人力資源管理

前言

　　科學家愛因斯坦曾經(jīng)發(fā)給藝術(shù)家卓別林這樣一封生日賀電：“您的藝術(shù)作品譽滿全球，您真不愧為一位偉大的藝術(shù)大師?！弊苛韖林是這樣回復愛因斯坦的：“您的相對論僅為世界上少數(shù)人懂得，您真是一位偉大的科學家?！鼻罢摺把潘坠操p”很偉大，后者“曲高和寡”也偉大，似乎有些矛盾，其實不然，這恰恰體現(xiàn)出“藝術(shù)性”與“科學性”的一致性?！　ι鲜鰧υ挼囊话憷斫馐牵嚎茖W往往為少數(shù)人所發(fā)現(xiàn)，“曲高和寡”；而藝術(shù)必須要讓大多數(shù)人所接受，“雅俗共賞”。這當然是正確的，但這只是從一個角度看問題。如果再從另一角度分析，才能做到圓滿理解，即科學雖然由少數(shù)人所發(fā)現(xiàn)，但卻可以被多數(shù)人所掌握；而藝術(shù)雖然可為大多數(shù)人所接受，但卻只能由少數(shù)人所創(chuàng)造?！翱茖W性”與“藝術(shù)性”在哲理上是完全一致的?！　茖W和藝術(shù)還要做進一步的分析。科學分科學發(fā)現(xiàn)和成果應(yīng)用兩個層面，藝術(shù)也分藝術(shù)創(chuàng)作和藝術(shù)欣賞兩個層面?？茖W發(fā)現(xiàn)和藝術(shù)創(chuàng)作都比較難，而科學應(yīng)用和藝術(shù)欣賞相對都比較容易。人們常說，“管理既是科學，又是藝術(shù)”，這里所說的“科學”多指“科學成果的應(yīng)用”，而這里所說的“藝術(shù)”卻多指“藝術(shù)的創(chuàng)造”。對于從事企業(yè)管理工作的人員來說，越高層的管理（如董事長和CEO的工作），藝術(shù)成分越多；越基層的管理（如部門經(jīng)理或車間主任，甚至是現(xiàn)場調(diào)度或質(zhì)量控制的工作），科學成分則越多。突出的例子是，美國演員出身的里根可以是一個勝任的國家總統(tǒng)，卻難以當好一個企業(yè)工程師。企業(yè)和國家都是這樣，越往高層，“外行領(lǐng)導內(nèi)行”越普遍，而越往基層，專業(yè)技能越重要。當然，與此相應(yīng)的一般的規(guī)律是：越是高層，“藝術(shù)創(chuàng)造”越重要；越是基層，“科學應(yīng)用”越普遍。　　對于工商管理教育而言，其課程體系中既有含科學成分較多的課程，也有含藝術(shù)成分較多的課程。前者主要有：“生產(chǎn)管理”，“物流與供應(yīng)鏈管理”，“管理信息系統(tǒng)”，“會計學”等。后者主要有：“組織行為學”，“人力資源管理”，“企業(yè)文化與倫理”，“企業(yè)戰(zhàn)略”，“公司組織設(shè)計”或“公司治理結(jié)構(gòu)”，“企業(yè)、政府與社會”等。當然，也有的課程近乎是科學成分和藝術(shù)成分并重的，如“公司理財”，　“數(shù)據(jù)、模型與預(yù)測”，“管理經(jīng)濟學”等。

內(nèi)容概要

人力資源管理是一門有關(guān)如何對人力資源進行開發(fā)、挖掘其潛力為企業(yè)和社會創(chuàng)造更多財富的科學，是人力資源與企業(yè)幽麗　效的中間變量。人力資源管理者通過人力資源規(guī)劃、工作分析、篩選招聘、培訓開發(fā)、薪酬管理等途徑，吸引、確認和保留高質(zhì)量的人力資源?！　≡摃粌H是東北財經(jīng)大學人力資源管理省級精品課教材，而且是管理類本科專業(yè)的主干教材和MBA、碩士研究生的參考書及企業(yè)中高層管理人員的培訓教材，社會影響力較大。本次修訂，立足于內(nèi)容新穎、前沿和創(chuàng)新，引入了人力資源管理的最新理論和方法，突出學術(shù)性、實用性和可操作性。書中不僅吸收了許多生動案例，列出了各章的學習目標、復習思考題，而且在每章后面還附有引人入勝的閱讀材料，為讀者提供了理解和掌握人力資源管理精髓的新思路。

書籍目錄

第1章  人力資源管理導論  學習目標  1.1  人力資源的基本概念  1.2  人力資源管理的概念、目標和任務(wù)  1.3  人力資源管理的演變過程  1.4  美國、日本人力資源管理模式比較  1.5  人力資源管理的發(fā)展趨勢  本章小結(jié)  本章案例  復習思考題第2章  人力資源規(guī)劃  學習目標  2.1  人力資源規(guī)劃概述  2.2  人力資源規(guī)劃的程序  2.3  人力資源需求預(yù)測  2.4  人力資源供給預(yù)測  2.5  人力資源規(guī)劃的制定  本章小結(jié)  本章案例  復習思考題第3章  工作分析  學習目標  3.1  工作分析的意義  3.2  工作分析的信息與過程  3.3  工作分析的方法  3.4  工作說明書和工作規(guī)范  本章小結(jié)  本章案例  復習思考題第4章  員工招聘  學習目標  4.1  員工招聘概述  4.2  員工招聘的程序  4.3  員工征召的途徑  4.4  員工招聘的新發(fā)展  本章小結(jié)  本章案例  復習思考題第5章  篩選與錄用  學習目標  5.1  篩選概述  5.2  篩選簡歷  5.3  心理測驗  5.4  面試  5.5  評價中心  5.6  人員的錄用    本章小結(jié)  本章案例  復習思考題第6章  員工培訓與開發(fā)  學習目標  6.1  員工培訓與開發(fā)概述  6.2  員工培訓的形式、內(nèi)容與原則  6.3  員工培訓的類型與方法  6.4  員工培訓的系統(tǒng)模型  本章小結(jié)  本章案例  復習思考題第7章  職業(yè)生涯管理  學習目標  7.1  職業(yè)及職業(yè)選擇  7.2  職業(yè)生涯及發(fā)展理論  7.3  個人職業(yè)生涯管理  7.4  組織職業(yè)生涯管理  本章小結(jié)  本章案例  復習思考題第8章員工流動管理  學習目標  8.1  員工流動管理概述  8.2  員工流動管理的理論基礎(chǔ)  8.3  員工流入與內(nèi)部流動  8.4  員工流出    8.5  員工流失  8.6  員工流動的戰(zhàn)略性管理  本章小結(jié)  本章案例  復習思考題第9章  績效考評  學習目標  9.1  績效考評概述  9.2  績效考評的方法  9.3  績效考評面談  9.4  績效考評的問題及防范  本章小結(jié)  本章案例  復習思考題第10章  薪酬管理  學習目標  10.1  薪酬管理概述  10.2  職位薪酬體系  10.3  技能薪酬體系與能力薪酬體系  10.4  績效薪酬與激勵薪酬  10.5  員工福利  本章小結(jié)  本章案例  復習思考題第11章  勞動關(guān)系  學習目標  11.1  勞動關(guān)系概述  11.2  勞動者的地位與權(quán)利  11.3  政府、工會和職代會的作用  11.4  員工參與和集體談判  11.5  勞動合同與集體協(xié)議  11.6  勞動爭議處理  本章小結(jié)  本章案例  復習思考題主要參考文獻

章節(jié)摘錄

　　多元化工作場所的最終目的是所有在一起工作的人既能達成一個共同的組織目標，又能獲得個人的成功。企業(yè)要達成共同的組織目標，雇員必須具有靈活性和合作精神。勞動力多元化會為組織帶來很多優(yōu)勢。雇主可以從更大的勞動力市場中挑選雇員，增加找到優(yōu)秀人才的幾率，而一旦雇用了那些具有多元化背景和經(jīng)驗的候選人，他們就可以為組織貢獻更多的聰明才智。在多元化的組織中，雇員將會感激組織提供的多元文化環(huán)境，他們會以更大的積極性、更好的工作態(tài)度以及由此產(chǎn)生的更高的工作效率來回報組織。同時，多元化的工作環(huán)境還可以減少對不公平待遇的控告和訴訟?！　榱私M織的發(fā)展和利益，每個人都必須贊成和適應(yīng)多元化，尤其是高層管理人員。沒有高層管理者的支持，多元化的努力必定會失敗。高層管理人員必須強調(diào)多元化是一個經(jīng)營問題，而不是解釋其他問題的一句口頭上說的好聽話。但如果只是高層管理者贊成多元化，那么多元化也只能是一個美好的愿望，而永遠無法引起組織中底層雇員的關(guān)注。越來越多的組織認識到了多元化和商業(yè)利益之間的聯(lián)系，于是他們把對管理者工作的評價與其所在地區(qū)多元化的發(fā)展程度聯(lián)系了起來，要求管理者以最大限度利用所有雇員的技巧、才能和興趣為己任。這就是說實行多元化是管理者工作的一個組成部分?！　《嘣瘑T工在多元化場所中共同為實現(xiàn)組織目標做貢獻。作為應(yīng)急工，一周工作不到40小時，不享受所有工作福利，帶著自己的技能從一個工作換到另一個工作，包括兼職、臨時工、自由職業(yè)者、合同工、咨詢?nèi)藛T。2003年美國1／4的就業(yè)屬于應(yīng)急就業(yè)，2005年約1／3的就業(yè)屬于應(yīng)急就業(yè)?！　膽?yīng)急工與企業(yè)的關(guān)系上看，應(yīng)急工工作信息不全面、不準確，績效評估標準不同于正式員工，有職位空缺時不考慮他們，缺少保障，沒有福利。　　1）優(yōu)先雇用行動與多元化工作環(huán)境　　優(yōu)先雇用行動和多元化經(jīng)常被錯誤地理解為同義語。在大多數(shù)情況下，多元化被認為是優(yōu)先雇用行動的政治化譯本。　　優(yōu)先雇用行動和多元化都試圖將來自不同背景、具有不同特征的人帶進同一個組織，但他們的相似之處也僅僅是這一點。優(yōu)先雇用行動只是一個法律驅(qū)動器，是20世紀60年代國外為修正企業(yè)中的歧視行為而制定的。它要求組織設(shè)定目標，確定雇用、培訓和提升弱勢群體代表成員的具體比例，并強調(diào)這個比例要不斷上升。這些人作為執(zhí)行優(yōu)先雇用行動法案的一部分進入組織后，他們實際上并沒有受到平等對待，而是常常被以各種各樣的方式排斥在從決策到公司資助的社會活動之外。掌握在主流文化手中的官僚層幾乎全部是白人男性?！　《嘣墓ぷ鳝h(huán)境在培養(yǎng)個性、制造變化以滿足雇員、顧客和組織的需要方面遠遠超出優(yōu)先雇用行動。不同的觀點和經(jīng)歷被視為通向解決問題、制定決策的一條更富有創(chuàng)造性的途徑。這種包容的觀念帶來分權(quán)、合作、共識，在這種情況下，工作環(huán)境更健康，每個人都感覺更接近平等。

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