跨文化溝通
出版時間：2009-8 出版社：東北財經大學出版社 作者：[美] Linda Beamer, Iris Varner 頁數：388
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內容概要
跨文化管理是現代企業(yè)所面臨的重要問題之一而跨文化溝通更是重中之重。卓有成效的溝通是跨文化企業(yè)管理的出發(fā)點。本書為你提供了解讀陌生文化的方法，并把對文化的理解與對具體的跨文化溝通問題的分析有機地融合在一起，為讀者提供了堅實的理論基礎。本書還包含很多作者親身經歷的事例、跨國公司的真實案例以及各種文化價值觀、文化偏好在有效的跨文化溝通中的具體應用。
作者簡介
琳達·比默（Linda Beamer），美國加利福尼亞大學洛杉磯分校市場營銷系教授。2002年，她獲得了該大學的杰出教授獎。比默具有豐富的國際教學與咨詢經歷，曾經在英國、加拿大、中東、阿根廷、中國、日本和新西蘭等地擔任教師和顧問。
書籍目錄
第4版序作者簡介前言第1章 文化與溝通 1.1 文化意識的重要性 1.2 理解文化 1.3 對其他文化的反應 1.4 文化變遷的問題 1.5 對陌生文化個體的反應 1.6 溝通與文化 小結 注釋第2章 語言在跨文化商務溝通中的作用 2.1 語言障礙與結果 2.2 語言與文化之間的關系 2.3 如何選擇正確的語言 2.4 公司通用交際語言 2.5 譯員的作用 2.6 與非本族語的人溝通 2.7 技術對口頭溝通與書面溝通的影響 小結 注釋第3章 了解另一種文化 3.1 提出問題 3.2 范疇1：思考和認知 3.3 范疇2：行動和成就 3.4 范疇3：原則性問題 小結 注釋第4章 不同文化間的信息溝通 4.1 溝通模式回顧 4.2 組織常規(guī)信息 4.3 組織勸導性信息和論證過程 4.4 組織不受歡迎的信息 4.5 組織解決問題的信息 4.6 語言的作用與影響 4.7 商務信息的渠道 4.8 溝通風格 小結 注釋第5章 跨文化溝通中的非言語語言 5.1 副語言 5.2 在面對面溝通中的非言語行為習慣 小結 注釋第6章 建立關系的文化準則 6.1 尊重權威與信息結構 6.2 權力距離以及權力與權威的象征 6.3 獨斷專行與團隊和諧 6.4 績效獎勵 6.5 社交在跨文化商務活動中的作用 6.6 跨文化溝通中的倫理因素 小結 注釋第7章 跨文化談判 7.1 談判要素 7.2 談判的階段 小結 注釋第8章 跨文化商務溝通中的法律因素與政府因素 8.1 溝通與合法信息 8.2 特定法律體系 8.3 爭端解決 8.4 國際企業(yè)與國家利益 8.5 勞資溝通中的法律問題與溝通管理 8.6 勞工法規(guī) 8.7 營銷溝通中的法律問題 8.8 投資態(tài)度與財務信息的溝通 小結 注釋第9章 企業(yè)組織結構和企業(yè)文化對跨文化商務溝通的影響 9.1 企業(yè)文化與跨文化溝通 9.2 國際化時期 9.3 進出口時期 9.4 跨國公司 9.5 全球企業(yè) 9.6 企業(yè)組織結構的文化因素對跨國公司溝通的意義 9.7 基于框架組織的溝通 小結 注釋第10章 跨國公司內部的跨文化原動力 10.1 DaimlerChrvsler并購案中的文化問題 10.2 跨文化商務溝通是取得成功的戰(zhàn)略手段 小結 注釋附錄 案例1 還有什么地方會出錯？ 案例2 Hana合資公司
章節(jié)摘錄
When to communicate is more complex than simply keeping time zones in mind,although that can be complex enough in a worldwide organization. Global busi-ness means having to stay up late in Germany to communicate with Hong Kong orhaving to rise early in Mexico to communicate with Israel. Cellular telephone technology has made it possible for people to reach acrosscontinents and time zones to speak to one another. John in Australia can take aphone call from Aziz in Dubai about the latest news from the Fosters BrewingInternational Ltd. company branch——even when it is 10 p.m. in Sydney and Johnhas just left a concert——ifAziz has his mobile phone number. Worldwide satel-lite transmission of mobile phone messages has increased communication effi-ciency for international firms. It has also extended the workday for employees,eroding the distinction between work time and private time. Future research nodoubt will track the ways cultures view and react to this blurring of work andprivate life. Knowing when to communicate also means choosing the right moment for aparticular message. Can you raise a business issue during lunch with someonefrom another culture？ When riding in a hosts car？ During a casual moment？ Oronly in a formal environment？ Often this is related to the question "Who is com-municating？" You may choose a formal moment to discuss sales figures with theexecutive vice president, but an informal moment with the manager of acco-unting. The question of who goes first in negotiation is in part a when question.North Americans often assume that every culture wants to go first and get theirposition out on the table because frequently they do. Teams in Japan or Chinausually want to be last so they can hold back their own position until theyveheard the other side. When to communicate also involves being "on time," something discussed inChapter Three, as well as the issue of a simultaneous versus sequential approachto tasks. If you are expecting exclusive attention from someone whose typicalmethod of operating is to carry on several communication tasks at the same time,you may be disappointed. Someone who expects you to be carrying on simultane-ous tasks may be uncomfortable with exclusive attention.
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用戶評論 (總計1條)
- 跨文化管理是現代企業(yè)所面臨的重要問題之一，而跨文化溝通更是重中之重。卓有成效的溝通是跨文化企業(yè)管理的出發(fā)點。
《跨文化溝通》提供了解讀陌生文化的方法，并把對文化的理解與對具體的跨文化溝通問題的分析有機地融合在一起，為讀者提供了堅實的理論基礎。還包含很多作者親身經歷的事例、跨國公司的真實案例以及各種文化價值觀、文化偏好在有效的跨文化溝通中的具體應用。
琳達·比默（Linda Beamer），美國加利福尼亞大學洛杉磯分校市場營銷系教授。2002年，她獲得了該大學的杰出教授獎。比默具有豐富的國際教學與咨詢經歷，曾經在英國、加拿大、中東、阿根廷、中國、日本和新西蘭等地擔任教師和顧問。
艾里斯·瓦爾納（Iris Varmer），美國伊利諾伊州立大學商學院國際商務項目部主任，管理學與定量研究方法系教授。瓦爾納具有廣泛的國際經歷，她在德國、法國、英國、美國、中國臺灣地區(qū)等地上過學，新西蘭、俄羅斯、法國、比利時、日本、德國到處都有她的課堂。
由在國內環(huán)境中成長起來的管理者所控制的總部用一種要人領情的口吻說，“我們知道怎樣做才最有利于子公司和整個公司的發(fā)展”。事實上，總部也沒有認識到利潤在促使子公司贏得聲望方面所起的作用。日本子公司尤其不能接受自己只是輔助性角色的說法。于是，子公司的管理者產生了一種傾向：把自己看成一個獨立的實體，一個什么事都比總部做得更好的獨立實體。結果，國內事業(yè)部和國際事業(yè)部不是同心協力推動公司的發(fā)展，而是互相勾心斗角，琢磨采用什么策略才能戰(zhàn)勝對方。
這個問題并沒有得到改善。事實上，隨著更快、更好的溝通技術的出現，這個問題還會變得更加糟糕。由于子公司可以直接同總部或公司其他部門的人聯系，因此跳過正式溝通渠道的誘惑非常大。如果首爾子公司的皮埃爾知道中國香港的某位管理者可以在5分鐘之內提供解決問題的答案，那么為什么還要浪費時間去同國際事業(yè)部溝通呢？有人認為在這種情況下皮埃爾至少應該通知國際事業(yè)部。如果皮埃爾采用信件方式與香港地區(qū)的管理者溝通，那么發(fā)一份復印件給國際事業(yè)部只是舉手之勞。如果他采用電話或電子郵件方式詢問香港地區(qū)的管理者，那么他很可能會忘了通知國際事業(yè)部，或者認為通知國際事業(yè)部這事不重要。不過要知道，皮埃爾可能認為他只是和中國香港方面聊了一會兒，沒有什么值得大驚小怪的。因此，他覺得沒必要發(fā)復印件給公司的有關部門。
在現實情況中，子公司應該同總部層面除國際事業(yè)部以外的哪些人進行溝通，這也是一個比較容易混淆的問題。子公司的人一般認識國際事業(yè)部的人，而很少接觸總部其他部門的人，很多業(yè)務依賴國際事業(yè)部的支持和幫助。一線人員把信函發(fā)給國際事業(yè)部，指望著國際事業(yè)部的人把信函內容告知需要這些信息并能提供相應信息的人?？偛窟h在天邊，所以他們認為任何問題都可以交給總部去處理。
在國際事業(yè)部組織形式中，“我們與他們”的觀念很典型，這種觀念對組織的溝通氛圍非常有害。國內事業(yè)部的人可能會顯示出優(yōu)越感，不把總部方面的新進展通知國際事業(yè)部和子公司。然而，經營業(yè)績突出的國際事業(yè)部內部也可能產生優(yōu)越感，從而導致組織的溝通功能紊亂。今天，在許多國家的大企業(yè)中，國際業(yè)務創(chuàng)造的收益占公司總收益的比重越來越高，這可能會導致國內事業(yè)部和國際事業(yè)部爭風吃醋，形成敵對和競爭狀態(tài)，進而導致一系列溝通問題，并造成資源的浪費。一個小集團可能拒絕向另一個小集團提供信息.出于小集團的利益卻損害了整個公司的盈利能力。