供應(yīng)鏈管理

前言

　　20世紀(jì)90年代以來，隨著全球信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展、全球化市場的形成及技術(shù)變革的加速，企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化。企業(yè)在全球市場的激烈競爭中被迫面對一個(gè)變化迅速且無法預(yù)測的買方市場和需求日趨主體化、個(gè)性化和多樣化的消費(fèi)者，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形勢。從管理模式上看，原有的“縱向一體化”（vetti-cal integrlaIion）企業(yè)組織臃腫，在產(chǎn)品開發(fā)、加工、市場營銷3個(gè)基本環(huán)節(jié)上呈現(xiàn)出中間大、兩頭小的“橄欖形”結(jié)構(gòu)，致使企業(yè)無法快速響應(yīng)用戶的需求。有鑒于“縱向一體化”管理模式的弊端，越來越多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營模式，隨之而來的是“橫向一體化（horizontalintegr-ation）”模式的興起，即利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求。至于生產(chǎn)，企業(yè)可能只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工。例如，福特汽車公司的Festiva車就是由美國人設(shè)計(jì)，在日本馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)，在韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再在美國市場上銷售。制造商把零部件生產(chǎn)和裝配都放在了企業(yè)外部，這樣做的目的是利用其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長等問題，贏得產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量、早上市諸方面的競爭優(yōu)勢?！皺M向一體化”形成了一條從供應(yīng)商到制造商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”。由于相鄰企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系，當(dāng)把所有相鄰企業(yè)依此連接起來，便形成了供應(yīng)鏈（supply chain）。這條鏈上的企業(yè)必須達(dá)到同步、協(xié)調(diào)運(yùn)行，才有可能使所有的企業(yè)都能受益。于是便產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理（supply chain manage-ment，簡稱SCM）這一新的經(jīng)營與運(yùn)作模式。供應(yīng)鏈管理利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過改造和集成業(yè)務(wù)流程、與供應(yīng)商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟、實(shí)施電子商務(wù)，大大提高了企業(yè)的競爭力，使企業(yè)在復(fù)雜的市場環(huán)境下立于不敗之地。根據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，供應(yīng)鏈管理的實(shí)施可以使供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)按時(shí)交貨率提高15％以上，訂貨一生產(chǎn)周期縮短25％～35％，供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)率增值提高10％以上，等等。這些數(shù)據(jù)說明，供應(yīng)鏈成員企業(yè)在不同程度上都取得了發(fā)展，其中以“訂貨一生產(chǎn)周期時(shí)間的縮短”最為明顯。能取得這樣的成果，完全得益于供應(yīng)鏈成員企業(yè)的相互合作、相互利用對方資源的經(jīng)營策略。試想一下，如果制造商從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)到銷售完全自己包下來，不僅要背負(fù)沉重的投資負(fù)擔(dān)，而且還要花相當(dāng)長的時(shí)間。采用了供應(yīng)鏈管理模式，則可以使企業(yè)在最短的時(shí)問里找尋到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的質(zhì)量贏得市場，受益的不止一家企業(yè)，而是一個(gè)企業(yè)群體。因此，供應(yīng)鏈管理技術(shù)才為越來越多的研究者所注意，對供應(yīng)鏈管理的研究被提到了前所未有的高度。

內(nèi)容概要

　　20世紀(jì)90年代以來，隨著全球信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展、全球化市場的形成及技術(shù)變革的加速，企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化。企業(yè)在全球市場的激烈競爭中被迫面對一個(gè)變化迅速且無法預(yù)測的買方市場和需求日趨主體化、個(gè)性化和多樣化的消費(fèi)者，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形勢。從管理模式上看，原有的“縱向一體化”（vetti-cal integrlaIion）企業(yè)組織臃腫，在產(chǎn)品開發(fā)、加工、市場營銷3個(gè)基本環(huán)節(jié)上呈現(xiàn)出中間大、兩頭小的“橄欖形”結(jié)構(gòu)，致使企業(yè)無法快速響應(yīng)用戶的需求。

書籍目錄

第一章 導(dǎo)論學(xué)習(xí)目標(biāo)引導(dǎo)案例第一節(jié) 供應(yīng)鏈概述第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理概述第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生與發(fā)展第四節(jié) 供應(yīng)鏈管理研究的進(jìn)展思考案例案例思考題復(fù)習(xí)思考題互聯(lián)網(wǎng)習(xí)題參考文獻(xiàn)第二章 供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論和思想學(xué)習(xí)目標(biāo)引導(dǎo)案例第一節(jié) 供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論第二節(jié) 先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理思想思考案例案例思考題復(fù)習(xí)思考題互聯(lián)網(wǎng)習(xí)題參考文獻(xiàn)第三章 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理模式學(xué)習(xí)目標(biāo)引導(dǎo)案例第一節(jié) 供應(yīng)鏈流程設(shè)計(jì)第二節(jié) 供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SC0R模型）第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理的決策層次第四節(jié) 供應(yīng)鏈管理的典型模式思考案例一案例思考題一思考案例二案例思考題二復(fù)習(xí)思考題互聯(lián)剛習(xí)題參考文獻(xiàn)第四章 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購管理學(xué)習(xí)目標(biāo)引導(dǎo)案例第一節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購管理概述第二節(jié) 供應(yīng)商選擇與評價(jià)第三節(jié) 供應(yīng)鏈采購成本管理第四節(jié) 供應(yīng)鏈采購合同模式分析思考案例案例思考題復(fù)習(xí)思考題互聯(lián)網(wǎng)習(xí)題參考文獻(xiàn)第五章 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制學(xué)習(xí)目標(biāo)引導(dǎo)案例第一節(jié) 傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的特點(diǎn)第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的特點(diǎn)第三節(jié) 經(jīng)典生產(chǎn)計(jì)劃管理技術(shù)和方法第四節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)總體模型第五節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機(jī)制思考案例案例思考題復(fù)習(xí)思考題互聯(lián)網(wǎng)習(xí)題參考文獻(xiàn)第六章 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的銷售管理學(xué)習(xí)目標(biāo)引導(dǎo)案例第一節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的銷售過程第二節(jié) 分銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)與電子商務(wù)的應(yīng)用第三節(jié) 供應(yīng)鏈客戶關(guān)系管理思考案例案例思考題復(fù)習(xí)思考題互聯(lián)網(wǎng)習(xí)題參考文獻(xiàn)第七章 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理學(xué)習(xí)目標(biāo)引導(dǎo)案例第一節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存問題第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存策略第三節(jié) 周轉(zhuǎn)庫存與安全庫存第四節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理方法思考案例案例思考題復(fù)習(xí)思考題互聯(lián)網(wǎng)習(xí)題參考文獻(xiàn)第八章 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的運(yùn)輸管理學(xué)習(xí)目標(biāo)引導(dǎo)案例第一節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的運(yùn)輸概述第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的現(xiàn)代運(yùn)輸方式與參與者第三節(jié) 運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)選擇第四節(jié) 運(yùn)輸部門在供應(yīng)鏈中的管理工作思考案例案例思考題復(fù)習(xí)思考題互聯(lián)網(wǎng)習(xí)題參考文獻(xiàn)第九章 供應(yīng)鏈信息管理學(xué)習(xí)目標(biāo)引導(dǎo)案例第一節(jié) 供應(yīng)鏈中的信息流管理第二節(jié) 信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理信息共享與信息集成第四節(jié) 供應(yīng)鏈管理中的信息安全問題思考案例案例思考題復(fù)習(xí)思考題互聯(lián)網(wǎng)習(xí)題參考文獻(xiàn)第十章 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與控制學(xué)習(xí)目標(biāo)引導(dǎo)案例第一節(jié) 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理概述第二節(jié) 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的方法第三節(jié) 供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)控制思考案例案例思考題復(fù)習(xí)思考題互聯(lián)剛習(xí)題參考文獻(xiàn)第十一章 供應(yīng)鏈成本管理與績效評價(jià)學(xué)習(xí)目標(biāo)引導(dǎo)案例第一節(jié) 供應(yīng)鏈成本管理第二節(jié) 供應(yīng)鏈績效評價(jià)思考案例案例思考題復(fù)習(xí)思考題互聯(lián)網(wǎng)習(xí)題參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　四、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)　　對企業(yè)來說，清楚地知道和了解其所在的供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是如何構(gòu)成的無疑十分重要和關(guān)鍵，供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)不同，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)會(huì)具有不同的特點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)有3個(gè)主要的結(jié)構(gòu)性因素：供應(yīng)鏈的成員、網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)性維度和跨越供應(yīng)鏈的不同類型的流程連接?！　?.供應(yīng)鏈的成員　　當(dāng)要決定網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)時(shí)，首先必須找出誰是供應(yīng)鏈的成員，將所有類型的成員都包括進(jìn)來，可能導(dǎo)致整個(gè)網(wǎng)絡(luò)變得高度復(fù)雜。供應(yīng)鏈成員包括從原產(chǎn)地到消費(fèi)地，核心企業(yè)通過供應(yīng)商或客戶直接或間接地與之相互作用的所有企業(yè)和組織?！　‘?dāng)然，為了使非常復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)更加容易管理，還有必要區(qū)分主要成員和輔助成員。供應(yīng)鏈的主要成員是指所有那些自主管理的公司或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位；輔助成員是指那些僅僅為供應(yīng)鏈主要成員提供資源、知識、公共設(shè)施或資產(chǎn)的公司和組織?！　?.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)維度　　在分析、說明和管理供應(yīng)鏈時(shí)，網(wǎng)絡(luò)的3個(gè)結(jié)構(gòu)維度是必不可少的，它們是網(wǎng)絡(luò)的水平結(jié)構(gòu)、垂直結(jié)構(gòu)及核心企業(yè)離供應(yīng)鏈終點(diǎn)的水平位置?！　。?）水平結(jié)構(gòu)。這是指跨越供應(yīng)鏈的層次的數(shù)目。供應(yīng)鏈可以很長，有數(shù)不清的層次；或者很短，只有很少幾個(gè)層次?！　。?）垂直結(jié)構(gòu)。這是指每個(gè)層次中所出現(xiàn)的供應(yīng)商或客戶數(shù)量。一個(gè)企業(yè)可以有很窄的垂直結(jié)構(gòu)，每個(gè)層次只有幾家相關(guān)企業(yè)；或者很寬的垂直結(jié)構(gòu)，每個(gè)層次有許多家供應(yīng)商或客戶。　?。?）企業(yè)供應(yīng)鏈中的水平位置。一個(gè)企業(yè)可以位于初始供應(yīng)源或其附近，位于最終的客戶或其附近，或位于供應(yīng)鏈兩端之間的某個(gè)地方?！　?.業(yè)務(wù)流程連接的類型　　貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈的所有業(yè)務(wù)流程非常之多和復(fù)雜，一般地，在供應(yīng)鏈的成員之間可以識別出4種基本的不同類型的業(yè)務(wù)流程連接。它們是：　?。?）受管理的流程連接。即核心企業(yè)認(rèn)為是重要的、需要進(jìn)行集成和管理的那些連接?！　。?）受監(jiān)控的流程連接。這些流程在其他成員企業(yè)之間得到適當(dāng)?shù)募珊凸芾恚珜诵钠髽I(yè)來說卻很重要。

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