績效管理

前言

　　績效管理是指組織、團體和個人就各自可以實現(xiàn)的績效目標達成共識，并通過信息溝通與績效提高，使績效目標盡可能實現(xiàn)的一系列活動。績效管理旨在建立一種績效文化，使每一個人都擔當起改進業(yè)績、提高技能和貢獻的責任，績效管理體系也應成為組織和員工分享績效期望的一種方法，組織闡明期望員工做什么，員工也說出他們希望組織如何對待他們，績效管理只有在改進員工關系、保證持續(xù)對話的基礎上才可以起到融合個人和組織目標的作用，才可以實現(xiàn)組織的經營戰(zhàn)略?！　】冃Ч芾淼膬热萆婕敖M織的方方面面，組織每時每刻的活動都與績效管理有關，不可能一一論述，我們從績效管理過程入手，按照計劃、實施、反饋和運用四個階段，構成了第2章到第5章的內容：始于績效計劃，員工和管理者為了使企業(yè)的戰(zhàn)略落地就工作實現(xiàn)的目標、標準達成協(xié)議，確定績效指標；終于績效結果的運用，公平的績效結果可以為員工的提薪、晉升、培訓等人事決策提供客觀數(shù)據(jù)，減少人為因素。組織正是通過完成一個又一個績效周期的循環(huán)，不斷提高員工的績效。　　隨著知識經濟的發(fā)展，團隊正日益成為組織運作的重要形式，團隊的工作方式也得到了越來越多組織的認可。由于團隊特殊的運作方式，團隊成員在團隊和個人兩個層次上都負有責任，因而傳統(tǒng)的以個人導向為基礎的績效管理體系必須有所改變，組織必須正確認識團隊績效以及掌握團隊績效考核的方法，結合團隊實際建立合理的考核評價指標體系，正確評價團隊的績效。團隊績效管理構成了本書第6章的內容。　　成功的組織不單純是績效優(yōu)異的組織，它可能和市場環(huán)境等有關，但是，組織績效水平的高低是其成為成功組織的條件之一，所以，我們需要對組織績效進行評估。組織績效對不同的組織類型、不同的評估者的興趣與價值來說，有著不同的意義，衡量和控制組織績效可以導致更好的資產管理、顧客價值提供能力的增長、組織知識衡量的提高以及對組織聲望的影響。第7章闡明了組織績效管理的意義、方法，并列舉了營利性組織和非營利性組織的績效管理。

內容概要

本書由兩方面的內容組成，一是從績效管理系統(tǒng)人手，展現(xiàn)了績效管理的全過程：績效計劃的制訂，績效管理的實施，績效反饋，績效考核結果的運用；二是按照績效種類，分別闡述了團隊績效和組織績效。本書力圖做到：內容上全面、系統(tǒng)，涵蓋績效管理的知識、工作環(huán)節(jié)和實踐活動；格式上規(guī)范，符合大學教科書的編寫要求，每章附案例和思考題，書中的觀點和研究成果都標明出處，以備讀者進一步查閱。    本書可供人力資源管理相關專業(yè)學生和人力資源管理從業(yè)者學習使用。

書籍目錄

第1章　概論　1.1　績效與績效管理    1.1.1　績效    1.1.2　績效管理    1.1.3　績效管理與其他人力資源管理模塊的關系  1.2　績效管理的基本流程    1.2.1　績效指標的確定      1.2.2　選擇績效評價方法    1.2.3　績效管理實施    1.2.4　績效反饋    1.2.5　考核結果的運用  1.3　績效管理在實施中需要注意的問題    1.3.1  將績效管理簡單看成是績效考核    1.3.2　角色分配偏頗，將全部責任推給人力資源部門    1.3.3　管理者與員工缺乏溝通，績效管理變成了填寫標準化表格    1.3.4　績效管理目標不明確，管理者只注重短期效果    1.3.5　績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)    1.3.6　沒有形成績效檔案    1.3.7　績效指標設計不合理  ◇小結  ◇思考題  ◇本章案例  ◇參考文獻第2章　績效計劃  2.1　績效指標    2.1.1　指標的基本要求    2.1.2　指標的提取    2.1.3　指標類型    2.1.4　指標的評價  2.2　績效評價方法    2.2.1　常用的評價方法    2.2.2  360°考核法    2.2.3  KPI考評法    2.2.4  BSC考評法　　2.2.5　EVA評價法    2.2.6　各種評價方法的比較和選擇  ◇小結  ◇思考題  ◇本章案例  ◇參考文獻第3章　績效管理實施  3.1　績效管理的導人    3.1.1　績效管理培訓計劃    3.1.2　評估者的選擇    3.1.3　評估者的培訓  3.2　績效溝通    3.2.1　溝通    3.2.2　績效溝通　3.3　績效信息的收集    3.3.1　績效信息收集的目的    3.3.2　績效信息的來源    3.3.3　績效信息收集的內容和方法    3.3.4　績效信息收集注意事項  3.4　績效評估實施中的政治因素與主觀偏差    3.4.1　績效評估中的政治因素    3.4.2　對待績效評估中政治行為的態(tài)度與方法    3.4.3　績效評估實施中的主觀偏差　◇小結　◇思考題　◇本章案例　◇參考文獻第4章　績效反饋　4.1　績效面談    4.1.1　績效面談的意義    4.1.2　面談準備    4.1.3　面談過程  4.2　績效改進    4.2.1　績效改進的指導思想    4.2.2　績效改進的執(zhí)行條件    4.2.3　制訂績效改進計劃    4.2.4　績效改進的方法    4.2.5　績效改進的影響因素　◇小結　……第5章　績效考核結果的運用第6章　團隊績效第7章　組織績效

章節(jié)摘錄

　　1.2.1 績效指標的確定　　組織為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，就需要將戰(zhàn)略分解到各個崗位上，員工需要知道在績效周期內自己應該做什么，做到什么程度?？冃е笜艘獫M足五個基本要求：獨立性、一致性、穩(wěn)定性、可操作性、可接受性。首先，指標內容清晰，指標之間要有明顯的差異，每一個評價指標一定要有獨立的內容，有獨立的含義和界定；其次，指標要與組織戰(zhàn)略一致，與具體的績效評價目的相一致；再次，指標要有穩(wěn)定性，即如果讓兩個評價者對同一員工的績效進行評估，兩個評估者均了解評估對象的工作特點、工作表現(xiàn)，‘而且嚴格按照要求進行評價，評價出的結果一樣或者近似；可操作性即指標能夠在實際中被清晰地衡量和操作；當然，組織需要設法保持績效評價指標的簡潔性，限制指標的數(shù)量，防止面面俱到，反而面面不到?！　】冃гu價指標多種多樣，指標的類型按照不同的分類方法可以分成不同的類型：根據(jù)績效評價的內容分類，績效評價指標可分為工作業(yè)績評價指標、工作能力評價指標、工作態(tài)度評價指標。根據(jù)績效評價方式分類，績效評價指標可分為軟指標和硬指標，硬指標指的是那些可以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立評價數(shù)學模型，以數(shù)學手段求得評價結果，并以數(shù)量表示評價結果的評價指標；軟指標指的是主要通過人的主觀評價方能得出評價結果的評價指標，軟指標的優(yōu)勢在于，這類指標不受統(tǒng)計數(shù)據(jù)的限制，可以充分發(fā)揮人的智慧和經驗。在這個主觀評價過程中往往能夠綜合更多的因素，把問題考慮得更加全面，避免或減少統(tǒng)計數(shù)據(jù)可能產生的片面性和局限性。在實際評價工作中，往往不是單純使用硬指標或軟指標進行評價，而是將這兩種方法的長處加以綜合應用，以彌補各自的不足?！　「鶕?jù)是否反映財務內容，績效評價指標可分為財務指標和非財務指標。財務指標主要包括財務效益狀況指標、資產營運狀況指標、償債能力狀況指標、發(fā)展能力狀況指標；非財務指標主要包括質量指標、顧客滿意度、顧客保持率、市場份額、人力資源指標、產品創(chuàng)新能力指標。財務指標數(shù)據(jù)易于獲得，很多數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的財務會計報告中直接或間接獲得，因而便于操作，由于財務指標的數(shù)據(jù)通常是以貨幣方式表現(xiàn)的，因而便于定量分析，而且，財務評價指標可以反映企業(yè)財務方面的實力，可以對企業(yè)的財務狀況進行較好的評價。但是財務指標評價體系有明顯的缺陷，財務指標評價體系會導致管理者作出一些有利于短期利益卻對公司長遠發(fā)展不利的決定，管理者為獲取短期利益往往以犧牲對研究的投入等為代價。

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