管理大師及其思想精髓

前言

本書(shū)旨在對(duì)過(guò)去約一個(gè)世紀(jì)中在管理領(lǐng)域產(chǎn)生重要影響的管理理念以及提出這些理念的權(quán)威人士做一簡(jiǎn)要介紹。他們及他們的管理理念已不再限于本領(lǐng)域的學(xué)術(shù)期刊或聲名顯赫的商務(wù)學(xué)院的報(bào)告廳，如今，很多管理權(quán)威及其思想已出現(xiàn)在每天商報(bào)的版面上，以及普通管理培訓(xùn)的材料中，然而，公司辦公室里的普通管理人員對(duì)此的了解卻十分有限。這些管理理念的受歡迎程度隨時(shí)間而變，跟其他所有事物一樣，經(jīng)常不斷發(fā)生變化。不久前，日本人提出的持續(xù)改善理念在西方受到管理人士的極大關(guān)注，可是現(xiàn)在誰(shuí)也沒(méi)有時(shí)間搞持續(xù)改進(jìn)。管理理念似乎變化迅速，只有大的突破和戲劇性效果才會(huì)令人矚目，以往提倡漸進(jìn)變革精神的典型——豐田汽車(chē)公司也已提出效忠革新的管理理念，這是戲劇性變化的日本版本。設(shè)在波士頓的貝恩咨詢公司以對(duì)最為流行的管理理念進(jìn)行年度調(diào)查的形式提供了表現(xiàn)變化的晴雨表。1997年的調(diào)查結(jié)果中所列的前幾項(xiàng)為：戰(zhàn)略性規(guī)劃、遠(yuǎn)期目標(biāo)宣言和標(biāo)桿學(xué)習(xí)。10年后的2007年的調(diào)查結(jié)果中，戰(zhàn)略性規(guī)劃仍然居首，客戶關(guān)系管理和客戶市場(chǎng)分割位居第2和第3，反映出當(dāng)今的管理非常注重客戶。因此，流行管理理念的不斷變化使本書(shū)的出版更具必要性。書(shū)中所列最后選定的管理理念和權(quán)威人士難免屬個(gè)人之見(jiàn)，共列出54位管理權(quán)威，但也容易變成154位，因?yàn)橛袔孜粚?shí)際上在所有的名單里反復(fù)出現(xiàn)，他們基本上限于所謂的“五大名人”——彼得·德魯克（Peter Drucker），道格拉斯·麥格雷戈（1）ouglas McGregor），邁克爾·波特（Michael Porter），阿爾弗雷德·斯?。ˋIfred Sloan）和弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（fYederick Winslow Taylor）。這些名單大部分由商務(wù)雜志，還有像我這類(lèi)的管理作者所提供，但有一個(gè)名單與其他的不同，2003年的時(shí)候，《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）要求那些權(quán)威人士提出自己最喜歡的管理專(zhuān)家，有趣的是他們選出的結(jié)果完全不同，這也不足為怪，因?yàn)檫@樣做與要求那些最后競(jìng)爭(zhēng)特納獎(jiǎng)的候選人提出自己最喜歡的畫(huà)家沒(méi)什么兩樣（特納，1775-1851年，英國(guó)風(fēng)景畫(huà)家，擅長(zhǎng)水彩畫(huà)——譯者注）。

內(nèi)容概要

　　《管理大師及其思想精髓》分為兩部分，旨在對(duì)過(guò)去約一個(gè)世紀(jì)中在管理領(lǐng)域產(chǎn)生重要影響的管理理念以及提出這些理念的權(quán)威人士做一簡(jiǎn)要介紹。第一部分介紹了整個(gè)管理世界最具影響力的100多種管理思想，并對(duì)每種思想簡(jiǎn)要介紹了歷史背景。第二部分介紹了過(guò)去和現(xiàn)在最具影響力的管理大師，包括Peter Drucker，Douglas McGregor，Michael Porter，Alfred sloan和Frederick winslow Taylor。

作者簡(jiǎn)介

作者：(英國(guó))蒂姆·欣德?tīng)?Hindle.T.) 譯者：于曉言蒂姆·欣德?tīng)?，?xiě)了很多商業(yè)管理的暢銷(xiāo)書(shū)。他之前是The Economis的編輯，也是EuroBusiness的創(chuàng)始編輯，還是Director的編輯。

書(shū)籍目錄

第一部分 管理理念積極的惰性作業(yè)成本法／業(yè)務(wù)量成本法平衡記分卡市場(chǎng)出入及流動(dòng)障礙標(biāo)桿管理頭腦風(fēng)暴創(chuàng)品牌商務(wù)模型企業(yè)策劃企業(yè)流程再造自食生存的模式競(jìng)爭(zhēng)／同類(lèi)相食擁護(hù)變動(dòng)管理摘櫻桃聚類(lèi)／集群競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)趨同核心競(jìng)爭(zhēng)力公司治理企業(yè)的社會(huì)責(zé)任成本效益分析危機(jī)管理交叉銷(xiāo)售文化客戶關(guān)系管理分權(quán)減層與眾不同／區(qū)別破壞性技術(shù)／革新多樣化經(jīng)營(yíng)縮小規(guī)模電子商務(wù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)權(quán)力下放企業(yè)資源規(guī)劃創(chuàng)業(yè)家素質(zhì)／企業(yè)家精神經(jīng)驗(yàn)曲線靈活性彈性工作制特許經(jīng)營(yíng)博弈論／游戲理論現(xiàn)地現(xiàn)物玻璃天花板全球化成長(zhǎng)占有率矩陣光環(huán)效應(yīng)霍桑效應(yīng)需求層次人力資源部改組革新適時(shí)反應(yīng)戰(zhàn)略持續(xù)改進(jìn)企業(yè)聯(lián)盟知識(shí)管理領(lǐng)導(dǎo)層精益生產(chǎn)長(zhǎng)尾理論目標(biāo)管理走動(dòng)管理大規(guī)模定制生產(chǎn)批量生產(chǎn)矩陣式管理良師益友使命聲明利基市場(chǎng)海外轉(zhuǎn)移／離岸外包開(kāi)卷管理運(yùn)籌學(xué)／運(yùn)作研究外包按業(yè)績(jī)計(jì)酬計(jì)劃報(bào)廢組合工作私募股本產(chǎn)品生命周期質(zhì)量管理小組情景規(guī)劃科學(xué)管理市場(chǎng)細(xì)分七個(gè)S六個(gè)西格瑪臭鼬工廠／特殊團(tuán)隊(duì)控制幅度戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略性規(guī)劃繼任規(guī)劃／接班人計(jì)劃供應(yīng)鏈管理可持續(xù)發(fā)展斯沃特態(tài)勢(shì)分析法協(xié)力作用人才X和Y理論引爆點(diǎn)全面質(zhì)量管理三底線／三重底線真實(shí)而公正(產(chǎn)品)獨(dú)有的賣(mài)點(diǎn)價(jià)值鏈價(jià)值創(chuàng)造垂直整合／垂直統(tǒng)一管理病毒式營(yíng)銷(xiāo)虛擬組織幻想零基預(yù)算／零基預(yù)算法第二部分 管理權(quán)威伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蛭謧悺け灸崴柜R文·鮑爾沃倫·巴菲特戴爾·卡耐基阿爾弗雷德·錢(qián)德勒克萊登·克里斯坦森吉姆·科林斯史蒂文·科維爾w.愛(ài)德華茲·戴明彼得·德魯克亨利·法約爾潘卡基·格瑪沃特蘇曼特拉·戈沙爾弗蘭克和莉蓮·吉爾布雷思加里·哈默爾邁克爾·哈默查爾斯·漢迪吉爾特·霍夫斯塔德艾略特·賈克斯約瑟夫·朱蘭羅莎貝斯·莫斯·坎特羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓菲利普·科特勒西奧多·萊維特詹姆斯·馬奇亞伯拉罕·馬斯洛松下幸之助埃爾頓·梅奧道格拉斯·麥格雷戈亨利·明茨伯格盛田昭夫野中郁次郎大前研一大野耐一羅伯特·歐文C．諾斯古德·帕金森理查德·帕斯卡爾勞倫斯·彼得湯姆·彼得斯邁克爾·波特c．K．普拉哈拉德理查德·羅曼爾特E．F．舒馬赫彼得·圣吉赫爾伯特·西蒙阿爾弗雷德·斯隆弗雷德里克·溫斯洛·泰勒阿爾文·托弗勒羅伯特-湯森德戴維·尤里奇皮埃爾·瓦克馬克斯·韋伯威廉·懷特

章節(jié)摘錄

這種管理理念與唐納德·薩爾（Donald Sull）緊密相關(guān)，他是倫敦商學(xué)院的副  教授，是一代管理權(quán)威人士中正在升起的一顆明星，他幾乎在哈佛接受全部教育  （第一個(gè)學(xué)位，博士學(xué)位和工商管理學(xué)位）。薩爾曾經(jīng)（在麥肯錫公司）做過(guò)咨詢  工作，（在克萊頓一杜比利埃一賴斯公司）做過(guò)私人產(chǎn)權(quán)工作，后來(lái)才轉(zhuǎn)向?qū)W術(shù)  領(lǐng)域。他的管理思想的核心是：觀察表明管理人員總是循規(guī)蹈矩，當(dāng)全新的局面出現(xiàn)  時(shí)，他們的反映仍然是老一套。薩爾說(shuō)，所謂積極的惰性指的是“管理層通常對(duì)  最具破壞性變化做出的反應(yīng)是迅速采取曾經(jīng)帶來(lái)成功的行動(dòng)”。他舉出凡士通輪胎公司對(duì)米其林引進(jìn)輻射技術(shù)所做出的反應(yīng)的實(shí)例，該公司沒(méi)  有欣然利用新技術(shù)以及可能引起的改變，而是從事很多過(guò)去，即輻射時(shí)代前曾經(jīng)進(jìn)  行的活動(dòng)——擴(kuò)大現(xiàn)存技術(shù)，利用現(xiàn)有的設(shè)備制造更多的輪胎，繼續(xù)讓陳舊的工廠  全速工作。如薩爾所言，這樣做“只會(huì)讓自己越陷越深”。就像管理人陷進(jìn)一個(gè)洞里，不要把洞挖得更深，要像陷入泥潭的汽車(chē)，保持發(fā)  動(dòng)機(jī)像正常上路那樣不停地轉(zhuǎn)動(dòng)，這樣做的部分原因“是以不作為抵消惰性”。但  是，不作為并非意味什么都不做，就像軍隊(duì)一樣，不打仗時(shí)仍然需要保持積極的備  戰(zhàn)狀態(tài)，公司也是如此。薩爾研究的重點(diǎn)一直是那些在不確定的市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)成功的公司，他用了6年多  時(shí)間觀察了20多對(duì)有可比性的公司，用他的話說(shuō)，這些公司是在不可預(yù)測(cè)的市場(chǎng)  上從事著一些不可預(yù)測(cè)的產(chǎn)業(yè)（如電信和軟件）。他發(fā)現(xiàn)每對(duì)公司中較為成功的一  個(gè)始終能“對(duì)影響業(yè)績(jī)的那些多變因素做出有效反應(yīng)，比如在規(guī)章制度、技術(shù)、  競(jìng)爭(zhēng)和宏觀經(jīng)濟(jì)方面的意外變化”。它們的表現(xiàn)與Firestone輪胎／空氣彈簧公司不  同，薩爾稱它們所采取的行動(dòng)為“積極的等待”，他把這種戰(zhàn)略解釋為“期待并準(zhǔn)  備好迎接那些經(jīng)理們無(wú)法完全預(yù)測(cè)和控制的機(jī)遇和威脅”。我們都知道靜靜地等待合適時(shí)機(jī)抓住機(jī)遇的威力，但是，薩爾的思想是：雖在  等待，但并非是靜靜的。等待的時(shí)候，公司可以做很多有用的事情，比如建立專(zhuān)項(xiàng)  基金，集資，提高經(jīng)營(yíng)效率，進(jìn)行方案規(guī)劃等。薩爾說(shuō)，為避免積極的惰性，公司的領(lǐng)導(dǎo)們不應(yīng)“輕率地奔向明確的未來(lái)”，  反之，他們應(yīng)該“說(shuō)出一個(gè)模糊的前景”，這樣有好處，因?yàn)槟：那熬敖o公司指  出大概的方向，確定志向，而不是倉(cāng)促地把公司堵向一條具體的行動(dòng)路線。

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