動(dòng)機(jī)，單純的力量

前言

　　引言　　上一世紀(jì)的中葉，兩位青年科學(xué)家做了一些理當(dāng)改變世界的實(shí)驗(yàn)—但是，這樣的改變並沒(méi)有發(fā)生。　　十九四○年代，威斯康辛大學(xué)心理學(xué)教授哈利．哈洛（Harry Harlow）成立了世上最早的先驅(qū)實(shí)驗(yàn)室之一，專事研究靈長(zhǎng)類動(dòng)物的行為。一九四九年某一天，哈洛和兩位同事找來(lái)八隻恆河猴，打算進(jìn)行一個(gè)為期兩週、探討學(xué)習(xí)行為的實(shí)驗(yàn)。為測(cè)試猴子的智力，這幾位學(xué)者設(shè)計(jì)了一個(gè)簡(jiǎn)單的機(jī)械，如下頁(yè)圖示。破解涉及三個(gè)步驟：拿開(kāi)直立的細(xì)棍，鬆開(kāi)鉤子，最後把那條有繫鍊的蓋子掀起來(lái)。對(duì)你我來(lái)說(shuō)這是輕而易舉，對(duì)十三磅重的實(shí)驗(yàn)室猴子卻是不小的挑戰(zhàn)。　　研究學(xué)者將這些器具放進(jìn)猴籠，一面觀察猴群反應(yīng)，一面準(zhǔn)備其他題目，打算在兩週後測(cè)試猴子解決問(wèn)題的能力。可是，東西才放進(jìn)去，奇怪的事就發(fā)生了。在既無(wú)外界誘因?qū)W者也未催促之下，猴群開(kāi)始專心一意、鍥而不捨地玩將起來(lái)，而且看似樂(lè)在其中。不多時(shí)，牠們已經(jīng)想出破解之道。等到實(shí)驗(yàn)第十三、十四天，哈洛用其他謎題去測(cè)試猴子，這些靈長(zhǎng)類動(dòng)物已是駕輕就熟。牠們不但常常解得出來(lái)，而且費(fèi)時(shí)極短—大約有三分之二的題目都在一分鐘內(nèi)便告破解?！　∵@是有點(diǎn)奇怪。之前沒(méi)人教過(guò)這些猴子如何拿開(kāi)細(xì)棍、鬆開(kāi)鉤子、掀起蓋子。而當(dāng)牠們解題成功，也沒(méi)人賞以食物、關(guān)愛(ài)，連默默鼓掌都沒(méi)有。當(dāng)時(shí)對(duì)於靈長(zhǎng)類—包括腦部較大、毛髮較少、名為人類的動(dòng)物—的行為有一套公認(rèn)的觀念，而這個(gè)實(shí)驗(yàn)結(jié)果與之完全背道而馳。　　當(dāng)時(shí)的科學(xué)家已知，行為的驅(qū)力主要有兩種。第一，是生理上的驅(qū)力。人類和其他動(dòng)物，吃東西是為了解饑，喝水是為止渴，性交是為滿足性衝動(dòng)。但此處並不是這麼回事。「解開(kāi)謎題並沒(méi)有為猴群帶來(lái)食物、水或性的滿足，」哈洛的報(bào)告寫(xiě)道?！　《硪环N為人熟知的驅(qū)力也無(wú)法解釋這群猴子的怪異行為。如果說(shuō)生理驅(qū)力發(fā)自內(nèi)在，第二種驅(qū)力便是來(lái)自外在—環(huán)境針對(duì)某些行為表現(xiàn)而給予的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。證諸人類，此說(shuō)誠(chéng)然不假；人類對(duì)這樣的外力反應(yīng)確實(shí)敏銳。老闆答應(yīng)我們加薪，我們工作就格外賣(mài)力；用功可望拿到好分?jǐn)?shù)，我們就花更多時(shí)間讀書(shū)。老闆說(shuō)遲到或填錯(cuò)表格要扣薪水，我們會(huì)乖乖準(zhǔn)時(shí)上班、每個(gè)空格都認(rèn)真填寫(xiě)。　　然而，這種驅(qū)力也無(wú)法解釋這群猴子的行為。一如哈洛所寫(xiě)（你或可想像他搔首苦思的模樣），「本實(shí)驗(yàn)觀察到的行為，為激勵(lì)理論打下了幾個(gè)耐人尋味的問(wèn)號(hào)，因?yàn)楹锶涸谔厥饣蛲庠谡T因闕如之下便獲致了長(zhǎng)足的學(xué)習(xí)能力，解題表現(xiàn)始終非常出色。」　　還可能是其他什麼原因嗎？　　為了回答這個(gè)問(wèn)題，哈洛提出一個(gè)新理論—無(wú)異於一種「第三」驅(qū)力：「工作的績(jī)效表現(xiàn)，」他寫(xiě)道?！缚梢詭?lái)內(nèi)在的報(bào)償?！购镒宇?yuàn)意解謎，純粹是因?yàn)榻忾_(kāi)謎題的滿足感。牠們樂(lè)在其中。工作的樂(lè)趣本身就是回報(bào)。如果這個(gè)觀念算是激進(jìn)，接下來(lái)的發(fā)展導(dǎo)致的疑惑與爭(zhēng)議勿寧更多。這個(gè)哈洛後來(lái)名之為「內(nèi)發(fā)激勵(lì)」的新驅(qū)力或許是真實(shí)的，但它勢(shì)必是次於其他兩種驅(qū)力之下。換句話說(shuō)，如果猴子解開(kāi)謎題就能得到獎(jiǎng)賞—葡萄乾！—，毫無(wú)疑問(wèn)，牠們的表現(xiàn)會(huì)更出色。然而，當(dāng)哈洛賞以獎(jiǎng)勵(lì)，猴子不但犯錯(cuò)增加，就連解題次數(shù)也減少了。「以食物介入本實(shí)驗(yàn)，」哈洛寫(xiě)道?！笇?duì)猴群表現(xiàn)反而形成干擾，此現(xiàn)象於文獻(xiàn)中前所未見(jiàn)?！埂　∵@下事情真的變得非常奇怪。以科學(xué)語(yǔ)言來(lái)說(shuō)，這就好比你將一顆鐵球滾下一個(gè)斜面好測(cè)試它的速率，卻眼看著鐵球浮到了半空中。它的絃外之音是：我們對(duì)行為引力方面的理解並不足夠—被我們視為無(wú)法撼動(dòng)的鐵律其實(shí)有許多漏洞。哈洛強(qiáng)調(diào)，猴子的這股驅(qū)力「強(qiáng)烈而堅(jiān)韌」，非要把題目解出來(lái)才肯罷休?！　∵@股驅(qū)力似乎和〔其他〕驅(qū)力一樣基本也一樣強(qiáng)烈。除此之外，我們有理由相信，〔它〕在促進(jìn)學(xué)習(xí)方面也同樣功效卓著?！　∪欢?dāng)時(shí)的科學(xué)思維被盛行的雙驅(qū)力說(shuō)緊攫著不放，哈洛因此發(fā)出警語(yǔ)。他呼籲科學(xué)界「關(guān)閉理論垃圾場(chǎng)的幾個(gè)大區(qū)塊，為人類行為提出更新也更正確的解釋?！顾?，我們對(duì)人類行為的闡釋並不完備。他指出，要真正理解人類情境，我們必須將第三驅(qū)力納入考量?！　≈?，他就像是把整件事情拋到了九霄雲(yún)外?！　」寮任雌鸲鴮?duì)抗既有機(jī)制，也沒(méi)提出更完備的激勵(lì)理論。他放棄了這一條頗有爭(zhēng)議的研究支脈，爾後以情感的科學(xué)研究著稱於世。他關(guān)於第三驅(qū)力的概念在心理學(xué)文獻(xiàn)中時(shí)有迴響，但就行為科學(xué)以及人類對(duì)自身的理解而言始終盤(pán)旋在邊陲地帶。直到二十年後，另一位科學(xué)家才拾起了這根哈洛挑釁似地留在威斯康辛大學(xué)實(shí)驗(yàn)桌上的線頭。　　一九六九年夏，卡內(nèi)基美隆大學(xué)心理系研究生愛(ài)德華．戴西（Edward Deci）在找論文題目。已從賓州大學(xué)華頓商學(xué)院拿到管理碩士學(xué)位的戴西對(duì)激勵(lì)理論深感興趣，但他認(rèn)為不管是學(xué)術(shù)界或企業(yè)界，對(duì)它都存有誤解。因此，他從哈洛的劇本裡撕下一頁(yè)，也藉著解謎遊戲開(kāi)始鑽研這個(gè)主題?！　〈魑鬟x的是派克兄弟玩具公司（Parker Brothers Inc.）推出的索瑪立方塊。當(dāng)時(shí)這種遊戲甚是流行，拜YouTube之賜，迄今猶有一群死忠的迷哥迷姐。這組遊戲共有七套塑膠方塊，其中六套各由四個(gè)一吋見(jiàn)方的方塊組成，第七套則是三個(gè)（見(jiàn)下圖）。玩家可將這七套方塊拼嵌成各種不同圖樣，從抽象形狀到一眼即識(shí)的物體，可能性不下數(shù)百萬(wàn)。　　為了研究，戴西將參與實(shí)驗(yàn)的男女大學(xué)生分成實(shí)驗(yàn)組（下稱A 組）和對(duì)照組（下稱B 組）。每位受試者每天都必須參加為時(shí)一個(gè)鐘頭的拼嵌遊戲，如是連續(xù)三天，共三回合。　　研究進(jìn)行過(guò)程如下。每個(gè)學(xué)生進(jìn)入一個(gè)房間，在桌旁坐定。桌上放有一套索瑪立方塊、三張拼好的方塊組合圖樣，外加幾本雜誌，如《時(shí)代》、《紐約客》和《花花公子》（嘿，這可是一九六九年）。戴西坐在他們對(duì)面，解釋規(guī)則並用馬錶計(jì)時(shí)?！　〉谝惶?，兩組參與者都得利用桌上的索瑪立方塊，依照眼前三張拼好的方塊圖樣組合成形。第二天，受試者依然照?qǐng)D拼嵌，只是圖樣不同—唯一的差別是，戴西告訴A組學(xué)生，每成功拼出一圖即可拿到一美元（相當(dāng)於今天的六元）賞金。至於B 組，同樣是拼嵌新圖樣，但無(wú)賞金可拿。第三天，也就是最後一天，兩組人馬都拿到必須複製的新圖樣，但跟第一天一樣，沒(méi)有任何金錢(qián)報(bào)酬（見(jiàn)下表）?！　⌒C(jī)安排在每一回合的中途。每當(dāng)受試者依照?qǐng)D樣拼好兩件作品，戴西就喊出暫停，說(shuō)要給他們第四張圖，不過(guò)他得先把他們完成拼圖的時(shí)間輸入電腦才能挑出適當(dāng)?shù)膱D樣來(lái)。在六○年代末期，大家用的是那種需要一個(gè)房間才擺得下的大型主機(jī)電腦—桌上型個(gè)人電腦要十年後才問(wèn)世。這表示他必須離開(kāi)原來(lái)房間一段時(shí)間。　　戴西邊往外走邊說(shuō)：「我?guī)追昼娋突貋?lái)。我不在的時(shí)候，各位想做什麼就做什麼?！沟麃K沒(méi)有真的跑去把數(shù)字輸入古董電腦，而是走到與實(shí)驗(yàn)室相鄰的一個(gè)房間。這個(gè)房間有一扇只能單面看透的窗，整整八分鐘，他就靠這扇窗觀察這些被單獨(dú)留下的學(xué)生在做什麼。他們是繼續(xù)玩弄方塊，試圖拼出第三張圖樣呢，還是做其他的事—翻閱雜誌、仔細(xì)欣賞跨頁(yè)美女圖、對(duì)著空氣發(fā)呆，或是趁機(jī)補(bǔ)個(gè)小眠？　　第一回合，不令人意外地，A 組 B 組並無(wú)多大差別。在長(zhǎng)達(dá)八分鐘被暗中觀察的自由時(shí)間內(nèi)，兩組人馬都是繼續(xù)玩拼圖，平均也都玩了三分半到四分鐘之久，表示他們至少對(duì)這個(gè)拼嵌遊戲感到興趣?！　〉诙睾?，也就是A組完成拼圖可以拿錢(qián)、B 組維持原狀的第二天，無(wú)酬可拿的那組做的事多半跟昨天的自由時(shí)間一樣。但有賞金可拿的那組，對(duì)索瑪方塊突然變得興致勃勃。平均來(lái)說(shuō)，或許是希望在第三個(gè)挑戰(zhàn)圖樣上先馳得點(diǎn)，或是等戴西回來(lái)後增加贏面賺個(gè)啤酒錢(qián)，A組花了五分鐘多的時(shí)間玩弄方塊。這挺符合直覺(jué)的，對(duì)吧？這跟我們篤信的激勵(lì)理論—給我獎(jiǎng)賞，我就會(huì)更努力—不謀而合?！　∪欢?，第三天的情形卻證實(shí)了戴西一開(kāi)始對(duì)激勵(lì)運(yùn)作機(jī)制的狐疑—對(duì)現(xiàn)代生活奉為圭臬的前提也不啻是溫和的質(zhì)疑。這一回合，戴西告訴A組，由於經(jīng)費(fèi)只夠支付一天的賞金，所以第三天他們不會(huì)得到任何酬賞。接著實(shí)驗(yàn)照樣進(jìn)行—拼好兩組作品後，戴西就打斷離開(kāi)?！　≡诮酉聛?lái)八分鐘的自由時(shí)間內(nèi)，不曾得到酬賞的B組比前兩天還花了更多時(shí)間解題。這可能是因?yàn)樗麄冏兊酶度?，也可能只是統(tǒng)計(jì)上的差異。反觀前一日拿到賞金的A組，反應(yīng)卻大不相同。他們推敲拼圖的時(shí)間大幅減低了—不但比拿到賞金當(dāng)日的解題時(shí)間減少約莫兩分鐘，比起初次接觸拼圖而且顯然解題解得很快樂(lè)的第一天，也足足少了一分鐘?！　〈魑鞯膶?shí)驗(yàn)和二十年前哈洛的實(shí)驗(yàn)結(jié)果相呼應(yīng)，指出人類激勵(lì)的運(yùn)作法則似乎與大部分科學(xué)家及大眾的信念相違背。從辦公室到遊樂(lè)場(chǎng)，我們知道人會(huì)受什麼樣的力量驅(qū)策前進(jìn)—獎(jiǎng)賞，尤其是沒(méi)有溫度、實(shí)實(shí)在在的鈔票—，能夠激發(fā)興趣，強(qiáng)化績(jī)效。但戴西的發(fā)現(xiàn)正好反是，而他未久又做的兩個(gè)實(shí)驗(yàn)，也確認(rèn)了這個(gè)結(jié)論。「如果拿金錢(qián)當(dāng)做獎(jiǎng)賞去鼓勵(lì)某種行為，行為者會(huì)失卻那股內(nèi)發(fā)的興趣，」他寫(xiě)道。獎(jiǎng)賞的短期效果或許驚人，就像咖啡因可以讓你奮發(fā)個(gè)幾小時(shí)一樣，但效果會(huì)漸漸消散。更嚴(yán)重的是，獎(jiǎng)賞可能降低一個(gè)人長(zhǎng)期抗戰(zhàn)的動(dòng)力，讓工作難以為繼?！　〈魑髦赋觯祟愄焐陀小缸非笮缕媾c挑戰(zhàn)、延伸並鍛鍊自己能力、主動(dòng)探索與學(xué)習(xí)的內(nèi)在傾向?！沟?，這股第三驅(qū)力比其他兩個(gè)驅(qū)力來(lái)得脆弱，它需要適當(dāng)?shù)沫h(huán)境才能存活?！覆还苁莾和T工或?qū)W生，如果你有意激發(fā)或強(qiáng)化他們內(nèi)發(fā)的進(jìn)取心，就不該把重點(diǎn)放在金錢(qián)報(bào)酬這類外在誘因的制度上，」他在後續(xù)一篇論文中如是寫(xiě)道。戴西就這樣開(kāi)啟了他畢生追求的志業(yè)—重新思考人類行為的動(dòng)機(jī)。這個(gè)志業(yè)不但讓他與心理學(xué)界的同業(yè)產(chǎn)生捍格、被任教的商學(xué)院開(kāi)除，也對(duì)現(xiàn)行組織習(xí)以為常的假設(shè)前提造成了挑戰(zhàn)?！　　府?dāng)時(shí)確實(shí)有爭(zhēng)議，」四十年後的一個(gè)春日早晨，作完索瑪立方塊實(shí)驗(yàn)的戴西對(duì)我說(shuō)?！笡](méi)有人想到獎(jiǎng)賞也可能有負(fù)作用?！埂　∵@是一本談激勵(lì)的書(shū)。我會(huì)告訴各位，在這個(gè)命題上，許多我們深信不疑的想法其實(shí)並不真確—哈洛和戴西數(shù)十年前的發(fā)現(xiàn)勿寧更接近事實(shí)。問(wèn)題是，大部分的企業(yè)對(duì)於人類的激勵(lì)力量尚未取得新的認(rèn)識(shí)。太多組織—不只是商場(chǎng)企業(yè)，政府機(jī)構(gòu)和非營(yíng)利單位亦然—，依舊靠著一些未經(jīng)檢視、已然過(guò)時(shí)的前提假設(shè)在運(yùn)作，而這關(guān)於人類潛能和表現(xiàn)的前提假設(shè)與其說(shuō)是以科學(xué)為據(jù)，不如說(shuō)更像民間傳說(shuō)。即使面對(duì)越來(lái)越多的證據(jù)，顯示短期獎(jiǎng)勵(lì)和依據(jù)績(jī)效計(jì)酬的薪資制度往往效果不彰甚至弊多於利，大家依舊墨守舊規(guī)，照用不誤。更糟的是，這些作法已滲進(jìn)校園；對(duì)於這些未來(lái)的勞動(dòng)人口，我們每每用iPod、獎(jiǎng)金、比薩折價(jià)券去「激勵(lì)」他們學(xué)習(xí)。有些東西已經(jīng)走偏了?！　『孟⑹牵鉀Q方法就矗立我們眼前。繼哈洛和戴西的先鋒研究之後，一群行為科學(xué)界的學(xué)者默默延續(xù)他們的努力，在過(guò)去的五十年間孜孜探究人類激勵(lì)，為我們帶來(lái)更令人振奮的觀點(diǎn)。科學(xué)知識(shí)和企業(yè)作為之間的不對(duì)稱存在已久，本書(shū)目的即是填補(bǔ)這條裂縫?！　”緯?shū)分三個(gè)部份。第一部對(duì)當(dāng)前的獎(jiǎng)懲制度進(jìn)行檢視，找出漏洞之餘也提出關(guān)於激勵(lì)的新思維。我會(huì)在第一章闡釋，現(xiàn)行的激勵(lì)觀點(diǎn)何以與現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境及生活的許多層面漸行漸遠(yuǎn)、不再相容，第二章列舉七大理由，說(shuō)明紅蘿蔔和棍子這類外在獎(jiǎng)懲何以難於達(dá)成預(yù)期效果，有時(shí)更適得其反（紅蘿蔔和棍子在某些特殊情境下確能奏效，第二章後的幾頁(yè)簡(jiǎn)短補(bǔ)充〔第二章附篇〕對(duì)此會(huì)做說(shuō)明。）第三章，我要介紹大家認(rèn)識(shí)一種建立在真確的人類激勵(lì)論述之上、以第三驅(qū)力—人類嚮往主導(dǎo)自己人生、學(xué)習(xí)新知、創(chuàng)造新局、靠自己讓世界更上層樓的內(nèi)在需求—作為推動(dòng)燃料的新思維與企業(yè)作為，我名之為「I型」行為?！　〉诙糠荩覀円獧z視「I型」行為的三個(gè)元素，探討組織及個(gè)人應(yīng)該如何善用這些行為以改善績(jī)效，增益心靈滿足。第四章談自主—人類渴望駕馭自己人生的內(nèi)在欲望；第五章談專精—人類對(duì)自己所作所為亟欲精益求精的衝動(dòng)；第六章談目的—人類嚮往歸屬於一個(gè)超越小我、遠(yuǎn)大格局的渴望?！　〉谌糠菔恰窱 型」工具箱。這是個(gè)包羅廣泛的資料庫(kù)，你可利用其中種種資源創(chuàng)造情境，好讓「I型」行為發(fā)揚(yáng)光大。此一部份無(wú)所不包，除了不下數(shù)十種教你如何喚醒自己和別人內(nèi)在激勵(lì)因子的練習(xí)、讀書(shū)會(huì)中應(yīng)該討論的問(wèn)題，還有本書(shū)的精鍊要點(diǎn)歸納，足夠讓你在雞尾酒會(huì)一路裝懂裝到底。另外，本書(shū)探討的主題雖然多屬商業(yè)範(fàn)疇，但我也會(huì)在這些篇幅裡提出若干思考，以期將這些觀　　念應(yīng)用到職場(chǎng)之外的教育和生活領(lǐng)域?！　〔贿^(guò)，整裝出發(fā)之前，我們要先拿一個(gè)思想實(shí)驗(yàn)做為起步。要參與這個(gè)實(shí)驗(yàn)，你必須回到過(guò)去—回到那個(gè)梅杰還是英國(guó)首相、歐巴馬還是個(gè)瘦巴巴的年輕律師、上網(wǎng)還得撥接、黑莓還是水果而非手機(jī)的年代?！　?/pre>


內(nèi)容概要
　　《未來(lái)在等待的人才》作者丹尼爾˙品克就人類真正的激勵(lì)源頭做了一番撼動(dòng)管理典範(fàn)的檢視，指出人類或可利用這個(gè)洞察走向更有智慧的工作方式和更好的生活?！　〈蟛糠值娜硕枷嘈?，無(wú)論是激勵(lì)自己或他人，最好的方法就是以金錢(qián)之類的外在酬賞做為誘因──也就是胡蘿蔔加棍子。丹尼爾˙品克直言這是錯(cuò)誤做法。無(wú)論是工作、學(xué)?；蚣彝?，要獲得卓越表現(xiàn)和高度滿足，奧祕(mì)其實(shí)繫於人類的一股內(nèi)在需求──嚮往主導(dǎo)自己人生、學(xué)習(xí)新知、創(chuàng)造新局，貢獻(xiàn)一己之力讓世界更上層樓?！　∑房艘运氖陙?lái)攸關(guān)人類激勵(lì)的科學(xué)研究做為理論依據(jù)，將科學(xué)所知和企業(yè)所為之間存在的不配稱揭露於世。雖然胡蘿蔔加棍子在二十世紀(jì)曾經(jīng)奏效，但面臨現(xiàn)今趨勢(shì)的挑戰(zhàn)，用它來(lái)激勵(lì)員工其實(shí)是大錯(cuò)特錯(cuò)。品克檢視了真正具有激勵(lì)效用的三個(gè)要素：自主、專精、目的，並點(diǎn)出許多充滿巧思且令人驚艷的門(mén)道，引領(lǐng)我們付諸實(shí)踐，不僅可以改變?nèi)藗兊乃季S，也將徹底改變你我的生活。


作者簡(jiǎn)介
　　丹尼爾?品克 Daniel H. Pink　　知名趨勢(shì)寫(xiě)手，曾於《哈佛商業(yè)評(píng)論》大膽提出「藝術(shù)碩士是新的MBA」觀點(diǎn)。係暢銷(xiāo)書(shū)《未來(lái)在等待的人才》、《自由工作者國(guó)度》（Free Agent Nation）作者、《連線》雜誌(Wired)特約編輯，經(jīng)常在《紐約時(shí)報(bào)》雜誌、《哈佛商業(yè)評(píng)論》就勞工、商業(yè)與政治議題發(fā)表文章，並就經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型以及新興職場(chǎng)趨勢(shì)於世界各大學(xué)、企業(yè)進(jìn)行巡迴講演，也在無(wú)數(shù)電視、廣播媒體解析商業(yè)與社會(huì)趨勢(shì)，他也是前白宮講演撰稿員?！蹲杂晒ぷ髡邍?guó)度》曾是《華盛頓郵報(bào)》非小說(shuō)與商業(yè)類暢銷(xiāo)書(shū)?！冻霭嫒诉L刊》讚譽(yù)此書(shū)已成為「人力資源管理關(guān)係的基石」?！段磥?lái)在等待的人才》已翻成多國(guó)語(yǔ)言版本，strategy +business, The Miami Herald,　Fast Company等媒體推薦為二○○五年最佳企管書(shū)。另著有《強(qiáng)尼班柯的冒險(xiǎn)》（The Adventure of Johnny Bunko）?，F(xiàn)與家人定居於美國(guó)華府。歡迎讀者聯(lián)絡(luò)。電子信箱為：dhp@danpink.com.


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引言「這下事情真的變得非常奇怪。以科學(xué)語(yǔ)言來(lái)說(shuō)，這就好比你將一顆鐵球滾下一個(gè)斜面好測(cè)試它的速率，卻眼看著鐵球浮到了半空中。它的絃外之音是：我們對(duì)行為引力方面的理解並不足夠──被我們視為無(wú)法撼動(dòng)的鐵律其實(shí)有許多漏洞?！沟贗部　新的作業(yè)系統(tǒng)1. 激勵(lì)２.０的崛起與式微「然而，在本世紀(jì)的最初十年間，大家就已發(fā)現(xiàn)，這個(gè)老舊又耐操的作業(yè)系統(tǒng)根本沒(méi)有效用可言。在這段商業(yè)、科技以及社會(huì)進(jìn)步疲弱得令人心驚的時(shí)期，它每每突然當(dāng)機(jī)──次數(shù)頻繁，而且令人措手不及。大家不得不繞過(guò)它的缺失，另謀他途設(shè)法解決。最重要的是，它和現(xiàn)代企業(yè)的許多層面變得捍格不入?！?. 胡蘿蔔和棍子（經(jīng)常）失效的七個(gè)原因「換句話說(shuō)，獎(jiǎng)賞像是一種詭異的行為煉金術(shù)：能把有趣的差事化為苦工，讓玩耍變成工作?！?A 附篇：胡蘿蔔和棍子奏效的特殊情境「雖然這個(gè)以獎(jiǎng)懲為核心的作業(yè)系統(tǒng)壽命已超過(guò)有效期限而亟需升級(jí)，但這並不表示我們必須把它的每一吋都當(dāng)廢鐵看待?！?.Ｉ型行為與Ｘ型行為「一幅畫(huà)可能勝過(guò)千言萬(wàn)語(yǔ)，不過(guò)，有時(shí)候力量還不及兩個(gè)字母。」第II部　 三大要素4. 自主「或許，該是把『管理』這個(gè)辭彙拋掉，讓它和『冷藏庫(kù)』、『無(wú)馬馬車(chē)』這些已經(jīng)積灰的語(yǔ)言一起塵封起來(lái)的時(shí)候了。這個(gè)時(shí)代需要的並不是更好的管理。它需要的是一場(chǎng)自主精神的文藝復(fù)興。」5. 專精「無(wú)論在職場(chǎng)辦公室或?qū)W校課堂，我們卻是順從太多，投入太少。順從或許可以讓你熬過(guò)白晝，但唯有投入才能讓你走過(guò)漫漫長(zhǎng)夜。」6. 目的「追求目的，是人類的本性。而今，這個(gè)本性以前所未見(jiàn)的規(guī)模、以不久之前還無(wú)法想像的眾多人數(shù)被揭櫫出來(lái)並顯現(xiàn)於世。這樣的結(jié)果或能讓我們的企業(yè)恢復(fù)青春活力，讓這個(gè)世界得以重生?！沟贗II部　 I型工具箱無(wú)論你是在尋找更好的組織經(jīng)營(yíng)模式、探索事業(yè)生涯、幫助你的小孩成長(zhǎng)，在這裡都可找到適合的法門(mén)、最佳工具或一本推薦書(shū)。 若是需要對(duì)這本書(shū)做個(gè)快速總覽、搜尋某個(gè)辭彙，本工具箱也一應(yīng)俱全。


章節(jié)摘錄
　　第1章　　激勵(lì) 2.0 的崛起與式微　　假設(shè)現(xiàn)在是一九九五年。你正坐著跟一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家談話。對(duì)方是個(gè)名重士林的商學(xué)院教授，擁有經(jīng)濟(jì)博士學(xué)位。你對(duì)她說(shuō)：「我這裡有個(gè)水晶球，可以看到未來(lái)十五年後的情景。我想測(cè)試你的預(yù)測(cè)能力?！埂　∷胄虐胍桑贿^(guò)決定姑妄聽(tīng)之?！　　脯F(xiàn)在，我要描述兩套百科全書(shū)，一套剛出版，另一套幾年內(nèi)即將問(wèn)世。請(qǐng)你做出預(yù)測(cè)，哪一本到了二○一○年會(huì)比較成功？」　　「放馬過(guò)來(lái)，」她說(shuō)?！　　傅谝惶资俏④浀某銎?。眾所周知，微軟已經(jīng)是個(gè)又大又賺錢(qián)的企業(yè)，隨著今年推出Window 95，它即將成為劃時(shí)代的巨人。這套百科全書(shū)將由微軟出資製作。微軟會(huì)聘請(qǐng)眾多專家學(xué)者和編輯針對(duì)成千上萬(wàn)的主題撰寫(xiě)文章，酬勞概由該企業(yè)支付；幾個(gè)待遇豐厚的專案經(jīng)理人負(fù)責(zé)監(jiān)督，好讓這套百科全書(shū)在不超過(guò)預(yù)算之下準(zhǔn)時(shí)完成。微軟打算先將這套書(shū)製成光碟銷(xiāo)售，稍後再透過(guò)網(wǎng)路行銷(xiāo)?！　　傅诙装倏迫珪?shū)不是出自什麼公司組織。它是個(gè)共同創(chuàng)作，作者和編者數(shù)以萬(wàn)計(jì)，這些人或編或?qū)懀兇馐菫榱撕猛?。只要你喜歡，無(wú)須任何特殊資格即可加入，而不管是編是寫(xiě)，沒(méi)有人會(huì)拿到半毛的美金、歐元或日?qǐng)A。參與者必須免費(fèi)貢獻(xiàn)勞力—有時(shí)候每星期得花上二十到三十個(gè)小時(shí)。這套百科全書(shū)本身會(huì)以網(wǎng)路呈現(xiàn)—也是免費(fèi)提供，任何人使用都不收費(fèi)?！　　脯F(xiàn)在，」你對(duì)那位經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)。「請(qǐng)你想到未來(lái)十五年後。根據(jù)我的水晶球，到了二○一○年，其中一套會(huì)變成舉世最成功、最受歡迎的百科全書(shū)，另一套則已煙飛灰滅。請(qǐng)問(wèn)成敗各是哪一套？」　　在一九九五年，我想你找遍全世界也不會(huì)找到一個(gè)腦袋清醒卻不勾選微軟成功的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。第一套模式鐵定勝券在握，任何其他結(jié)論都會(huì)被人訕笑，因?yàn)檫@跟所有經(jīng)濟(jì)學(xué)家教給學(xué)生的商業(yè)法則幾乎完全相左。這就好比你問(wèn)一個(gè)動(dòng)物學(xué)家，印度豹和你小舅子比賽兩百米短跑哪個(gè)會(huì)贏一樣。比都沒(méi)得比?！　‘?dāng)然，那幫雜牌志願(yuàn)軍也可能創(chuàng)出一番成績(jī)來(lái)?？墒?，要說(shuō)他們的產(chǎn)品可以跟一家勢(shì)力龐大、利潤(rùn)取向的公司相提並論，那是癡人說(shuō)夢(mèng)。誘因完全不對(duì)嘛。微軟閉著眼睛也能坐享這套產(chǎn)品的果實(shí)，因?yàn)榱硪惶装倏迫珪?shū)的參與者從一開(kāi)始就知道，就算這套書(shū)成功他們也賺不到任何好處。最重要的是，微軟的寫(xiě)者、編者和管理者都是拿錢(qián)做事，另一套的貢獻(xiàn)人則非。事實(shí)上，每當(dāng)他們免費(fèi)工作，付出的勞力不僅沒(méi)有報(bào)酬，說(shuō)不定還得自掏腰包。這個(gè)問(wèn)題用膝蓋想也知道。我們那位經(jīng)濟(jì)學(xué)家絕不會(huì)考慮用這個(gè)題目來(lái)考她的企管碩士班學(xué)生。太簡(jiǎn)單了?！　〔贿^(guò)，你已經(jīng)知道後來(lái)情況是怎樣?！　《?○ 九年十月三十一日， 在這套名為《MSNEncarta》的光碟及線上百科全書(shū)上市十六年之後，微軟拔掉了它的插頭。反觀維基百科全書(shū)—第二套模式—，卻成了全球規(guī)模最大、最受歡迎的百科全書(shū)。從它踏出第一步，短短八年間，維基便收集到以兩百六十種語(yǔ)言寫(xiě)就的一千三百多萬(wàn)篇文章，光是英文就有三百萬(wàn)篇?！　∵@是怎麼回事？　　傳統(tǒng)的人類激勵(lì)理論很難解釋這個(gè)結(jié)果。　　胡蘿蔔和棍子的勝利　　電腦，不管是戴西實(shí)驗(yàn)中用到的體積龐大的主機(jī)電腦、我現(xiàn)在把這行字輸寫(xiě)進(jìn)去的iMac 或是在你口袋裡響個(gè)不停的手機(jī)，都有作業(yè)系統(tǒng)。在你摸觸的硬體表面和操作的程式下有一整套包含諸多指令、規(guī)則和假設(shè)的複雜軟體，有了它，所有功能才能運(yùn)作順暢。大部分的人不太會(huì)想到作業(yè)系統(tǒng)。我們只有在它開(kāi)始出問(wèn)題的時(shí)候—你塞給硬體和軟體的東西過(guò)大或過(guò)於複雜，超出了目前作業(yè)系統(tǒng)的負(fù)荷—才會(huì)注意到它的存在。這時(shí)候，我們的電腦開(kāi)始出包，我們開(kāi)始抱怨。於是，有著聰明腦袋、無(wú)時(shí)無(wú)刻不在推敲各種程式的軟體開(kāi)發(fā)商也開(kāi)始正襟危坐，寫(xiě)出基本上更好的程式來(lái)—升級(jí)版是也?！　∩鐣?huì)也有作業(yè)系統(tǒng)。我們每天接觸到的法律內(nèi)容、社會(huì)習(xí)俗和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，也是端坐在一整套指令、規(guī)則和假設(shè)之上，規(guī)範(fàn)著這個(gè)世界如何運(yùn)作。而這套社會(huì)作業(yè)系統(tǒng)的組成元素，主要是一套關(guān)於人類行為的假設(shè)推論。在人類的早期—我指的是遠(yuǎn)古年代，就說(shuō)五萬(wàn)年前吧—，關(guān)於人類行為的基本假設(shè)既簡(jiǎn)單又真實(shí)。我們努力是為了求生。種種行為，舉凡在一望無(wú)際的大草原裡漫步覓食、看到獠牙利齒的老虎趨近時(shí)拼命爬樹(shù)，大抵都是受這個(gè)本能的驅(qū)使。我們姑且把這個(gè)版本的作業(yè)系統(tǒng)稱為激勵(lì)1.0。激勵(lì)1.0 談不上優(yōu)雅，跟恆河猴、黑猩猩或其他許多動(dòng)物的作業(yè)系統(tǒng)也殊無(wú)不同，可是對(duì)我們非常適用。該說(shuō)好用得很—直到後來(lái)變得不好用為止?！　‰S著人類建立起更複雜的社會(huì)，為了把事做好，我們必須和陌生人打交道、談合作，純粹以生理驅(qū)力作為基石的作業(yè)系統(tǒng)開(kāi)始左支右絀。事實(shí)上，有時(shí)我們還得克制這樣的驅(qū)力，以免我偷了你的晚餐或你搶了我的伴侶。如此，在這場(chǎng)了不起的文化構(gòu)築工程中，我們慢慢用一種更相容於人類工作與生活方式的版本取代了這個(gè)原始版本?！　∵@個(gè)新的改良版作業(yè)系統(tǒng)，是以一個(gè)經(jīng)過(guò)修訂、更為正確的假設(shè)做為核心：人類不僅是諸多生理衝動(dòng)的總和而已。第一驅(qū)力依然舉足輕重，這點(diǎn)殆無(wú)疑問(wèn)，但它無(wú)法完整解釋人類的本質(zhì)。我們還有第二種驅(qū)力—大體說(shuō)來(lái)，即是對(duì)酬賞趨之若鶩、對(duì)懲罰敬而遠(yuǎn)之的本性。從這個(gè)洞察出發(fā)，新的作業(yè)系統(tǒng)—稱為激勵(lì)2.0—於焉崛起。（當(dāng)然，其他動(dòng)物對(duì)於獎(jiǎng)懲也有反應(yīng)，但只有人類能夠運(yùn)用這股驅(qū)力做出林林總總的開(kāi)發(fā)，從契約法到便利商店比比皆是。）就全世界的經(jīng)濟(jì)發(fā)展來(lái)說(shuō)，對(duì)第二驅(qū)力的駕馭自如堪稱必要，尤其在過(guò)去的兩百年間。舉工業(yè)革命為例。科技的發(fā)展—蒸汽機(jī)、鐵路、電力的普及—在促進(jìn)工業(yè)成長(zhǎng)方面居功厥偉。但一些不屬於實(shí)體的創(chuàng)新發(fā)明也同樣功不可沒(méi)，尤其是美國(guó)工程師弗德瑞克．溫斯洛．泰勒（Frederick Winslow Taylor）的創(chuàng)見(jiàn)。一九○○年代，泰勒認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)散漫而無(wú)效率，發(fā)明了一種他稱做「科學(xué)化管理」的方法。他的發(fā)明算是某種形式的「軟體」，專為激勵(lì)2.0 版的作業(yè)系統(tǒng)平臺(tái)而設(shè)計(jì)。這套系統(tǒng)很快就受到廣泛運(yùn)用?！　∵@套方法所持的論點(diǎn)是：工人，就像一部複雜機(jī)器裡的小零件。他們只要在正確的時(shí)間以正確的方法做正確的事，機(jī)器就能運(yùn)轉(zhuǎn)順暢。而要確保這部機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，你只要對(duì)你鼓勵(lì)的行為給予獎(jiǎng)賞，對(duì)你不鼓勵(lì)的行為施以懲罰即可。人會(huì)秉持理性對(duì)這些外力—外在誘因—做出回應(yīng)，如此，人和系統(tǒng)雙雙受惠，共生共榮。我們常說(shuō)，煤礦和石油是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力，然而就某種意義而言，胡蘿蔔和棍子也是這部商業(yè)引擎的燃料，而且重要性不遑多讓?！　〖?lì)2.0 版的作業(yè)系統(tǒng)風(fēng)光了很長(zhǎng)一段時(shí)間。沒(méi)錯(cuò)，它已經(jīng)深深扎根在我們的現(xiàn)代生活裡，所以大部分的人渾然不覺(jué)它的存在。就我們記憶所及，不管是企業(yè)組織或是日常生活，無(wú)一不是以它的基本假設(shè)作為構(gòu)築的基石：要增進(jìn)績(jī)效、提升生產(chǎn)力、鼓勵(lì)卓越，唯一的法門(mén)就是獎(jiǎng)賞好的行為、懲罰不好的行為。雖然更為精細(xì)、鵠志也更宏大，但激勵(lì)2.0依舊沒(méi)有讓人變得高尚。歸根結(jié)柢，它還是暗人類跟馬沒(méi)有太大不同—只要在前頭懸吊一根更脆爽的胡蘿蔔或揮舞著一條打在身上更痛的皮鞭，便能驅(qū)使我們朝著正確方向行進(jìn)。不過(guò)，這個(gè)作業(yè)系統(tǒng)雖然欠缺啟發(fā)，但它以效能彌補(bǔ)了這個(gè)缺憾。這個(gè)系統(tǒng)運(yùn)作得很好。非常之好—直到後來(lái)變得不好用為止?！　‰S著二十世紀(jì)的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)體變得越來(lái)越複雜，經(jīng)濟(jì)體制裡的人勢(shì)必得採(cǎi)用一些更新、更精細(xì)的技巧，激勵(lì)2.0這才遭遇到一些抗力。一九五○年代，哈利．哈洛於威斯康辛大學(xué)任教時(shí)的學(xué)生亞伯拉罕．馬斯洛（Abraham Maslow）開(kāi)創(chuàng)了人本主義心理學(xué)，對(duì)人類行為與老鼠無(wú)異、趨求正向刺激、避免負(fù)向刺激的傳統(tǒng)觀念提出質(zhì)疑?！　∫痪帕鹉?，麻省理工學(xué)院管理學(xué)教授道格拉斯．麥葛瑞格（Douglas McGregor）將馬斯洛部分觀念帶入企業(yè)界。麥葛瑞格對(duì)這個(gè)假設(shè)—人類基本上懶惰成性，要是欠缺外在獎(jiǎng)懲，我們能不動(dòng)就不動(dòng)—提出挑戰(zhàn)。他指出，人其實(shí)具有更高層次的驅(qū)力。這些驅(qū)力可以惠及企業(yè)，只要管理階層和企業(yè)領(lǐng)袖給予尊重。拜賜於麥葛瑞格的著作，企業(yè)界有了少許進(jìn)化。穿著規(guī)範(fàn)放寬了，工作時(shí)間也有了彈性，許多組織更研擬辦法，讓員工擁有更多自主，同時(shí)協(xié)助他們成長(zhǎng)。這樣的調(diào)整彌補(bǔ)了若干闕漏，但終究是小小的改良而非全面的升級(jí)版—?jiǎng)訖C(jī)2.1。　　因此，整體趨勢(shì)依然固若金湯。畢竟，激勵(lì)2.0淺顯易懂，操作簡(jiǎn)單，執(zhí)行起來(lái)又直接了當(dāng)。然而，在本世紀(jì)的最初十年間，大家就已發(fā)現(xiàn)，這個(gè)老舊又耐操的作業(yè)系統(tǒng)根本沒(méi)有效用可言。在這段商業(yè)、科技以及社會(huì)進(jìn)步疲弱得令人心驚的時(shí)期，它每每突然當(dāng)機(jī)—次數(shù)頻繁，而且令人措手不及。大家不得不繞過(guò)它的缺失，另謀他途設(shè)法解決。最重要的是，它和現(xiàn)代企業(yè)的許多層面變得捍格不入。如果我們仔細(xì)檢視這些不相容性的問(wèn)題，我們當(dāng)會(huì)悟道，東補(bǔ)一塊西補(bǔ)一塊的陽(yáng)春式改良絕不可能解決問(wèn)題。我們需要一套全方位的升級(jí)版?！　?..看全部



媒體關(guān)注與評(píng)論
　　吳若權(quán) 知名作家?主持人　　李欣頻 知名廣告創(chuàng)意人　　黑幼龍 卡內(nèi)基訓(xùn)練R大中華地區(qū)負(fù)責(zé)人、幼龍企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司負(fù)責(zé)人　　詹宏志 PChome Online董事長(zhǎng)　　詹偉雄 學(xué)學(xué)文創(chuàng)志業(yè)副董事長(zhǎng)　　聯(lián)合推薦　　依姓氏筆畫(huà)排列　　「《動(dòng)機(jī)，單純的力量》是少數(shù)能讓你深思又能刺激你起而行的書(shū)。作者以科學(xué)為證，籲請(qǐng)大眾對(duì)激勵(lì)重做思考，觀點(diǎn)深具說(shuō)服力──隨後還提供你需要的工具以供轉(zhuǎn)變生活之用?！埂　々ぉぢ诽亘B歐茲（Dr. Mehmet Oz.


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　　《未來(lái)在等待的人才》作者教您透視動(dòng)機(jī)的驚人事實(shí)　　說(shuō)到激勵(lì)，科學(xué)所知和企業(yè)所為之間有一條鴻溝存在。目前的企業(yè)作業(yè)系統(tǒng)是以胡蘿蔔和棍子這類外在誘因做為核心，不僅效果不彰，還常常弊多於利。我們需要一個(gè)升級(jí)版，而科學(xué)已為我們指引了方向。這個(gè)嶄新系統(tǒng)包含三大元素：（一）自主──主導(dǎo)我們自己人生的欲望；（二）專精──對(duì)自己念茲在茲的事情精益求精的衝動(dòng)；（三）目的──從事一個(gè)超越小我的遠(yuǎn)大目標(biāo)的渴望?！　∵^(guò)去，我們大部分的人都遵循著如下的行為模式：老闆答應(yīng)我們加薪，我們工作就格外賣(mài)力；用功可望拿到好分?jǐn)?shù)，我們就花更多時(shí)間讀書(shū)；遲到要扣薪水，我們就乖乖準(zhǔn)時(shí)上班……這一切係由外在動(dòng)機(jī)所構(gòu)築出的回報(bào)系統(tǒng)──只是我們所有人都是追著棍子上的胡蘿蔔跑的驢子。這種動(dòng)機(jī)論在大量生產(chǎn)的工業(yè)時(shí)代或許行之有效，但隨著資訊時(shí)代取代工業(yè)時(shí)代以降，短期獎(jiǎng)勵(lì)和依據(jù)績(jī)效計(jì)酬的薪資制度往往效果不彰甚至弊多於利，而外在動(dòng)機(jī)論也往往讓有關(guān)創(chuàng)意的問(wèn)題解決陷入困境。人類天生就有追求新奇與挑戰(zhàn)、延伸並鍛鍊自己能力、主動(dòng)探索與學(xué)習(xí)的內(nèi)在傾向，如今我們所從事的那些非制式化、藝術(shù)創(chuàng)意，或是宏大遠(yuǎn)景的工作，在在需要經(jīng)由內(nèi)在動(dòng)機(jī)來(lái)達(dá)成目標(biāo)。這種內(nèi)在動(dòng)機(jī)論已然超越外在動(dòng)機(jī)論，成為現(xiàn)代生活最有希望的一種力量，不僅是個(gè)人轉(zhuǎn)型圖進(jìn)最有力的一個(gè)工具，同時(shí)也是你我必須瞭解並活用的最新人才趨勢(shì)。　　作者簡(jiǎn)介　　丹尼爾．品克 Daniel H. Pink　　知名趨勢(shì)寫(xiě)手，曾於《哈佛商業(yè)評(píng)論》大膽提出「藝術(shù)碩士是新的MBA」觀點(diǎn)。係暢銷(xiāo)書(shū)《未來(lái)在等待的人才》、《自由工作者國(guó)度》（Free Agent Nation）作者、《連線》雜誌(Wired)特約編輯，經(jīng)常在《紐約時(shí)報(bào)》雜誌、《哈佛商業(yè)評(píng)論》就勞工、商業(yè)與政治議題發(fā)表文章，並就經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型以及新興職場(chǎng)趨勢(shì)於世界各大學(xué)、企業(yè)進(jìn)行巡迴講演，也在無(wú)數(shù)電視、廣播媒體解析商業(yè)與社會(huì)趨勢(shì)，他也是前白宮講演撰稿員?！蹲杂晒ぷ髡邍?guó)度》曾是《華盛頓郵報(bào)》非小說(shuō)與商業(yè)類暢銷(xiāo)書(shū)?！冻霭嫒诉L刊》讚譽(yù)此書(shū)已成為「人力資源管理關(guān)係的基石」。《未來(lái)在等待的人才》已翻成多國(guó)語(yǔ)言版本，strategy +business, The Miami Herald,　Fast Company等媒體推薦為二○○五年最佳企管書(shū)。另著有《強(qiáng)尼班柯的冒險(xiǎn)》（The Adventure of Johnny Bunko）?，F(xiàn)與家人定居於美國(guó)華府。歡迎讀者聯(lián)絡(luò)。電子信箱為：dhp@danpink.com





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