時代的物理學(xué)課程中學(xué)到了一種單純化的方法，那時，我和我的同學(xué)常彼此開玩笑：「正確的座標(biāo)系統(tǒng)（coordinate systems）可以把一個無解的問題變成兩個很困難的問題」。我們使用「四面向方法」，把團隊及個人績效剖析為四個更簡單的成分，你和你的團隊可以在這四個面向上發(fā)展與改進。以下說明本書架構(gòu)與各章內(nèi)容概要。　　第一部：了解與分析背景　　1.第一章敘述我個人的慘痛經(jīng)驗，因為疏忽了團隊社會背景的管理，導(dǎo)致發(fā)射了有瑕疵鏡片的哈伯太空望遠鏡?！　?.第二章探討背景對行為的深遠影響力?！　?.第三章介紹我們的首要分析工具―「四面向方法」，並以研究和專案資料佐證此工具的實用性。　　第二部：使用「四面向評量」及NASA團隊的效果驗證　　1.第四章解釋如何使用本書及線上評量工具作為團隊發(fā)展制度。我將說明我們所發(fā)展出的最具成效的背景管理（context management）工具：十五分鐘的線上評量與再評量。再評量的目的是要激勵團隊成員注意他們的行為，我們的四面向方法團隊成員每隔四到六個月對我進行再評量，這是最強的激勵動力，鞭策我持續(xù)展現(xiàn)最優(yōu)績效團隊成員應(yīng)有的行為。定期使用「四面向評量」進行再評量，並運用本書提供的資訊，你的團隊也可以展現(xiàn)優(yōu)異績效。　　2.第五章綜觀NASA團隊使用這些工具後的成效，讓你知道你的團隊也可以做到的境界?！　〉谌浚骸杆拿嫦蛟\斷」：如何對你的團隊社會背景下色標(biāo)　　這一部包含三章，每一章介紹一項簡單、但非常有效的診斷，我們的網(wǎng)站免費提供你進行這三項診斷時所需要的一切資源（以動畫PowerPoint投影片展示）。每一項診斷將得出顯示團隊績效參數(shù)的色標(biāo)資料。你可以下載這些投影片，進行這些診斷，並把診斷結(jié)果張貼在你的會議室?！　?.在第六章，你繪出你的團隊成員的天生（與生俱來的）性格基本資料。以天生性格作為管理基礎(chǔ)，有助於降低團隊成員未能發(fā)揮潛力所導(dǎo)致的風(fēng)險?！　?.在第七章，你繪出你的團隊/組織的文化磁場方向。管理你的團隊的文化磁場方向，可產(chǎn)生許多助益，例如降低在激烈競爭中敗陣（卻不知道為何會輸）的風(fēng)險?！　?.在第八章，你辨識你的團隊專案心態(tài)（或模式）的色標(biāo)，檢視所有利害關(guān)係人的色標(biāo)是否一致，若不一致，將導(dǎo)致你被客戶開除?！　〉谒牟浚焊淖儽尘啊　?.第九章把整個「四面向方法」的背景改變流程整合起來，成為一項工具：「改變背景工作表」（Context Shifting Worksheet，簡稱CSW），CSW將引領(lǐng)你及你進入背景管理的美好世界。啟發(fā)我發(fā)展出這項工具的是愛因斯坦的名言：「你無法用製造問題時的思維水平來解決此問題」，我的理念是：「你無法在製造問題的背景下解決此問題」。　　本書剩餘的第十章到第十八章教你如何使用CSW管理特定的背景。CSW是我們所發(fā)展出的最具成效的情境背景改變工具，＜圖表I-2＞展示本書每一章對應(yīng)於CSW的架構(gòu)?！　「淖儽尘肮ぷ鞅恚–SW）　　1.做好準(zhǔn)備　　簽名：　　期望成果：　　我的（我們的）故事情節(jié)：第十章：紅色故事情節(jié)阻礙團隊績效　　他們的故事情節(jié)：同上　　我（我們）對此境況的感覺：第十一章：管理你的情緒以管理你的團隊動能　　2. 培養(yǎng)面向―表達感激　　?我（我們）能夠?qū)θ藗儯ɑ蚯闆r）表達什麼感激？　　第十二章：人們需要感覺受到你的感激　　?他們想要的什麼東西是我可以為他們追求的？　　第十三章：在你們的共同利益中挖掘黃金4. 展望面向―有創(chuàng)意　　?是否需要陳述什麼事實，以從樂觀邁向希望？　　第十六章：建構(gòu)你想要的未來　　?我們?nèi)娜饬η筮_成什麼結(jié)果？　　第十六章：建構(gòu)你想要的未來　　3. 包容面向―真誠可靠　　?為了做這件事，我們需要納入哪些人？　　第十四章：人們需要感覺受到你的包容　　?有無我（我們）必須信守的約定？　　第十五章：建立值得信賴的背景5. 指導(dǎo)面向―反應(yīng)能力（負責(zé)）　　?有無我們必須避免或擺脫的戲劇性狀態(tài)？　　第十七章：你的團隊經(jīng)不起戲劇性狀態(tài)　　?有無我們必須處理的個人或團隊RAA問題？　　第十八章：別讓好人才陷入壞處境　　我將採取的明確行動/我將作出的明確要求：參見第十七章　　使用CSW這項工具其實很簡單，只需依照順序填寫，通常約花一小時，你可以在網(wǎng)站上找到合格的「四面向方法」教練或顧問提供協(xié)助?！　「鼜V層面的團隊建立　　本書內(nèi)容側(cè)重藉由改變內(nèi)部背景來改善團隊的績效，你也可以應(yīng)用這些方法，藉由改變機構(gòu)與機構(gòu)之間的關(guān)係背景來改善跨機構(gòu)的團隊績效，我們認(rèn)為這方面的活動也是建立團隊的一部分。事實上，我們最重要的工作中有一大部分是幫助促進NASA專案和其承包商之間的團隊合作，以下敘述一支商業(yè)航太團隊的例子?！　芸说墨@利從六七%提高到九六%　　傑克無限沮喪地望向辦公室窗外，心想：我已經(jīng)盡了一切努力與嘗試。面對我的客戶哈利，除了歉然地說：「是，先生」外，似乎不論說什麼和做什麼都無法平息他的不滿，但我不能就這樣放棄，我心想，不知道「四面向方法」能否幫得上忙?！　芸舜螂娫捊o我，憂鬱沮喪地說：「我最重要的客戶關(guān)係出了問題，你能幫我嗎？」，我回答：「四面向方法能引領(lǐng)我們走上康莊大道，我們採取行動吧」，傑克說：「沒有我的客戶參與，我看不出有何辦法能修補這關(guān)係」，我告訴他：「一旦你使用『四面向方法』來改變背景後，你就能明白。背景左右一切，設(shè)法改變你的客戶對你所說的話和你所做的事的看法?！埂　芸嘶卮穑骸肝疫€是不了解」，我說：「我打個技術(shù)性比方好了，想像你和你的客戶都是電子（electrons），你們之間會怎樣？」，他回答：「存在強烈的互斥作用」，我說：「沒錯，好，若你變成一個中子呢？」，傑克回答：「互斥作用就會消失，啊，我了解了，改變我，就能改變我們的關(guān)係」，我說：「這個比方不是很精確，但就是這樣的概念啦?！埂　∫蝗缦騺頀袢〉淖龇ǎ覀冋归_團隊發(fā)展流程，使用「團隊發(fā)展評量」工具，進行八種行為的評量，這流程簡單、快速、甚具啟發(fā)作用。評量結(jié)果顯示，傑克的團隊的內(nèi)部運作背景沒什麼大問題?！　×L後，我們進行了為期三天的研習(xí)營。我們先對研習(xí)營學(xué)員進行「個人發(fā)展評量」，為研習(xí)營做準(zhǔn)備，我們把研習(xí)營的基本流程取名為「AMBR」：改變你的注意力（Attention）、心態(tài)（Mindsets）、和行為（Behaviors），以改變你的結(jié)果（Results）。在研習(xí)營的最後幾小時，我們使用CSW，讓整個團隊為下週一跟客戶的互動做準(zhǔn)備?！　⊙辛?xí)營結(jié)束後的下週一，這支團隊有一場重要的客戶會議。傑克在會議結(jié)束後打電話給我：「我在週末做了很多的心靈探索，我知道我必須抱持怎樣的心態(tài)，但是，我能顯得真誠嗎？我能把注意力集中在新的心態(tài)上嗎？坦白說，我沒有把握。不過，當(dāng)會議開始後，我發(fā)現(xiàn)這比我原先想像的容易得多。研習(xí)營和CSW方法真的改變了我的心態(tài)，會議氣氛也改變了，我們的溝通清楚、明確、坦誠，這可能是首度出現(xiàn)這樣的情形?！埂　〗又瑐芸思牧艘环怆娮余]件給他的上司，並寄了一份副本給我，郵件內(nèi)容如下：「這封郵件只是想讓你知道，這星期和哈利等人的會議進行得極其順利，我們運用在上週的『四面向方法』研習(xí)營裡學(xué)到的東西，並且把我們的態(tài)度改變?yōu)椤焊兄x你們所做的一切，你們可以信賴我們』，這些真的很管用。我們告訴客戶：『我們之所以表達疑慮，目的是想實踐我們的承諾，並不是試圖跟你們作對』。這些改變真的很有助益，我們針對工作、優(yōu)先要務(wù)、預(yù)算、工作重心等等進行了很多討論……?！雇?！　　大約一個月後，哈利寫信告訴我們：「績效評量委員會開會後建議，從最近一期的獲利池中提撥九六%作為獎勵金，這比上一期的六七%高出了許多。我們的『四面向方法』活動贏得了很多稱許，就連愛抱怨的鮑伯都說：『那啥撈子的四面向玩意兒還真有效！不過，別說這是我說的哦?！弧?/pre>



媒體關(guān)注與評論
　　「佩勒林博士在的NASA長期工作經(jīng)驗，使其深諳這個組織的運作模式。他對於NASA如何組成團隊以達成宇宙級目標(biāo)了解甚深，能夠幫助你與你的組織達成你們的目標(biāo)。本書絕對值得深究?！埂　。癗ASA署長／邁可?葛里芬（Michael D. Griffin）　　「佩勒林提出的四面向團隊建立法確實是革命性且甚具成效的方法，他對於NASA和支援NASA的產(chǎn)業(yè)界的運作模式有豐富經(jīng)驗，他的研習(xí)營幫助我的NASA團隊把領(lǐng)導(dǎo)力和績效提升至極高水準(zhǔn)。他提出的概念與方法既清楚、又容易實行，我強力推薦，凡是想提


編輯推薦
　　1,可以利用一個座標(biāo)，將管理團體績效無解的問題，變成兩個難解的問題?！　?,運用「四面向法」展現(xiàn)像甘地、歐巴馬這些超級領(lǐng)袖魅力的演說技巧?！　?,利用「四面向法」有效爭取公家機關(guān)的各類標(biāo)案?！　?,免費使用www.4-Dsystems.com網(wǎng)站上的評量工具　　作者簡介　　查爾斯．佩勒林（Charles J. Pellerin）　　擁有天文物理學(xué)博士學(xué)位，曾任NASA哥達德太空飛行中心（Goddard Space Flight Center）首席調(diào)查師，之後擔(dān)任NASA天文物理學(xué)部門主任，於任內(nèi)構(gòu)思「大太空觀測站」（Great Observatories）計畫，推動建構(gòu)四大太空觀測站，並掌管哈伯太空望遠鏡等十多項科學(xué)衛(wèi)星發(fā)射計畫。在發(fā)現(xiàn)哈伯瑕疵鏡片後，佩勒林成功推動太空維修任務(wù)，並因此獲頒NASA二等傑出領(lǐng)導(dǎo)獎?wù)?。　　佩勒林於一九九五年自NASA退休，獲頒NASA最高榮譽的傑出服務(wù)獎?wù)?，之後轉(zhuǎn)赴科羅拉多大學(xué)商學(xué)院教授領(lǐng)導(dǎo)學(xué)。哈伯瑕疵鏡片的失敗經(jīng)驗，促使他開始深入探究社會性因素對計畫及團隊成敗的影響，並發(fā)展出「四面向法」，用以輔導(dǎo)NASA以及其他企業(yè)的專案團隊，幫助改善團隊績效。　　◎ 作者網(wǎng)站：www.4-dsystems.com　　譯者簡介　　李芳齡　　專事譯作，譯著包括《超爆蘋果橘子經(jīng)濟學(xué)》、《啟動革命》、《哈佛商業(yè)評論精選：企業(yè)策略》、《第五項修練III：變革之舞》、《杜拉克─管理的使命、責(zé)任、實務(wù)》、《創(chuàng)新者的解答》、《創(chuàng)新者的修練》、《創(chuàng)新者的成長指南》、《成功不墜─最適者再生》、《當(dāng)債務(wù)吞噬國家》、《境外共和國》、《新帝國遊戲》、《超級資本主義》、《開放式經(jīng)營》、《豐田模式》系列、《尖子品牌》等近　　六十多部。





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