永續(xù)八步

前言

　?。ū疚淖髡邽槁槭⊙e工學(xué)院企管博士，現(xiàn)任臺(tái)大國(guó)際企業(yè)學(xué)系教授兼任臺(tái)大副校長(zhǎng)）　　國(guó)內(nèi)的企業(yè)多以成本作為競(jìng)爭(zhēng)的武器，公司從上到下，日夜所思的就是如何降低生產(chǎn)成本，但本書的啟示是告訴未來的企業(yè)，以後企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)武器是永續(xù)的價(jià)值，以後企業(yè)日夜所思的是如何降低“環(huán)境成本“，如同以前沒有低成本策略的公司無法存活，以後沒有“永續(xù)策略“的公司也無法存活?！　〉厍蚺膯栴}以成為全球企業(yè)的議題．由於環(huán)境議題的外部性，大多數(shù)公司還是認(rèn)為與我無關(guān)，因?yàn)槎际瞧渌驹谘u造地球的暖化，但從歐美開始，政府對(duì)於永續(xù)的管制會(huì)越來越嚴(yán)，歐美日的消費(fèi)又佔(zhàn)全世界的六成以上，因此沒有企業(yè)會(huì)不受政府管制的影響，既然無法脫身，不如積極的面對(duì)永續(xù)的議題，形成公司的“綠色策略“（GreenStrategy）.本書就是描素世界的大型公司如何帶頭推動(dòng)永續(xù)的策略．而且發(fā)現(xiàn)永續(xù)的策略不僅不會(huì)增加成本，而會(huì)增加營(yíng)收，提升公司形象，進(jìn)而推進(jìn)股價(jià)．但需要的是創(chuàng)新的做法?！　∫酝鶎⒂览m(xù)的問題認(rèn)為是公司社會(huì)責(zé)任的一部分，這並不是新題目，四十年前就有所謂“企業(yè)社會(huì)責(zé)任“的討論，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)得主佛里曼就主張國(guó)家可以有效的分配資源，可以照顧全國(guó)弱勢(shì)團(tuán)體，因此企業(yè)的唯一的社會(huì)責(zé)任就是多賺利潤(rùn)多交稅，而不用代替政府將企業(yè)的利潤(rùn)移去照顧弱勢(shì)團(tuán)體，除了交稅外，再不然就是企業(yè)設(shè)立基金會(huì)，捐錢救助弱勢(shì)團(tuán)體。事實(shí)上，這兩個(gè)途徑都不是最有效照顧弱勢(shì)團(tuán)體的做法。因?yàn)檎男薀o法和私人企業(yè)相比，稅金交給政府，不如企業(yè)自行運(yùn)用，而且錢不能解決弱勢(shì)團(tuán)體的問題。因此現(xiàn)代的企業(yè)社會(huì)責(zé)任就是要發(fā)揮企業(yè)最擅長(zhǎng)的管理專才來照顧弱勢(shì)團(tuán)體。下面舉幾個(gè)例子來說明新型的企業(yè)社會(huì)責(zé)任。　　四川震災(zāi)發(fā)生後，很多企業(yè)捐款救賑，IBM並不捐款，而是捐網(wǎng)路和通訊設(shè)備和網(wǎng)路管理專才，讓救災(zāi)的團(tuán)隊(duì)可以透過網(wǎng)路通訊設(shè)備和管理，即時(shí)協(xié)調(diào)救災(zāi)的努力，IBM的專門技術(shù)比直接捐款對(duì)救災(zāi)的效能貢獻(xiàn)更大?！　∨硗袢缁饡?huì)為了輔導(dǎo)失業(yè)婦女就業(yè)，成立家事服務(wù)中心，起初績(jī)效不好，臺(tái)灣嬌生（Johnson&Johnson）公司獲悉後，發(fā)揮市場(chǎng)研究的專長(zhǎng)，經(jīng)過消費(fèi)者調(diào)查，發(fā)現(xiàn)從事家事服務(wù)的人員和雇主間期望差距過大，然後再根據(jù)調(diào)查的結(jié)論，設(shè)計(jì)輔導(dǎo)訓(xùn)練課程，結(jié)果成效斐然，成為臺(tái)灣家事服務(wù)的領(lǐng)航家?！　∩w玆基金會(huì)的運(yùn)作也和其他傳統(tǒng)的慈善基金會(huì)不同，以前的基金會(huì)只會(huì)當(dāng)散財(cái)童子，將每年的孳息以計(jì)畫名義花出去，但蓋玆基金會(huì)還會(huì)要求績(jī)效，舉例而言，蓋玆基金會(huì)要解決亞洲農(nóng)民的貧窮問題，發(fā)現(xiàn)在東南亞農(nóng)民貧窮的原因是因?yàn)榈咀鞒３Ｔ谙奶煸庥鲲U風(fēng)來襲，淹在水裏而損失殆盡，在菲律賓的國(guó)際稻米研究所提出解決方法，研發(fā)出能泡在水裡十二天還能存活的稻種，準(zhǔn)備在東南亞推廣，蓋玆基金會(huì)給三千萬美金進(jìn)行此項(xiàng)研究計(jì)畫，但條件是計(jì)畫完成後，要有三百萬農(nóng)民脫離貧窮，否則沒有後續(xù)計(jì)畫，蓋玆基金會(huì)另外花二十萬美金，獨(dú)立評(píng)估計(jì)畫的成效?！　”緯M(jìn)一步，介紹各樣的案例，告訴讀者，企業(yè)必須要用創(chuàng)新的做法來一面降低環(huán)境成本，一面提高收益，所以企業(yè)社會(huì)責(zé)任不是成本，而是收益的來源，這和一般將社會(huì)責(zé)任視為成本的想法大相逕庭．值得讀者重視．以後環(huán)保的意識(shí)日行高漲，沒有綠色策略而只會(huì)降低成本的公司會(huì)無法立足。

內(nèi)容概要

　　企業(yè)既能兼顧社會(huì)責(zé)任，又能增加營(yíng)收　　近年來，各大企業(yè)開始注意到必須擔(dān)負(fù)起社會(huì)責(zé)任，思考如何在兼顧社會(huì)責(zé)任下，企業(yè)也能持續(xù)成長(zhǎng)、獲利，甚至越來越茁壯。本書透過管理學(xué)的寓言故事、提供全球大型企業(yè)的個(gè)案，並且提出架構(gòu)、工具與方法，讓創(chuàng)造永續(xù)價(jià)值成為全球各地企業(yè)實(shí)踐者的具體行動(dòng)。　　本書分成三部分　　第一篇談關(guān)於年輕執(zhí)行長(zhǎng)迪娜帶領(lǐng)企業(yè)獲利與成長(zhǎng)的故事，以及她所面臨的挑戰(zhàn)：如何妥善處理企業(yè)對(duì)社會(huì)與環(huán)境所造成的衝擊?！　∵@則故事之所以獨(dú)特，因?yàn)榈夏鹊某晒κ恰感猩啤梗╠oing well by doing good）的結(jié)果，在全球面臨能源危機(jī)、氣候變遷等問題時(shí)，展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力。這篇故事是作者根據(jù)二十五年來認(rèn)識(shí)與共事的企業(yè)領(lǐng)袖，所描繪的一幅綜合圖像。這些企業(yè)首領(lǐng)在個(gè)人與企業(yè)生涯中，面臨許多與全球危機(jī)息息相關(guān)的挑戰(zhàn)；這個(gè)族群人數(shù)雖然不多，但別具影響力，他們目前正在重新創(chuàng)造企業(yè)在社會(huì)中的角色。　　第二篇描述新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，社會(huì)挑戰(zhàn)正成為巨大的商機(jī)?！　∵@篇展現(xiàn)全球主流產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何成功將永續(xù)融入他們的核心活動(dòng)中，不只是從道德的角度來考量，這樣做還會(huì)帶來商機(jī)。以杜邦、沃爾瑪、拉法基（Lafarge）、嘉吉自然產(chǎn)品（Cargill’s NatureWorks）推動(dòng)永續(xù)發(fā)展為例，都是由企業(yè)的高階管理階層所主導(dǎo)，承擔(dān)獲利與虧損的責(zé)任。這些龍頭企業(yè)旗下有數(shù)萬名員工，橫跨全世界各地不同的供應(yīng)鏈。他們的缺失及偶而的決策失誤，都是他們?cè)谑袌?chǎng)中追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一部分，即使產(chǎn)生不小的社會(huì)成本，短期內(nèi)仍能提升股東價(jià)值，就像豐田推出油電混合車的同時(shí)，卻也推出耗油的大型休旅車（SUV）。不過，無論如何，這些大型企業(yè)允諾重新關(guān)注企業(yè)在社會(huì)中的角色：他們代表地球上最有力量的機(jī)構(gòu)，要為全世界各地每個(gè)人都塑造更好的未來。　　第三篇為主流企業(yè)的專業(yè)經(jīng)理人提供工具與處理程序，讓他們可以善用這個(gè)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的優(yōu)勢(shì)?！　∵@部分提供為股東與利害關(guān)係人創(chuàng)造廣泛價(jià)值的指南。要將永續(xù)視為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新來源，必須改變領(lǐng)導(dǎo)階層的心態(tài)，也必須採(cǎi)取有紀(jì)律地將關(guān)係利害人價(jià)值融入企業(yè)的每個(gè)層面。本篇將「永續(xù)價(jià)值」視為管理價(jià)值創(chuàng)造的獨(dú)特方式，提供循序漸進(jìn)的方法以便在複雜的大型企業(yè)中建立永續(xù)價(jià)值。

作者簡(jiǎn)介

　　克里斯?拉茲洛（Chris Laszlo）　　永續(xù)價(jià)值合夥公司（Sustainable Value Partners）創(chuàng)辦人之一，該公司擅長(zhǎng)傳授「永續(xù)的商業(yè)優(yōu)勢(shì)」理念，已訓(xùn)練數(shù)千名「財(cái)星五百大」企業(yè)高階主管。也是藍(lán)天永續(xù)（Blu Skye Sustainability）顧問公司合夥人。曾擔(dān)任建材領(lǐng)導(dǎo)廠商拉法基（Lafarge）高階主管約十年，也曾任職德勤（Deloitte Touche）顧問公司五年。受教於史瓦茲摩學(xué)院（Swarthmore College）、哥倫比亞大學(xué)與巴黎大學(xué)，取得經(jīng)濟(jì)學(xué)暨管理科學(xué)博士學(xué)位。目前是俄亥俄州克里夫蘭凱斯?威瑟海德管理學(xué)院（Case Weatherhead School of Management）訪問教授，也擔(dān)任企業(yè)作為全球福祉代理人中心（Center for Business as an Agent of World Benefit）企業(yè)策略與設(shè)計(jì)部門副主管。常受邀於法國(guó)楓丹白露歐洲工商管理學(xué)院高階經(jīng)理人教育計(jì)畫（CEDEP）演講，也是歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）社會(huì)創(chuàng)新中心的訪問教授。已婚，與妻子、兩名女兒住在維吉尼亞州。著作有《永續(xù)企業(yè)》（The Sustainable Company, 2003）。張又仁　　專職譯者，譯作：《一根紅色迴紋針》等。

書籍目錄

目次推薦一　企業(yè)獲利的永續(xù)策略　　　　　　湯明哲 臺(tái)大國(guó)際企業(yè)系教授兼副校長(zhǎng)推薦二　永續(xù)是唯一的出路　　　　賽斯科（Patrick J. Cescau）聯(lián)合利華集團(tuán)執(zhí)行長(zhǎng)推薦三　21世紀(jì)的企業(yè)新角色　　艾爾姆（Tyler J. Elm）沃爾瑪企業(yè)策略與財(cái)務(wù)主管前　言 推動(dòng)企業(yè)的永續(xù)價(jià)值第一篇 永續(xù)帶來企業(yè)生機(jī)第1章 成長(zhǎng)榮景終有盡頭第2章 轉(zhuǎn)捩點(diǎn)第3章 永續(xù)企業(yè)的重生第二篇 藉行善成功的主流企業(yè)第4章 新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境第5章 杜邦第6章 沃爾瑪?shù)?章 拉法基第8章 嘉吉子公司自然產(chǎn)品第三篇 永續(xù)價(jià)值的工具組第9章 永續(xù)價(jià)值導(dǎo)論第10章 八項(xiàng)修練第11章 融會(huì)貫通 後　記 企業(yè)做為全球福祉代理人

章節(jié)摘錄

　?。ū疚淖髡邽槁槭⊙e工學(xué)院企管博士、臺(tái)大國(guó)際企業(yè)學(xué)系教授兼副校長(zhǎng)）　　國(guó)內(nèi)的企業(yè)多以成本做為競(jìng)爭(zhēng)的武器，公司從上到下，日夜所思的就是如何降低生產(chǎn)成本。但本書的啟示是告訴企業(yè)，未來的競(jìng)爭(zhēng)武器是永續(xù)的價(jià)值，以後企業(yè)日夜所思的是如何降低「環(huán)境成本」，如同以前沒有低成本策略的公司無法存活，以後沒有「永續(xù)策略」的公司也無法存活?！　〉厍蚺膯栴}已成為全球企業(yè)的議題，由於環(huán)境議題的外部性，大多數(shù)公司還是認(rèn)為與我無關(guān)，因?yàn)槎际瞧渌驹谘u造地球的暖化。但從歐美開始，政府對(duì)於永續(xù)的管制會(huì)越來越嚴(yán)，歐、美、日的消費(fèi)又占全世界的六成以上，因此沒有企業(yè)會(huì)不受政府管制的影響，既然無法脫身，不如積極地面對(duì)永續(xù)的議題，形成公司的「綠色策略」（GreenStrategy）。本書就是描素世界的大型公司如何帶頭推動(dòng)永續(xù)的策略，而且發(fā)現(xiàn)永續(xù)的策略不僅不會(huì)增加成本，還會(huì)增加營(yíng)收，提升公司形象，進(jìn)而推進(jìn)股價(jià)，但需要的是創(chuàng)新的做法?！　∫酝鶎⒂览m(xù)的問題認(rèn)為是公司社會(huì)責(zé)任的一部分，這並不是新題目，四十年前就有所謂「企業(yè)社會(huì)責(zé)任」的討論。1976年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主傅利曼（MitonFriedman,1912-2006）就主張國(guó)家可以有效地分配資源，可以照顧全國(guó)弱勢(shì)團(tuán)體，因此企業(yè)的唯一社會(huì)責(zé)任就是多賺利潤(rùn)多交稅，而不用代替政府將企業(yè)的利潤(rùn)移去照顧弱勢(shì)團(tuán)體，除了交稅外，再不然就是企業(yè)設(shè)立基金會(huì)，捐錢救助弱勢(shì)團(tuán)體。事實(shí)上，這兩個(gè)途徑都不是最有效照顧弱勢(shì)團(tuán)體的做法。因?yàn)檎男薀o法和私人企業(yè)相比，稅金交給政府，不如企業(yè)自行運(yùn)用，而且錢不能解決弱勢(shì)團(tuán)體的問題。因此，現(xiàn)代的企業(yè)社會(huì)責(zé)任就是要發(fā)揮企業(yè)最擅長(zhǎng)的管理專才，來照顧弱勢(shì)團(tuán)體。下面舉幾個(gè)例子來說明新型的企業(yè)社會(huì)責(zé)任。　　四川震災(zāi)發(fā)生後，很多企業(yè)捐款救賑，IBM並不捐款，而是捐網(wǎng)路和通訊設(shè)備和網(wǎng)路管理專才，讓救災(zāi)的團(tuán)隊(duì)可以透過網(wǎng)路通訊設(shè)備和管理，即時(shí)協(xié)調(diào)救災(zāi)的努力，IBM的專門技術(shù)比直接捐款對(duì)救災(zāi)的效能貢獻(xiàn)更大?！　∨硗袢缁饡?huì)為了輔導(dǎo)失業(yè)婦女就業(yè)，成立家事服務(wù)中心，起初績(jī)效不好，臺(tái)灣嬌生（Johnson&Johnson）公司獲悉後，發(fā)揮市場(chǎng)研究的專長(zhǎng)，經(jīng)過消費(fèi)者調(diào)查，發(fā)現(xiàn)從事家事服務(wù)的人員和雇主間期望差距過大，然後再根據(jù)調(diào)查的結(jié)論，設(shè)計(jì)輔導(dǎo)訓(xùn)練課程，結(jié)果成效斐然，成為臺(tái)灣家事服務(wù)的領(lǐng)航家?！　∩w玆基金會(huì)的運(yùn)作也和其他傳統(tǒng)的慈善基金會(huì)不同，以前的基金會(huì)只會(huì)當(dāng)散財(cái)童子，將每年的孳息以計(jì)畫名義花出去，但蓋玆基金會(huì)還會(huì)要求績(jī)效，舉例而言，蓋玆基金會(huì)要解決亞洲農(nóng)民的貧窮問題，發(fā)現(xiàn)在東南亞農(nóng)民貧窮的原因是因?yàn)榈咀鞒３Ｔ谙奶煸庥鲲U風(fēng)來襲，淹在水裡而損失殆盡。在菲律賓的國(guó)際稻米研究所提出解決方法，研發(fā)出能泡在水裡十二天還能存活的稻種，準(zhǔn)備在東南亞推廣。蓋玆基金會(huì)給三千萬美金進(jìn)行此項(xiàng)研究計(jì)畫，但條件是計(jì)畫完成後，要有三百萬農(nóng)民脫離貧窮，否則沒有後續(xù)計(jì)畫。蓋玆基金會(huì)另外花二十萬美金，獨(dú)立評(píng)估計(jì)畫的成效。　　本書更進(jìn)一步，介紹各樣的案例，告訴讀者，企業(yè)必須要用創(chuàng)新的做法來一面降低環(huán)境成本，一面提高收益，所以企業(yè)社會(huì)責(zé)任不是成本，而是收益的來源，這和一般將社會(huì)責(zé)任視為成本的想法大相逕庭，值得讀者重視。以後環(huán)保的意識(shí)日行高漲，沒有綠色策略而只會(huì)降低成本的公司會(huì)無法立足。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　「本書描素世界的大型公司如何帶頭推動(dòng)永續(xù)的策略，而且發(fā)現(xiàn)永續(xù)的策略不僅不會(huì)增加成本，還會(huì)增加營(yíng)收，提升公司形象，進(jìn)而推進(jìn)股價(jià)，……企業(yè)必須要用創(chuàng)新的作法來一面降低環(huán)境成本，一面提高收益，所以企業(yè)社會(huì)責(zé)任不是成本，而是收益的來源，這和一般將社會(huì)責(zé)任視為成本的想法大相逕庭，值得讀者重視。以後環(huán)保的意識(shí)日行高漲，沒有綠色策略而只會(huì)降低成本的公司會(huì)無法立足?！　。_(tái)大國(guó)際企業(yè)系教授兼副校長(zhǎng)／湯明哲　　「本書明確展現(xiàn)了企業(yè)社會(huì)責(zé)任的實(shí)踐，對(duì)於營(yíng)運(yùn)絕對(duì)是可以有報(bào)酬(CSR pays)的商業(yè)案例，

圖書封面

評(píng)論、評(píng)分、閱讀與下載

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