企業(yè)觀察

前言

企業(yè)高管履新，工作面從哪打開？企業(yè)董事會、股東會議漸成亂局，各方都在爭著表達自己的訴求，卻沒法靜下心來傾聽對方的聲音；新企業(yè)開張大吉，各項資源齊備，傳媒都在叫好，實際客戶卻廖廖無幾；企業(yè)進入了成熟期，大量實務(wù)問題涌現(xiàn)，千頭萬緒，令企業(yè)高管茶飯不思；產(chǎn)品質(zhì)量時高時低，卻一時不知問題出在哪里，無法找出控制點；企業(yè)需要按照市場的變化進行轉(zhuǎn)型，能夠順利渡過這一關(guān)嗎？遇到以上情況，怎么辦？讓我們從企業(yè)觀察、調(diào)查研究開始?！髽I(yè)人手記

內(nèi)容概要

也許你有過這樣的經(jīng)歷：初履新職，困惑于陌生環(huán)境，不知以何為著手點；企業(yè)發(fā)展面臨瓶頸，不知如何突破；經(jīng)營管理中矛盾堆積，愈演愈烈，不知如何有效解決，那么，讀一讀本書。蒼山老狐的經(jīng)驗之談和管理闡釋，會讓你有“勝讀十年書”之嘆。     去掉心浮氣躁，培養(yǎng)求實精神，本書專注于對企業(yè)大環(huán)境的戰(zhàn)略觀察，專注于企業(yè)內(nèi)部實際情況的深入調(diào)研。資深企業(yè)人根據(jù)親身經(jīng)歷，總結(jié)多方經(jīng)驗教訓(xùn)，從實際出發(fā)，按科學(xué)方法，深入淺出，詮釋管理之道。    以古今中外典型案例，由資深企業(yè)人現(xiàn)身說法。企業(yè)的未來取決于管理者的洞察力。

書籍目錄

第一章  企業(yè)的生命力，從洞察開始  第一節(jié)  企業(yè)之“道”  第二節(jié)  緣何決策  第三節(jié)  “定位”，就籌子“定向”第二章  企業(yè)全局與細(xì)部的調(diào)查研究  第一節(jié)  不要讓“問題”淹沒了自己  第二節(jié)  企業(yè)調(diào)查研究的“一個主旨”與“兩個態(tài)度”  第三節(jié)  關(guān)于“四階段觀察調(diào)查流程”  第四節(jié)  堅持“一個溝通制度”第三章  把調(diào)查研究的成果，轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理的執(zhí)行力  第一節(jié)  把調(diào)查研究的結(jié)果，轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理的行動能力  第二節(jié)  決定產(chǎn)品質(zhì)量的“科技力量三要素”  第三節(jié)  善導(dǎo)——企業(yè)需要明晰地培訓(xùn)、訓(xùn)練員工第四章  保持競爭力——比對研究  第一節(jié)  認(rèn)識自己的“比對”  第二節(jié)  “尾燈追趕”第五章  永遠(yuǎn)的標(biāo)桿——客戶調(diào)查  第一節(jié)  賺什么人的錢——從“大眾消費品”到“奢侈品”  第二節(jié)  怎么賺——“頻繁交易型”還是“復(fù)雜系統(tǒng)型”  第三節(jié)  認(rèn)知客戶的“問題”所在  第四節(jié)  客戶關(guān)系維護——“衣食父母”  第五節(jié)  公關(guān)處理——直面?zhèn)髅?/pre>


章節(jié)摘錄
第一章 企業(yè)的生命力，從洞察開始第一節(jié)　企業(yè)之“道”挺服氣周初那幫領(lǐng)導(dǎo)們的。周武王、姜尚、周公旦等伐紂興周，中國就成了大氣恢宏的“天下國家”，老百姓們能夠隨處拓殖移民，反正“溥天之下，莫非王土”，只要能建功立業(yè)，周天子就能分封土地給他們，讓他們興家立邦。那個時代，真是咱做企業(yè)的好日子。“青銅冶煉術(shù)”雖然不是咱發(fā)明的，但一傳到咱中國來，就做成了當(dāng)時全世界最精良的產(chǎn)品，再通過天山南北麓的“絲綢之路”，出口到那時的中東、歐洲等地，比今天的空客A380、寶馬、奔馳、伯爵還值錢，就是在當(dāng)?shù)馗槐韧鹾?，也未必用得起咱“中國貨”。制式化的生產(chǎn)方式和精良的工藝水準(zhǔn)，還引發(fā)了秦漢兩朝的“社會化大生產(chǎn)”，成就了人類歷史上那個叫“強漢”的時代。之所以有如此豐功偉業(yè)，周初就有一位領(lǐng)導(dǎo)，把他們“如伺做”的思維方式和行為方法，寫成了一部不朽的著作——《周易》。這是一本關(guān)于實踐的書。當(dāng)時中國文字少而又少，不可能玩花架子，只能用最質(zhì)樸的語言，概述了周初“領(lǐng)導(dǎo)集體”的所思所想和行為藝術(shù)。所以，這是本語言質(zhì)樸，卻內(nèi)涵豐富的書，直接啟發(fā)了老子、孔子這兩位中國文化大家，成為了中國文化發(fā)韌的源頭；連孫子那樣的兵家，也在《周易》中汲取了豐富的養(yǎng)分。中國文化的“龍頭”，就這么誕生了。從此，中國有了“龍文化”?！褒埼幕钡闹髦家蚕喈?dāng)明確，就是《周易?乾卦》中那句：“天行健，君子以自強不息”——大自然、人類社會都在不斷變化之中，有所作為的人們啊，一定要去做持續(xù)不斷的追求和努力，從而不斷發(fā)展壯大自己。這話給了咱企業(yè)人無比動力：環(huán)境是不斷變化、發(fā)展的，人再能耐都不可能左右這種變化與發(fā)展；但咱企業(yè)人，可以緊隨著這種變化與發(fā)展，去“應(yīng)變”，去“自強不息”，不斷創(chuàng)新、創(chuàng)造出又好又適合消費者需求的產(chǎn)品來。（以上內(nèi)容參考暨南大學(xué)蔣述卓、龔紅月等編著的國家精品課程《中國傳統(tǒng)文化概論》寫成）在《周易》中，分述了64種有關(guān)實踐的思維方式與行為方法，其中就有“觀”一種：觀（二十）坤下翼上——當(dāng)風(fēng)吹過原野，大地萬物因而茂盛多姿，觀——讓我們靜下心來仔細(xì)觀察與體會。盥而不薦——要多觀察事物的豐富性，而不要只簡約地看幾眼就匆忙結(jié)論。有孚（禺頁）若——這樣才能讓我們培養(yǎng)起堅韌的自信心和對世間萬物保持敬畏的客觀態(tài)度。初六：童現(xiàn)——先讓我們用一顆孩童般純真好奇的心去觀察世間萬物。小人無咎——普通人可以看看就算了。君子吝——但有所作為的人就要勤于思考與反思。六二；窺觀——有時我們不得不處于一種信息封閉的環(huán)境中，在孔洞中往外看世界。利女貞——此時要像姑娘家那樣，既保持熱情洋溢的憧憬，又對自已的未來懷有堅定的信念。六三：觀我生——仔細(xì)地觀察自身的“定位”，確定今后的發(fā)展方向。進退——這樣就可掌握人生的“節(jié)奏”，知道該激流勇進，或是退而止之。六四：觀國之光——仔細(xì)觀察社會大環(huán)境的變化和未來發(fā)展的前景。利用賓于王——這樣就可以與社會大環(huán)境融合起來，在社會大勢中成就一番事業(yè)。九五：觀我生——在成就了一番事業(yè)之后，仍要重新審視自己，仍要重新“定位”。君子死咎——這樣有所作為的人就能維系自己的功業(yè)。上九：觀其生——經(jīng)歷了人世滄桑，已入“達觀”境界，“我”與世間萬物已溶為一體，此時觀察與體會的是“大千世界”的所有奧妙。君子元咎——有所作為的人，功業(yè)就這樣臻于完滿?！吨芤子^二十》中國文化大家孔子對此的解釋是“大觀在上，順而巽中正以觀天下。”——觀察是件多么重要的事啊，用客觀中正的態(tài)度去觀察世界萬物?！兑讉鳌分袊硪晃晃幕蠹依献訉Υ说年U釋是：“故常無欲以觀其妙，常有欲以觀其激，此兩者同幽而異名，周謂之玄，玄之又玄，眾妙之門?！薄兜赖陆?jīng)第一章》中國兵法大師孫子由此與戰(zhàn)爭藝術(shù)相結(jié)合，說出了那句著名的：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必雙?！薄秾O子兵法謀攻第三》“觀”，在今天來說，大概有兩層含義吧：一層是較為被動的“壁上觀”，用客觀包容的心態(tài)，接受所有信息；另一層就是較為主動的“調(diào)查研究”，把獲取的信息做主動的分析與研究。這兩樣，在今天的企業(yè)實踐中，應(yīng)該是一樣不能少。不做“壁上觀”，就無法客觀地接受信息，接受變化，甚至?xí)鲃悠帘蔚粢恍┛陀^信息，拒絕接受一些看似無利于自己的環(huán)境變化。這叫“氣太盛”，咱們見過不少企業(yè)就這樣陷入“短期行為”，沒多久就做不下去了。這不是錢多力量大，地球就圍著咱轉(zhuǎn)的，是不？而不做主動的“調(diào)查研究”，企業(yè)又容易在大千世界中迷失，沒法設(shè)定企業(yè)自身的戰(zhàn)略方向了?！景咐c評】再看“活力門”與“仰融悲情”活力門公司是日本一家從事網(wǎng)絡(luò)運營服務(wù)業(yè)務(wù)的公司，成立于1996年4月。該公司在日本國內(nèi)業(yè)績上升十分迅速，創(chuàng)業(yè)僅4年后的2000年，就在東京證交所創(chuàng)業(yè)板成功上市。成立不過8年時間，年銷售額就接近300億日元。至2006初，活力門公司的市值近30億美元（約240億人民幣）。2005年初，活力門在美國投資銀行“雷曼兄弟”支持下，意圖獲得富士電視臺（NBS）的控股權(quán)。活力門公司社長堀江貴文，通過收市后場外交易的方式，暗中收購富士電視臺最大股東“每日電視臺”的股票，最終以這種回避商業(yè)規(guī)則的“狡猾”策略，積累起35％的股份，并在2005年2月8日對富士電視臺發(fā)起突然襲擊。當(dāng)新聞報道說堀江已經(jīng)獲得足以控股NBS的股份時，日本整個業(yè)界都為之震驚。富士電視集團相繼啟用了反惡意收購的“毒丸計劃”與“鋼丸計劃”，決定發(fā)行新股認(rèn)購權(quán)，稀釋活力門已經(jīng)掌握的超過40％的股份比例（毒丸計劃）。在東京最高法院裁決NBS的增發(fā)非法，肯定了活力門收購的有效性后，又宣布另一家網(wǎng)絡(luò)公司——軟銀公司的子公司成為了該電視臺的最大股東（鋼丸計劃）。結(jié)果，富士電視臺艱辛地拿回了日本廣播公司的控制權(quán)，保全了最低限度的面子，而活力門公司則獲得了富士電視臺的440億日元以及成立特別委員會來推行業(yè)務(wù)合作的保證。日本活力門公司在整個“并購戰(zhàn)”中，獲得了日本法律的支持，收入所得當(dāng)然也不少。連當(dāng)時的日本首相小泉純一郎在一次選舉造勢活動中，還邀請風(fēng)頭正健的堀江貴文出席，以此體現(xiàn)對這名日本經(jīng)濟新貴的重視。所有這一些，卻導(dǎo)致了2006年該公司的整體危局，東京證券交易所宣布：從4月14日起，活力門股票停止上市，堀江貴文等公司高層也鋃鐺入獄。蓋因堀江貴文雖有“活力”，也有手段，卻缺乏對所處經(jīng)營環(huán)境“文化”的實質(zhì)觀察與了解。事實上，在東方國家中，堀江貴文這種“攪局”行為引發(fā)抵制，是必然的。遇到抵制后，當(dāng)善察善導(dǎo)，然后“夾著尾巴做人”，自可獲得他人重新信賴，方可享受“拼搏”回來的果實。但32歲的堀江貴文實在太年輕了，在風(fēng)口浪尖上，仍口不擇言。當(dāng)時日本人普遍不能接受堀江貴文這種“非日本化”的舉措，堀江卻公開聲稱把這種批評當(dāng)做一種榮譽。2005年9月接受美國有線電視新聞網(wǎng)采訪時，這名特立獨行的網(wǎng)絡(luò)新貴讜“我并不真的把自己當(dāng)作典型的日本人。從某一方面來說，我認(rèn)為我是一個世界公民，一個‘世界人’?！鄙踔撩鎸髅降脑L問，還公開罵日本民眾是“狗”。（這話也能公開說出來？）堀江貴文及其活力門公司的命運，就這樣被注定了。2007年3月16日，日本東京地方法院以違反《證券交易法》為由，判處堀江貴文兩年半有期徒刑。而早在一年前，東京證券交易所于2006年3月13日夜，決定停止活力門及活力門市場營銷公司的股票上市，并從3月14日開始，將該公司股票轉(zhuǎn)為整理股，一個月后的4月14日正式將活力門公司摘牌。其實，“活力門”在中國也有同類事件，比較典型的是那位叫仰融的“華晨之星”。仰融的原名叫仰勇，初中畢業(yè)后，做了一陣子廚師，承包過家鄉(xiāng)的一個小商店，后來有了“正式工作”——到江陰市外貿(mào)公司上班，但沒多久，就到了上海進行股票經(jīng)營。在上海股市中，仰勇賺到了一些錢，也練就了一些經(jīng)商投資的本領(lǐng)。仰勇索性把自己的名字改成了仰融，立志成為一位“仰仗金融”的實業(yè)家。1989年，仰融赴香港創(chuàng)辦華博財務(wù)公司，出資方為海南華銀。那個年代，赴港澳投資的國內(nèi)企業(yè)，都以國內(nèi)市場作為自己投資經(jīng)營的基地。仰融也沒有例外，他看到了隨著國內(nèi)改革開放的深入，國營企業(yè)的資本變革將帶來巨大的利益空間，也就以“外資”的身份，“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”地返回國內(nèi)進行投資。第一單投資生意，就是做沈陽金杯的“改制”。那時國內(nèi)“股份制”還沒成為主流，普通百姓甚至沒有聽說過“股份”這個詞兒。沈陽金杯汽車是東北第一家嘗試“體制改革”的大型國營企業(yè)，1988年率先向國內(nèi)外發(fā)行1億元股票，卻難以吸引投資商，更難以吸引國際著名的投資銀行與基金，結(jié)果歷時一年有余應(yīng)者寥寥。金杯公司在國家體改委的大院里貼布告賣股票，整整一天也只賣出了2．7萬元。就在此困頓時刻，仰融眼光獨具，抓住機會，上門洽談，1991年7月22日，仰融以1200萬美元買下金杯汽車40％的股份，之后他又安排了一次關(guān)鍵性的換股，將控股比例擴大到51％，成為該公司的絕對控股方。仰融為此專門在太平洋小島百慕大設(shè)立了一個項目公司——華晨中國汽車控股有限公司，此公司由華博100％控股。這時候，仰融還悄悄完成了對華博的資本改造，其股權(quán)結(jié)構(gòu)改為仰融占70％、另一自然人占30％，法定代表人仍是仰融。據(jù)2003年的媒體披露，有檔案顯示，仰融一手策劃華晨收購沈陽金杯，其所有投入的現(xiàn)金均來自海南華銀。在完成了這些基本的資本組合之后，仰融籌劃在美國的紐約證交所上市。當(dāng)時，中國還沒有成立證監(jiān)會，仰融的一切運作均無先例可循。為了讓上市公司有一個更為合法、合理的身份，仰融籌劃成立了非盈利性的“中國金融教育基金會”，發(fā)起人是中國人民銀行教育司、華晨控股、中國金融學(xué)院和海南華銀4家。1992年10月，“華晨中國汽車”在紐約成功上市，融資7200萬美元。這是中國企業(yè)海外上市第一例。對紐約證交所來說，這也是來自社會主義國家的第一只正式掛牌的股票，在當(dāng)年的美國股市轟動一時。從1995年起，仰融以大股東的身份接管了金杯客車的管理權(quán)，把精力逐漸轉(zhuǎn)移到經(jīng)營工作上。當(dāng)時的汽車行業(yè)因多年的壟斷經(jīng)營，各大汽車廠家均裹足而行，無太多的戰(zhàn)斗心，業(yè)內(nèi)“行規(guī)”重重，暮氣十足。當(dāng)仰融真正進入之后，這位大局觀十分清晰和敏銳的戰(zhàn)略家很快成了一個讓人頭痛的“顛覆者”。金杯公司的主打產(chǎn)品是海獅牌小客車，在這個市場中，長春一汽的解放牌面包車是當(dāng)之無愧的“小霸王”，風(fēng)頭正勁。仰融把全公司最精良的研發(fā)人員全部調(diào)集起來，專門針對“小解放”開發(fā)出一款低成本的海獅新車型。在這期間發(fā)生過一段很見仰融性情的軼事仰融曾去長春拜訪一汽董事長耿昭杰，耿以傲慢待之，仰不忿。海獅新車型設(shè)計出來后，仰融卷著圖紙再找耿昭杰，說“我這個車一賣，你的小解放肯定就不行了。但是我開發(fā)這個車呢，也肯定要虧本。我一個月生產(chǎn)五百臺，一年打個折就是五千臺，你每臺車給我一萬元，總共五千萬元，我把這個型號的許可證賣給你。這個情況，我是通報給你了，如果你不同意，我就按我的方式干了。耿昭杰從來沒有見過這種人，一定以為他瘋了。新海獅推出市場之后，因其造型新穎、價格低廉、營銷手段靈活而深受中小城鎮(zhèn)用戶的歡迎，僅一年后，一汽的小解放就由盈利轉(zhuǎn)入虧損，又兩年，被迫退出了競爭?！吧虪I”與“戰(zhàn)爭”最大的不同之處，就是商營主要目的是為了盈利賺錢，而戰(zhàn)爭則以消滅敵方的有生力量為主。由此，“商營戰(zhàn)略”與“軍事戰(zhàn)略”，雖然都共用“戰(zhàn)略”一詞，其內(nèi)涵卻天差地別：商營戰(zhàn)略講究的是各項資源的合理調(diào)配，預(yù)設(shè)投資回報方式與時間的“籌算”；軍事戰(zhàn)略則是對敵我雙方形勢的判斷，及安排攻防轉(zhuǎn)換的謀略。兩者是不能互為取代的，就如商營經(jīng)籌算后表現(xiàn)出來的冷靜，與軍事謀略后的勇氣不可相互取代一樣。在這一點上，仰融為未來埋下了最大的敗筆。仰融在前期取得了重大的戰(zhàn)略成功，就把自己的角色設(shè)定為“投資戰(zhàn)略家”，卻偏離投資商營戰(zhàn)略的基本思維，更像一位“軍事謀略家”，在行業(yè)中已經(jīng)表現(xiàn)出為自己縱橫開闔的“超凡實力”飄飄然，不顧及他人感受，更不顧及與他人開拓更大的合作空間，共同把事業(yè)做大，而把所有的成就全算在自己身上，忘記了商營本身就是一個最講究合作的領(lǐng)域——這在心理學(xué)范疇中，叫“領(lǐng)袖心理綜合癥”，政治人物犯之也是非同小可的事，何況最講究務(wù)實的生意人？所以，當(dāng)內(nèi)心涌起“超凡人圣”感受的時候，生意人就得萬分小心了。因為這很可能是不顧現(xiàn)實狀況，只沉浸于自身的個人意氣、主觀體驗的開始。做商營、做企業(yè)的，最忌諱這種不懂得尊重客觀實際、尊重行業(yè)、尊重他人的做派。曾經(jīng)的史玉柱，也陷入過這種“超凡人圣”的感受之中，他的“巨人大廈”很快就垮塌了；了不起的史玉柱，徒步兩個多月，進入了西藏，在那里完成了他的徹悟，重新成為一位“老百姓”，重新成為一位“實在人”，也就在商營上“咸魚翻身”，續(xù)寫了他商營生涯上的輝煌。而此時，仰融卻帶著一泡子個人意氣，開始了他“孤軍奮戰(zhàn)”的行業(yè)投資與整合之路。他提出，“要制造擁有百分百知識產(chǎn)權(quán)的中國轎車”。此言既出，業(yè)內(nèi)領(lǐng)袖一派搖頭景象。仰融造轎車，并不像別的企業(yè)家那樣，按部就班，沿臺階而上。他是中國首屈一指的資本運營大師，其胸懷、格局當(dāng)然非常人可比。他在自主品牌的打造上實行的是雙軌并行的戰(zhàn)略，一方面，通過委托設(shè)計、自身滾動積累的方式培育核心研發(fā)能力。華晨出資1億元，與清華大學(xué)聯(lián)合成立了清華大學(xué)汽車工程開發(fā)研究院，仰融出任理事長；另一方面，打破常規(guī)的合作模式，在中國加入WTO的大氛圍中，和世界級別的汽車公司尋求不同形式和內(nèi)容的合作。他先后與寶馬、通用、豐田等五家國際大汽車公司開展了廣泛的合作，仰融得意地稱之為“五朵金花”。



媒體關(guān)注與評論
　　沒有調(diào)查研究，就沒有企業(yè)的未來。　　——一位企業(yè)人謹(jǐn)獻給同行們的“生意經(jīng)”


編輯推薦
《企業(yè)觀察》由河北大學(xué)出版社出版。天底下也許沒有什么新鮮的管理思想了，但企業(yè)的實踐卻是常變常新的。一個明智的管理者，要廄對變化莫測的環(huán)境、日益專精的業(yè)務(wù)、紛繁復(fù)雜的人心，不能不講求被忽視了的管理之道——深入實際、調(diào)查研究，高屋建瓴地洞悉你自己置身何地。沒有調(diào)查研究，就沒有企業(yè)的未來?！晃黄髽I(yè)人謹(jǐn)獻給同行們的“生意經(jīng)”以古今中外典型案例，由資深企業(yè)人現(xiàn)身說法。面向企業(yè)運營實務(wù)，提升管理者觀察力。企業(yè)的未來取決于管理者的洞察力。洞察力來自于明智的定位，科學(xué)的方法。





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