組織設(shè)計(jì)指南

前言

　　為了回答人們反復(fù)提出的許多問(wèn)題，我寫了這本書。這些問(wèn)題都是圍繞不斷進(jìn)行的“組織重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整”的。在日常工作中，不管愿意與否，人們總是會(huì)遇到此類問(wèn)題?！　∽罱遗c這些組織重組工作的發(fā)起者，以及其工作生活因組織重組而受到影響的人一起工作。他們都很關(guān)心以下的問(wèn)題：　　我怎么知道組織重組確實(shí)是必要的？　　有沒(méi)有任何證據(jù)表明變革本身會(huì)帶來(lái)好處，還是要視具體的變革而定？　　我怎么知道組織再設(shè)計(jì)是否奏效了？　　是否有實(shí)實(shí)在在的證據(jù)表明不同結(jié)構(gòu)存在絕對(duì)的利和弊？　　有沒(méi)有可以遵循的分步指南？　　作為曾在不同跨國(guó)公司工作的員工，在我以前的工作中，我自己也不得不經(jīng)常重新申請(qǐng)工作，然后被解雇。我曾經(jīng)在六個(gè)月的時(shí)間內(nèi)為五位經(jīng)理工作過(guò)，經(jīng)歷過(guò)調(diào)動(dòng)，而且我自己也曾解雇過(guò)員工。這些都是各種重組的結(jié)果。但在這些經(jīng)歷中，我的工作一直與變革相關(guān)，幫助人們熱情而積極地對(duì)待變革，而不是滿懷恐懼?！　倪@些經(jīng)歷中，我學(xué)會(huì)了不僅用傳統(tǒng)的方法來(lái)思考組織，即把組織作為一個(gè)整體系統(tǒng)，它必須隨著環(huán)境的變化而變化，而且還用新方法來(lái)思考組織，把組織看作是一個(gè)復(fù)雜的、為了生存而不斷發(fā)展的有機(jī)體。從這些經(jīng)歷中我發(fā)現(xiàn)，組織的重組并不僅僅意味著笨拙地對(duì)一些反映組織結(jié)構(gòu)的圖表進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)?！　榱嘶卮鹕厦嫣岢龅膯?wèn)題，我研究了所有與組織績(jī)效相關(guān)的要素。我發(fā)現(xiàn)，如果領(lǐng)導(dǎo)者和管理者以更廣闊的視角來(lái)看待組織，而不是簡(jiǎn)單地把注意力集中在結(jié)構(gòu)上，組織績(jī)效可能會(huì)提高：推倒重來(lái)的情況會(huì)減少，人們對(duì)結(jié)果更加滿意，調(diào)整和理順?biāo)薪M織要素變得更容易?！　∥疫€認(rèn)識(shí)到：組織的調(diào)整總是暫時(shí)的，因?yàn)榍闆r總是在變化。組織設(shè)計(jì)必須具有適應(yīng)性，它必須不斷發(fā)展，必須考慮所有利益相關(guān)者的利益和觀點(diǎn)。

內(nèi)容概要

本書為領(lǐng)導(dǎo)者和管理者而寫，為他們提供一些關(guān)于如何解決績(jī)效問(wèn)題的切實(shí)可行的建議。書中每一章都關(guān)注組織設(shè)計(jì)的一個(gè)不同方面，并引用真實(shí)的公司案例進(jìn)行進(jìn)一步的講解，最后以該章所涉及組織設(shè)計(jì)問(wèn)題為背景的案例研究作為總結(jié)。同時(shí)書中還提供了實(shí)用的工具和技術(shù)。本書可以成為管理者在工作過(guò)程中的實(shí)用參考書。

作者簡(jiǎn)介

　　娜奧米·斯坦福，是華盛頓組織設(shè)計(jì)和開發(fā)的咨詢師。在移居美國(guó)之前，她在英國(guó)生活和工作，曾在馬莎公司、英國(guó)航空公司、施樂(lè)公司、普華永道公司和保德信金融集團(tuán)擔(dān)任資深經(jīng)理人。她是華威大學(xué)商學(xué)院戰(zhàn)略和變革中心的博士，曾任開放大學(xué)MBA教師，目前任凱佩拉大學(xué)網(wǎng)上學(xué)校的博士生導(dǎo)師。娜奧米是《組織設(shè)計(jì)：協(xié)作方法》的作者，且寫了許多關(guān)于組織設(shè)計(jì)和相關(guān)主題的文章。

書籍目錄

第1章 組織設(shè)計(jì)介紹　1.1 組織設(shè)計(jì)：是什么，不是什么　1.2 組織設(shè)計(jì)受商業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)環(huán)境驅(qū)動(dòng)　1.3 組織設(shè)計(jì)要全面考慮組織整體　1.4 為未來(lái)設(shè)計(jì)比為現(xiàn)在設(shè)計(jì)更有價(jià)值　1.5 組織設(shè)計(jì)不能掉以輕心——即使設(shè)計(jì)進(jìn)展順利，它也還是資源密集型的　1.6 設(shè)計(jì)是一項(xiàng)根本性的工作而非修補(bǔ)性工作　1.7 總結(jié)第2章 模型、方法和設(shè)計(jì)　2.1 模型　2.2 方法　2.3 設(shè)計(jì)　2.4 案例反思　2.5 案例工具　2.6 總結(jié)第3章 組織結(jié)構(gòu)　3.1 職能結(jié)構(gòu)　3.2 條塊分割型/以產(chǎn)品劃分的結(jié)構(gòu)　3.3 以部門/地域或市場(chǎng)劃分的結(jié)構(gòu)　3.4 以流程劃分的組織結(jié)構(gòu)　3.5 以消費(fèi)群體劃分的組織結(jié)構(gòu)　3.6 矩陣結(jié)構(gòu)　　3.7 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)　3.8 集群結(jié)構(gòu)　3.9 生命形態(tài)結(jié)構(gòu)　3.10 組織結(jié)構(gòu)的決策　3.11 管理層級(jí)和管理跨度　3.12 案例反思　3.13 案例分析工具　3.14 總結(jié)第4章 組織設(shè)計(jì)的計(jì)劃和順序安排　4.1 高層次組織設(shè)計(jì)規(guī)劃和程序　4.2 變革業(yè)務(wù)案例　4.3 組織設(shè)計(jì)計(jì)劃　4.4 組織設(shè)計(jì)的四個(gè)階段　4.5 案例分析　4.6 案例分析工具　4.7 總結(jié)　第5章   測(cè)評(píng)　5.1 選擇評(píng)估工具　5.2 評(píng)估原則　5.3 案例的反思　5.4 本案例的適用工具　5.5 總結(jié)第6章 利益相關(guān)者參與組織設(shè)計(jì)　6.1 利益相關(guān)者參與組織設(shè)計(jì)的五步驟　6.2 影響利益相關(guān)者參與組織設(shè)計(jì)的要素　6.3 案例反思　6.4 本案例的適用工具　6.5 總結(jié)第7章 領(lǐng)導(dǎo)力和組織設(shè)計(jì)　7.1 組織設(shè)計(jì)中的正式領(lǐng)導(dǎo)　7.2 非正式領(lǐng)導(dǎo)　7.3 共事　7.4 案例反思　7.5 本案例的適用工具　7.6 總結(jié)第8章 文化和群體過(guò)程　8.1 組織文化　8.2 群體過(guò)程　8.3 案例反思　8.4 本案例的適用工具　8.5 總結(jié)第9章 適時(shí)調(diào)整　9.1 為什么需要具備適時(shí)調(diào)整能力　9.2 培養(yǎng)應(yīng)變能力　9.3 案例反思　9.4 本案例的適用工具　9.5 總結(jié)附錄 組織設(shè)計(jì)模型

章節(jié)摘錄

　　1.4為未來(lái)設(shè)計(jì)比為現(xiàn)在設(shè)計(jì)更有價(jià)值　　無(wú)論是戈?duì)柟具€是其他公司都無(wú)法準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái)會(huì)發(fā)生什么，但是趨勢(shì)分析、全局統(tǒng)籌、環(huán)境審視和其他方法會(huì)使公司了解商業(yè)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。例如，與只顧眼前的組織相比，像殼牌這樣重視未來(lái)的公司在遇到緊急事件時(shí)就不太可能表現(xiàn)得不知所措?！　∵^(guò)去30年來(lái)，殼牌公司在全局統(tǒng)籌方面取得了相當(dāng)?shù)某晒Γㄕ?qǐng)參閱J.凡·德·維爾（J.Van der Veer）等人編輯的《殼牌全球發(fā)展至2025》（Shell Global Scenarios to 2025），或登錄殼牌網(wǎng)站www.shell.com或www.well.com，一個(gè)發(fā)展計(jì)劃網(wǎng)站）。這可使得該公司迅速采取行動(dòng)渡過(guò)難關(guān)并在困難環(huán)境下取得良好績(jī)效?！　∠喾矗聤W爾良當(dāng)局卻沒(méi)有注意到喬爾·K.伯恩（Joel K.Bourne）于2004年10月在《國(guó)家地理》（National Geographic）雜志上發(fā)表的一篇文章。此文章非常詳細(xì)地描述了一場(chǎng)颶風(fēng)將會(huì)給城市帶來(lái)的毀滅性影響。所以2005年當(dāng)卡特里娜颶風(fēng)來(lái)襲時(shí)，其后果就如同那位作者預(yù)測(cè)的一模一樣。　　很多領(lǐng)導(dǎo)者都沒(méi)有去考慮未來(lái)的各種可能性。他們?nèi)褙炞⒂谘矍半u毛蒜皮的事。情況常常是，在一些結(jié)果可預(yù)測(cè)的事件面前他們也束手無(wú)策，而在不可預(yù)測(cè)的事件面前他們同樣毫無(wú)招架之力，他們沒(méi)有制訂任何計(jì)劃來(lái)應(yīng)對(duì)任何可能發(fā)生的事件（如果留心史蒂芬·柯維（Steven Covey）在他的著作《高效人士的七個(gè)習(xí)慣》（Seven Habits of Effective People）中談到的第二個(gè)習(xí)慣，即一開始就要記住終極目標(biāo)，他們或許會(huì)有良好的表現(xiàn)）。　　系統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)工作包括：創(chuàng)造一個(gè)人們能想象并能感覺(jué)到的清晰的未來(lái)公司愿景（未來(lái)的狀態(tài)），評(píng)估它現(xiàn)在的狀況（現(xiàn)在的狀態(tài)），從而確定如何消除二者之間的差距。這種消除差距的行為就是組織設(shè)計(jì)和實(shí)施。設(shè)計(jì)者知道“終極目標(biāo)”是一個(gè)移動(dòng)的目標(biāo)，也知道任何新設(shè)計(jì)想要解決的商業(yè)問(wèn)題的本質(zhì)決定了組織設(shè)計(jì)的終極目標(biāo)——也許是6個(gè)月以后的事，也許是10年以后的事?！　?.5組織設(shè)計(jì)不能掉以輕心——即使設(shè)計(jì)進(jìn)展順利，它也還是資源密集型的　　因?yàn)榻M織設(shè)計(jì)涉及組織所有的相關(guān)要素（這里的組織可以指組織整體、組織部門，或業(yè)務(wù)單位，設(shè)計(jì)工作并不一定要涉及整個(gè)公司），所以它是資源密集型的。例如，既要維持組織的日常運(yùn)轉(zhuǎn)，又要努力去開發(fā)一個(gè)新的電腦系統(tǒng)，進(jìn)行部門合并，或從一種流程轉(zhuǎn)到一個(gè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，這樣做并非是輕而易舉的事?！　∫⒁?，對(duì)組織所有相關(guān)因素進(jìn)行調(diào)整的組織設(shè)計(jì)或許并非是正確的解決方案。

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