跨文化溝通

內(nèi)容概要

跨文化管理是現(xiàn)代企業(yè)所面臨的重要問題之一而跨文化溝通更是重中之重。卓有成效的溝通是跨文化企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)。本書為你提供了解讀陌生文化的方法，并把對文化的理解與對具體的跨文化溝通問題的分析有機(jī)地融合在一起，為讀者提供了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。本書還包含很多作者親身經(jīng)歷的事例、跨國公司的真實(shí)案例以及各種文化價(jià)值觀、文化偏好在有效的跨文化溝通中的具體應(yīng)用。

作者簡介

琳達(dá)·比默（Linda Beamer），美國加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校市場營銷系教授。2002年，她獲得了該大學(xué)的杰出教授獎(jiǎng)。比默具有豐富的國際教學(xué)與咨詢經(jīng)歷，曾經(jīng)在英國、加拿大、中東、阿根廷、中國、日本和新西蘭等地?fù)?dān)任教師和顧問。

書籍目錄

第4版序作者簡介前言第1章 文化與溝通  1.1 文化意識的重要性  1.2 理解文化  1.3 對其他文化的反應(yīng)  1.4 文化變遷的問題  1.5 對陌生文化個(gè)體的反應(yīng)  1.6 溝通與文化  小結(jié)  注釋第2章  語言在跨文化商務(wù)溝通中的作用  2.1 語言障礙與結(jié)果  2.2 語言與文化之間的關(guān)系  2.3 如何選擇正確的語言  2.4 公司通用交際語言  2.5 譯員的作用  2.6 與非本族語的人溝通  2.7 技術(shù)對口頭溝通與書面溝通的影響  小結(jié)  注釋第3章  了解另一種文化  3.1 提出問題  3.2 范疇1：思考和認(rèn)知  3.3 范疇2：行動和成就  3.4 范疇3：原則性問題  小結(jié)  注釋第4章  不同文化間的信息溝通  4.1 溝通模式回顧  4.2 組織常規(guī)信息  4.3 組織勸導(dǎo)性信息和論證過程  4.4 組織不受歡迎的信息  4.5 組織解決問題的信息  4.6 語言的作用與影響  4.7 商務(wù)信息的渠道  4.8 溝通風(fēng)格  小結(jié)  注釋第5章  跨文化溝通中的非言語語言  5.1 副語言  5.2 在面對面溝通中的非言語行為習(xí)慣  小結(jié)  注釋第6章  建立關(guān)系的文化準(zhǔn)則  6.1 尊重權(quán)威與信息結(jié)構(gòu)  6.2 權(quán)力距離以及權(quán)力與權(quán)威的象征  6.3 獨(dú)斷專行與團(tuán)隊(duì)和諧  6.4 績效獎(jiǎng)勵(lì)  6.5 社交在跨文化商務(wù)活動中的作用  6.6 跨文化溝通中的倫理因素  小結(jié)  注釋第7章  跨文化談判  7.1 談判要素  7.2 談判的階段  小結(jié)  注釋第8章  跨文化商務(wù)溝通中的法律因素與政府因素  8.1 溝通與合法信息  8.2 特定法律體系  8.3 爭端解決  8.4 國際企業(yè)與國家利益  8.5 勞資溝通中的法律問題與溝通管理  8.6 勞工法規(guī)  8.7 營銷溝通中的法律問題  8.8 投資態(tài)度與財(cái)務(wù)信息的溝通  小結(jié)  注釋第9章  企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化對跨文化商務(wù)溝通的影響  9.1 企業(yè)文化與跨文化溝通  9.2 國際化時(shí)期  9.3 進(jìn)出口時(shí)期  9.4 跨國公司  9.5 全球企業(yè)  9.6 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的文化因素對跨國公司溝通的意義  9.7 基于框架組織的溝通  小結(jié)  注釋第10章  跨國公司內(nèi)部的跨文化原動力  10.1 DaimlerChrvsler并購案中的文化問題  10.2 跨文化商務(wù)溝通是取得成功的戰(zhàn)略手段  小結(jié)  注釋附錄  案例1 還有什么地方會出錯(cuò)？  案例2 Hana合資公司

章節(jié)摘錄

　　When to communicate is more complex than simply keeping time zones in mind,although that can be complex enough in a worldwide organization. Global busi-ness means having to stay up late in Germany to communicate with Hong Kong orhaving to rise early in Mexico to communicate with Israel.　 Cellular telephone technology has made it possible for people to reach acrosscontinents and time zones to speak to one another. John in Australia can take aphone call from Aziz in Dubai about the latest news from the Fosters BrewingInternational Ltd. company branch——even when it is 10 p.m. in Sydney and Johnhas just left a concert——ifAziz has his mobile phone number. Worldwide satel-lite transmission of mobile phone messages has increased communication effi-ciency for international firms. It has also extended the workday for employees,eroding the distinction between work time and private time. Future research nodoubt will track the ways cultures view and react to this blurring of work andprivate life.　 Knowing when to communicate also means choosing the right moment for aparticular message. Can you raise a business issue during lunch with someonefrom another culture？ When riding in a hosts car？ During a casual moment？ Oronly in a formal environment？ Often this is related to the question "Who is com-municating？" You may choose a formal moment to discuss sales figures with theexecutive vice president, but an informal moment with the manager of acco-unting.　 The question of who goes first in negotiation is in part a when question.North Americans often assume that every culture wants to go first and get theirposition out on the table because frequently they do. Teams in Japan or Chinausually want to be last so they can hold back their own position until theyveheard the other side.　 When to communicate also involves being "on time," something discussed inChapter Three, as well as the issue of a simultaneous versus sequential approachto tasks. If you are expecting exclusive attention from someone whose typicalmethod of operating is to carry on several communication tasks at the same time,you may be disappointed. Someone who expects you to be carrying on simultane-ous tasks may be uncomfortable with exclusive attention.

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