組織設(shè)計指南

前言

　　為了回答人們反復(fù)提出的許多問題，我寫了這本書。這些問題都是圍繞不斷進行的“組織重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整”的。在日常工作中，不管愿意與否，人們總是會遇到此類問題?！　∽罱遗c這些組織重組工作的發(fā)起者，以及其工作生活因組織重組而受到影響的人一起工作。他們都很關(guān)心以下的問題：　　我怎么知道組織重組確實是必要的？　　有沒有任何證據(jù)表明變革本身會帶來好處，還是要視具體的變革而定？　　我怎么知道組織再設(shè)計是否奏效了？　　是否有實實在在的證據(jù)表明不同結(jié)構(gòu)存在絕對的利和弊？　　有沒有可以遵循的分步指南？　　作為曾在不同跨國公司工作的員工，在我以前的工作中，我自己也不得不經(jīng)常重新申請工作，然后被解雇。我曾經(jīng)在六個月的時間內(nèi)為五位經(jīng)理工作過，經(jīng)歷過調(diào)動，而且我自己也曾解雇過員工。這些都是各種重組的結(jié)果。但在這些經(jīng)歷中，我的工作一直與變革相關(guān)，幫助人們熱情而積極地對待變革，而不是滿懷恐懼?！　倪@些經(jīng)歷中，我學(xué)會了不僅用傳統(tǒng)的方法來思考組織，即把組織作為一個整體系統(tǒng)，它必須隨著環(huán)境的變化而變化，而且還用新方法來思考組織，把組織看作是一個復(fù)雜的、為了生存而不斷發(fā)展的有機體。從這些經(jīng)歷中我發(fā)現(xiàn)，組織的重組并不僅僅意味著笨拙地對一些反映組織結(jié)構(gòu)的圖表進行修修補補?！　榱嘶卮鹕厦嫣岢龅膯栴}，我研究了所有與組織績效相關(guān)的要素。我發(fā)現(xiàn)，如果領(lǐng)導(dǎo)者和管理者以更廣闊的視角來看待組織，而不是簡單地把注意力集中在結(jié)構(gòu)上，組織績效可能會提高：推倒重來的情況會減少，人們對結(jié)果更加滿意，調(diào)整和理順?biāo)薪M織要素變得更容易?！　∥疫€認(rèn)識到：組織的調(diào)整總是暫時的，因為情況總是在變化。組織設(shè)計必須具有適應(yīng)性，它必須不斷發(fā)展，必須考慮所有利益相關(guān)者的利益和觀點。

內(nèi)容概要

本書為領(lǐng)導(dǎo)者和管理者而寫，為他們提供一些關(guān)于如何解決績效問題的切實可行的建議。書中每一章都關(guān)注組織設(shè)計的一個不同方面，并引用真實的公司案例進行進一步的講解，最后以該章所涉及組織設(shè)計問題為背景的案例研究作為總結(jié)。同時書中還提供了實用的工具和技術(shù)。本書可以成為管理者在工作過程中的實用參考書。

作者簡介

　　娜奧米·斯坦福，是華盛頓組織設(shè)計和開發(fā)的咨詢師。在移居美國之前，她在英國生活和工作，曾在馬莎公司、英國航空公司、施樂公司、普華永道公司和保德信金融集團擔(dān)任資深經(jīng)理人。她是華威大學(xué)商學(xué)院戰(zhàn)略和變革中心的博士，曾任開放大學(xué)MBA教師，目前任凱佩拉大學(xué)網(wǎng)上學(xué)校的博士生導(dǎo)師。娜奧米是《組織設(shè)計：協(xié)作方法》的作者，且寫了許多關(guān)于組織設(shè)計和相關(guān)主題的文章。

書籍目錄

第1章 組織設(shè)計介紹　1.1 組織設(shè)計：是什么，不是什么　1.2 組織設(shè)計受商業(yè)戰(zhàn)略和運營環(huán)境驅(qū)動　1.3 組織設(shè)計要全面考慮組織整體　1.4 為未來設(shè)計比為現(xiàn)在設(shè)計更有價值　1.5 組織設(shè)計不能掉以輕心——即使設(shè)計進展順利，它也還是資源密集型的　1.6 設(shè)計是一項根本性的工作而非修補性工作　1.7 總結(jié)第2章 模型、方法和設(shè)計　2.1 模型　2.2 方法　2.3 設(shè)計　2.4 案例反思　2.5 案例工具　2.6 總結(jié)第3章 組織結(jié)構(gòu)　3.1 職能結(jié)構(gòu)　3.2 條塊分割型/以產(chǎn)品劃分的結(jié)構(gòu)　3.3 以部門/地域或市場劃分的結(jié)構(gòu)　3.4 以流程劃分的組織結(jié)構(gòu)　3.5 以消費群體劃分的組織結(jié)構(gòu)　3.6 矩陣結(jié)構(gòu)　　3.7 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)　3.8 集群結(jié)構(gòu)　3.9 生命形態(tài)結(jié)構(gòu)　3.10 組織結(jié)構(gòu)的決策　3.11 管理層級和管理跨度　3.12 案例反思　3.13 案例分析工具　3.14 總結(jié)第4章 組織設(shè)計的計劃和順序安排　4.1 高層次組織設(shè)計規(guī)劃和程序　4.2 變革業(yè)務(wù)案例　4.3 組織設(shè)計計劃　4.4 組織設(shè)計的四個階段　4.5 案例分析　4.6 案例分析工具　4.7 總結(jié)　第5章   測評　5.1 選擇評估工具　5.2 評估原則　5.3 案例的反思　5.4 本案例的適用工具　5.5 總結(jié)第6章 利益相關(guān)者參與組織設(shè)計　6.1 利益相關(guān)者參與組織設(shè)計的五步驟　6.2 影響利益相關(guān)者參與組織設(shè)計的要素　6.3 案例反思　6.4 本案例的適用工具　6.5 總結(jié)第7章 領(lǐng)導(dǎo)力和組織設(shè)計　7.1 組織設(shè)計中的正式領(lǐng)導(dǎo)　7.2 非正式領(lǐng)導(dǎo)　7.3 共事　7.4 案例反思　7.5 本案例的適用工具　7.6 總結(jié)第8章 文化和群體過程　8.1 組織文化　8.2 群體過程　8.3 案例反思　8.4 本案例的適用工具　8.5 總結(jié)第9章 適時調(diào)整　9.1 為什么需要具備適時調(diào)整能力　9.2 培養(yǎng)應(yīng)變能力　9.3 案例反思　9.4 本案例的適用工具　9.5 總結(jié)附錄 組織設(shè)計模型

章節(jié)摘錄

　　1.4為未來設(shè)計比為現(xiàn)在設(shè)計更有價值　　無論是戈爾公司還是其他公司都無法準(zhǔn)確地預(yù)測未來會發(fā)生什么，但是趨勢分析、全局統(tǒng)籌、環(huán)境審視和其他方法會使公司了解商業(yè)形勢和競爭環(huán)境。例如，與只顧眼前的組織相比，像殼牌這樣重視未來的公司在遇到緊急事件時就不太可能表現(xiàn)得不知所措?！　∵^去30年來，殼牌公司在全局統(tǒng)籌方面取得了相當(dāng)?shù)某晒Γㄕ垍㈤咼.凡·德·維爾（J.Van der Veer）等人編輯的《殼牌全球發(fā)展至2025》（Shell Global Scenarios to 2025），或登錄殼牌網(wǎng)站www.shell.com或www.well.com，一個發(fā)展計劃網(wǎng)站）。這可使得該公司迅速采取行動渡過難關(guān)并在困難環(huán)境下取得良好績效?！　∠喾矗聤W爾良當(dāng)局卻沒有注意到喬爾·K.伯恩（Joel K.Bourne）于2004年10月在《國家地理》（National Geographic）雜志上發(fā)表的一篇文章。此文章非常詳細(xì)地描述了一場颶風(fēng)將會給城市帶來的毀滅性影響。所以2005年當(dāng)卡特里娜颶風(fēng)來襲時，其后果就如同那位作者預(yù)測的一模一樣?！　『芏囝I(lǐng)導(dǎo)者都沒有去考慮未來的各種可能性。他們?nèi)褙炞⒂谘矍半u毛蒜皮的事。情況常常是，在一些結(jié)果可預(yù)測的事件面前他們也束手無策，而在不可預(yù)測的事件面前他們同樣毫無招架之力，他們沒有制訂任何計劃來應(yīng)對任何可能發(fā)生的事件（如果留心史蒂芬·柯維（Steven Covey）在他的著作《高效人士的七個習(xí)慣》（Seven Habits of Effective People）中談到的第二個習(xí)慣，即一開始就要記住終極目標(biāo)，他們或許會有良好的表現(xiàn)）?！　∠到y(tǒng)的組織設(shè)計工作包括：創(chuàng)造一個人們能想象并能感覺到的清晰的未來公司愿景（未來的狀態(tài)），評估它現(xiàn)在的狀況（現(xiàn)在的狀態(tài)），從而確定如何消除二者之間的差距。這種消除差距的行為就是組織設(shè)計和實施。設(shè)計者知道“終極目標(biāo)”是一個移動的目標(biāo)，也知道任何新設(shè)計想要解決的商業(yè)問題的本質(zhì)決定了組織設(shè)計的終極目標(biāo)——也許是6個月以后的事，也許是10年以后的事?！　?.5組織設(shè)計不能掉以輕心——即使設(shè)計進展順利，它也還是資源密集型的　　因為組織設(shè)計涉及組織所有的相關(guān)要素（這里的組織可以指組織整體、組織部門，或業(yè)務(wù)單位，設(shè)計工作并不一定要涉及整個公司），所以它是資源密集型的。例如，既要維持組織的日常運轉(zhuǎn)，又要努力去開發(fā)一個新的電腦系統(tǒng)，進行部門合并，或從一種流程轉(zhuǎn)到一個市場結(jié)構(gòu)，這樣做并非是輕而易舉的事?！　∫⒁?，對組織所有相關(guān)因素進行調(diào)整的組織設(shè)計或許并非是正確的解決方案。

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