人力資源的第一本書

內(nèi)容概要

　　事實就是，如果我的運作只需兩個管理層而你需要五個，那我就能在成本上打敗你。而且，我就可以把我的產(chǎn)品和服務(wù)更快地推出市場。反之，你必須限制于那一套官僚主義、博弈和政治活動。那么，當心別讓競爭把你踢出局。　　這是一本管理者的技能培訓手冊：　　◆用人際關(guān)系分解勞動力資源；　　◆用人力資源詮析管理理念；　　◆用接受心理分析人際管理；　　◆用團隊管理提升企業(yè)實力。

作者簡介

　　馬克·托馬斯（Mark Thomas）英國人力及發(fā)展學會會員，曾任美國管理協(xié)會歐洲支部戰(zhàn)略人力資源管理項目經(jīng)理。目前是英國頂尖的Mini MBA論壇的項目經(jīng)理。他時常穿梭于歐洲、澳大利亞和東南亞地區(qū)，就組織革新和人力資源管理等議題發(fā)表演講，并投入大量精力撰寫了許多關(guān)于組織革新的書籍。

書籍目錄

第一章　什么是管理理解管理管理的經(jīng)典職能知識時代的管理兩個管理經(jīng)典任務(wù)、團隊和個人模式領(lǐng)導力：領(lǐng)導者最有價值的品質(zhì)自我管理第二章　自我管理進入未來的角色開發(fā)個人發(fā)展計劃為個人發(fā)展計劃取得支持八個發(fā)展能力的關(guān)鍵保持平衡第三章　績效管理管理績效影響員工學會有效地委派任務(wù)第四章　面對面的交流傾聽的藝術(shù)傾聽和交流的一些基本規(guī)則應(yīng)用經(jīng)典的提問技巧非口語交流的影響第五章　角色考核和指導技巧評估員工角色考核——面談第六章　對低績效員工的管理如何管理低績效的員工統(tǒng)一績效的批評反饋的十大規(guī)則第七章　團隊管理團隊的工作介紹團隊發(fā)展團隊協(xié)作了解失敗團隊角色第八章　時間管理時間管理抓住“時間盜賊”更有效地管理進間第九章　會議管理會議會議技巧第十章　決斷技巧被動、決斷與挑釁決斷地行事決斷技巧的快速指南處理不公正的批評決斷的八個基本技巧第十一章　概要列表你是領(lǐng)導還是xx傾聽、反饋與委派有效指南

章節(jié)摘錄

　　第一章　什么是管理　　理解管理　　大約在五個月前，吉恩·西蒙斯（Jean Simons）晉升成為經(jīng)理。她曾是一個最高級的信息系統(tǒng)設(shè)計師，并為這個管理他人的機會而感到興奮。上任兩個月內(nèi)，她手下那個由六個程序師和兩個設(shè)計師組成的團隊到了各種各樣的問題。吉恩把這些困難歸因于客戶不斷變化的要求，　　但她的下屬卻指責吉恩缺乏管理能力?！　∩頌楣芾砣藛T，基于日常工作中的管理能力是我們生活的主要特征，但我們大部分人卻很少花時間反思和改善我們的管理實踐和管理方法。今天，許多管理人員同時肩負著技術(shù)員和經(jīng)理人的雙重身份。我們必須銷售、開拓市場和解決問題，同時還要管理好員工。在某些情況下，這是一種巨大的工作要求。日常頻繁的壓力導致我們沒有時間去反思和分析作為經(jīng)理人所應(yīng)做的事情。結(jié)果我們學會了混日子，助長了壞習慣。在今天這個爾虞我詐的商業(yè)社會里，犯這樣的錯誤是非常危險的。我們需要堅持不懈地開創(chuàng)新的管理方法、不斷更新管理技能，以保持思路的敏捷。　　經(jīng)理的管理能力對員工工作效率的決定作用不亞于員工個人能力本身。同樣的，我們的成就往往取決于老板的管理方式，以及我們是否獲得充分的自主權(quán)、責任感、支持或指導。所以，管理效果在很大程度上是取決于我們處理人際關(guān)系的能力，以及如何利用這種能力達到目的?！　∨c他人共同工作時，你需要綜合專業(yè)技術(shù)和人際關(guān)系兩方面的能力。技術(shù)的巨變正迫使企業(yè)的結(jié)構(gòu)與方式發(fā)生翻天覆地的變化，結(jié)果是傳統(tǒng)的管理方法受到重新審視。今天企業(yè)里的權(quán)力不再自然而然地專屬于居于高位的人士。知識和專業(yè)技術(shù)逐漸取代以職位高低為標準的舊式管理模式。員工不想也不打算單純地按照經(jīng)理的指示辦事。他們工作時，不僅希望知道要做什么，而且想知道為什么要去做。任何機構(gòu)的經(jīng)理人都不能擔保過去的那一套管理模式在今后還能取得成功?！　∫朐诮裉焖蚕⒆兓慕M織中獲得成功，經(jīng)理人需要用新的方法去影響、說服員工，與他們?nèi)〉霉沧R，達成協(xié)作。同時他們應(yīng)該做到更開明，并愿意傾聽別人的想法。有人可能會說，做一個好的傾聽者，這并不是什么新理念。但是，更高層次的人際交往技巧的確比以往更加重要了。面對激烈的全球競爭，所有企業(yè)都需要比以往更具創(chuàng)新力和挑戰(zhàn)力。企業(yè)面臨更大的不確定性，員工只有彼此分享想法和互相激勵，才能在復雜的問題和機遇中得以生存。這要求經(jīng)理和員工不僅要善于傾聽，還要接受建設(shè)性的批評，不要覺得反感，或者覺得自己的權(quán)力、專業(yè)技術(shù)受到質(zhì)疑。在許多企業(yè)里，這樣做并不像聽起來的那么容易?！　≡S多企業(yè)文化強烈地阻礙著員工對管理者的有效挑戰(zhàn)。很多經(jīng)理人一想到下級挑戰(zhàn)和批評自己，就感到渾身不自在。批評經(jīng)理在有些企業(yè)里就相當于危及自己的前途！這種觀點必須改變。大多數(shù)經(jīng)理人仍然不能坐在員工面前，以積極和建設(shè)性的態(tài)度去接受員工的負面意見。如果我們不能應(yīng)付這種挑戰(zhàn)，建立團隊型和學習型的企業(yè)就將只是一種幻想。所以，精通人際關(guān)系管理的技巧是所有經(jīng)理人現(xiàn)在面臨的關(guān)鍵問題！　　剖析自己的人際關(guān)系管理能力時，我們必須明白從切身經(jīng)歷中學習到了自己的處事方式。我們之中有些人好勝、苛刻，為求達到目的而不惜工本。對一些人來說這會導致專橫或獨裁的管理風格。有些人在處理人際關(guān)系時顯得很溫和，但過于溫和又可能會使部下在損害機構(gòu)目標的情況下仍然我行我素。這種經(jīng)理人通常被很不公平地認為是“軟耳根”。這兩種領(lǐng)導風格都不對。過于好勝、粗暴的經(jīng)理人常常會得到應(yīng)得的報應(yīng)，盡管可能要經(jīng)過很長一段時間。而過于隨和的經(jīng)理人則可能會喪失機遇，因為他被人覺得他在這個充滿敵意的競爭世界中缺乏所需的好勝本性，難以生存?！　≡缭谏鲜兰o50～60年代，當兩個很有影響力的管理風格模式被發(fā)展時，人們就已認同了這種看法。1958年，特納堡（R Tannenbaum）和斯密特（W Schmidt）在美國《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表題為《怎樣選擇領(lǐng)導模式》的論文。該文確立了這個經(jīng)典的管理風格，并且在影響經(jīng)理人的思想上再次起了重要的作用?！　≡谏鲜兰o60年代末，美國心理學家布萊克（R Blake）和莫爾頓（J Mouton），研制出同樣著名的方格圖。該表格描述了任務(wù)和員工面對經(jīng)理人的行為?！　≡诓既R克和莫爾頓的模型里，經(jīng)理人被分成兩大類：只管任務(wù)不管人的9.1型經(jīng)理；或者反過來只關(guān)注人際關(guān)系的1.9型“鄉(xiāng)村俱樂部”經(jīng)理。模型建議的理想經(jīng)理是9.9型，他們對完成任務(wù)，促進生產(chǎn)力與激勵員工的支持和積極性都能兼顧?！　〗?jīng)理人需要做的是形成一種能在不同形勢下應(yīng)付不同類型員工的靈活風格，以下我們會簡單地研究分析一些有助于我們達到這個理想目標的模式?！　」芾淼降资鞘裁?？　　當團隊面對個人無法完成的龐大而復雜的任務(wù)時，對管理的需要就產(chǎn)生了。在這種情況下，人們發(fā)現(xiàn)為了尋求解決問題的途徑，需要確定和分配任務(wù)。在把任務(wù)或問題分解成基本要素的過程中，這些要素習慣上包括了經(jīng)典的管理內(nèi)容，比如：計劃、組織、人員配置、指揮、　　協(xié)調(diào)、報告和預算（或者寫成人們熟知的POSDCoRBPlanning，Organizing，Staffing，Directing，Coordinate，Reporting，Budgeting的首字母縮寫）。這些活動構(gòu)成了大部分傳統(tǒng)管理角色的基本要素，也可以被稱為是對管理的經(jīng)典職能的定義?！　」芾淼慕?jīng)典職能　　計劃職能　　做計劃包括概括地設(shè)定主要目標和必須完成的任務(wù)，以及完成任務(wù)的組織方法。做計劃是為了使項目和任務(wù)獲得強烈的關(guān)注，這包含下的因素：　　預估預測本機構(gòu)未來所需的必備條件。例如，市場份額、利潤、稅收、投資回報等?！　〗⒛繕舜_立必須取得的產(chǎn)量或成果。例如增加產(chǎn)量、銷售，提高利潤率，增加顧客反饋率等。　　安排次序確立為達到目標應(yīng)先完成什么后完成什么。什么是完成事情的先后順序？　　預算按需分配資源——人力、設(shè)備和經(jīng)費，以求完成計劃。例如，一個150萬美元的財政預算，一支由3個承包工資助的10人工程隊?！　〗⒘鞒虨樘幚砉ぷ鏖_發(fā)和實施規(guī)范的程序。例如，我們將使用什么樣的項目管理方法或程序控制系統(tǒng)？　　組織職能　　這些活動包括建立正式的權(quán)力機構(gòu)來詳細指明不同的任務(wù)和行為，協(xié)調(diào)員工之間關(guān)系。它還包括挑選和培訓員工來確保工作的完成?！　√暨x員工識別擁有特定專業(yè)技能的人員，或適合該角色的正確人選?！　∈跈?quán)為員工分配不同級別的任務(wù)、權(quán)利和義務(wù)?！　〗⒐ぷ麝P(guān)系為有效的團隊工作和堅固而高效的工作關(guān)系發(fā)展創(chuàng)建良好的氛圍?！　≈笓]職能　　這些活動是為了讓員工行動起來，包含以下因素：　　決策得出正確的決定、結(jié)論和意見，以及適時作出恰當?shù)臎Q策如“根據(jù)詳細的狀況決定我們今天是否要進入計劃的下一階段”?！　贤ㄍㄟ^一系列有效的溝通渠道建立對目標和計劃共同的理解。如“我們要在自己的主要市場中占據(jù)第一位”?！　〖顔T工激勵員工并鼓勵他們?nèi)ト〉酶咚降谋憩F(xiàn)。不管面對著暫時的挫折還是失望，都要時刻保持有強烈的進取心和積極性?！　∨囵B(yǎng)員工引導和建議員工怎樣才能最有效地增長自身的技術(shù)和能力，從而增加自身的價值和挖掘出全部的潛能?！　】刂坡毮堋　∵@種職能涉及到要對所有的工作進展進行監(jiān)控以求目標的實現(xiàn)。它包括紀錄和審查工作計劃、建立財政計劃、會計和控制流程。這種職能也包括在工作進展中向上級作建議和報告?！　〗?zhí)行標準通過建立特定的標準，工作進程和結(jié)果將會得到評定和測量?！　y量工作成果在工作進程中對工作進行記錄和報告，以此了解該工作是否符合質(zhì)量要求和預計結(jié)果?！　≡u定成績對所取得的工作和成果進行估值和評價。　　糾正表現(xiàn)采取適時的糾正行為來改進工作方法和結(jié)果?！　OSCoRB管理模式對管理思想有過很大的影響，并造就了今天的許多標準管理實踐。經(jīng)理人作為員工和資源的管理者、指揮者的觀點，在最近幾十年來已經(jīng)為大多數(shù)機構(gòu)所認同。　　盡管上述模式已經(jīng)使我們對管理方法的思考造成了巨大的影響，但現(xiàn)在這些傳統(tǒng)管理思想的一些重要基礎(chǔ)卻發(fā)生了較大的改變。激烈的全球競爭和新科技正為那些試圖建立和維持領(lǐng)導地位的人提出了一個持久而復雜的新挑戰(zhàn)。企業(yè)必須用新的觀點和原則來對待組織以迎接下列的挑戰(zhàn)：　　·快速的反應(yīng)：我們?nèi)绾慰s短確定市場需求和滿足市場需求之間的時間間隔？　　·連續(xù)的創(chuàng)新：怎樣才能確保我們能比競爭者更快更有成本效益地將新構(gòu)思、新產(chǎn)品、新服務(wù)不斷引進市場？　　·顧客滿意度：怎樣才能接近顧客，并用適當?shù)某杀緛硖岣哳櫩偷臐M意度？　　這些挑戰(zhàn)迫使許多機構(gòu)徹底重新思考管理的角色。面對高成效、消耗的需求，把管理視為控制和指揮的傳統(tǒng)觀念正在受到審視。許多世界一流的機構(gòu)正在積極地探求員工自我管理的方法。一些詞語，比如“授權(quán)”這個詞，它就蘊涵著“個人受委托從事工作，而不必受到管理者的干涉”的含義。這樣的詞語現(xiàn)在正被普遍使用，而且對傳統(tǒng)的管理角色產(chǎn)生了很大的暗示作用。　　這種新思想的基礎(chǔ)是，企業(yè)不能再擁有大量的管理層和僅僅負責核查和控制其他員工的管理角色。如果你的企業(yè)正面臨著高成效低耗費的競爭者，而你卻有太多“低增值率”的管理角色，那么你一定會失敗?！　≈R時代的管理　　許多機構(gòu)現(xiàn)在已經(jīng)開始重新定義他們對管理的期待。今天強調(diào)的是員工的自我管理，并且讓他們對自己的日常工作負更大的責任。這承認了工作的世界正在發(fā)生本質(zhì)的變化。對于什么在組織里構(gòu)成價值，傳統(tǒng)的觀念認為是諸如資金和設(shè)備之類的東西，但現(xiàn)在正迅速地被新的觀念——智力資本所取代。智力資本把人們的技能、想像力和能力當作競爭優(yōu)勢的源泉并大力加以鼓勵。這種變化要求有一種非常不同的管理思想，它假設(shè)經(jīng)理的角色是指導者和推動者，從而能夠取代檢查者和控制者的角色?！　∵@個轉(zhuǎn)變過程的基本問題很簡單：“如果我們擁有具合格技術(shù)和動力的員工，那么我們?yōu)槭裁催€要派人圍在他們周圍監(jiān)督他們呢？”這種授權(quán)給予員工一種使他們對自己的行為負責的信念，逐漸促進企業(yè)適應(yīng)全球化的市場和競爭。新的管理模式建立在以下幾個方面：　　·高水平的人際交往技巧和溝通能力，激發(fā)和鼓動員工朝向特定的共同目標。　　·要有營造積極工作氛圍的能力，使員工能自如地面對挑戰(zhàn)，以交流各自所關(guān)注的東西和想法?！　　ぷ寙T工參與到?jīng)Q策的過程中，使他們能夠在關(guān)鍵的進程上作出貢獻，從機構(gòu)目標水平的提高中得到工作樂趣?！　榱送瓿蓱?zhàn)略行動，知識時代的管理過程同樣要求有一個更高層面上的理性思考。今天的經(jīng)理人需要處理比以往更多的抽象概念。他們必須從整個系統(tǒng)的角度來審視機構(gòu)本身，而不是通過一些狹隘的、實用的財政觀念、信息技術(shù)或者產(chǎn)品來觀察。這種思考和運用概念的能力是關(guān)鍵的，因為它們能夠使經(jīng)理人的日常操作理念得到提升，觀察到更廣闊的合作和商業(yè)環(huán)境。的確，有很多經(jīng)理人，如果他們被認為缺乏戰(zhàn)略思想的話，那么在后來的事業(yè)發(fā)展中自然就會被淘汰。現(xiàn)在這些理性思考的能力幾乎被應(yīng)用到任何機構(gòu)中所有層次的經(jīng)理人員上?！　≡谥R時代，對經(jīng)理人所強調(diào)的是想，而不是做——這對我們大部分人來說是都一個挑戰(zhàn)！　　知識時代的管理程序　　理解知識時代的管理，就是將它當作一個動態(tài)的過程來觀察，這過程包括四個關(guān)鍵階段：設(shè)定方向、授權(quán)、授能、回顧?！　@四個階段描述如下：　　設(shè)定方向　　涉及到設(shè)定方向時要讓員工參與，以此取得對主要目標的共識。這種做法從經(jīng)典的POSCoRB模式中吸取養(yǎng)分，保留了對目標進行解釋和達成共識的基本元素。為員工提供關(guān)注的焦點和洞察未來的能力是它的關(guān)鍵?！　∈跈?quán)　　在上世紀九十年代的公司生活中，“授權(quán)”這個詞成為被炒得發(fā)熱的詞語之一，但很少人理解它意味著什么。本質(zhì)上來講它不是給員工絕對的自由去做任何事情，而是意味著非常明確地確定和同意什么時候什么人做什么事情。所以授權(quán)包括了清晰地界定責任和義務(wù)的界限?！　●R克.布朗開發(fā)了一種一流的模式來闡明這個復雜的領(lǐng)域。他列舉理由證明經(jīng)理人只需要從下面幾個方面來弄清楚他的員工：　　授權(quán)模式：　　提供人：馬克·布朗　　·不可以做　員工對此類事情沒有任何責任和牽連——這是管理者中嚴厲的部分?！　　か@得同意后做如果員工和經(jīng)理人商量過，并獲得了經(jīng)理人的授權(quán)，他們就可以采取行動?！　　ぷ龊笫菇?jīng)理知道　員工可以采取行動，但必須讓經(jīng)理人了解和指導他們都做過些什么?！　　た梢宰鰡T工可以脫離管理者自主行動?！　∈谀堋　∵@個過程要確保員工擁有必需的資源和能力去完成經(jīng)過同意的目標。它有必要準備合適的條件，使員工有能力完成任務(wù)，并從不必要的障礙和干擾中解脫出來。它還包括跟那些可能與任務(wù)進程有關(guān)的員工進行充分的交流?！　z查（回顧）　　檢查工作成果以及在必要的地方進行糾正是工作周期的最后階段。檢查這一過程還包括通過捕捉和利用新的機會對工作成果進行改進。這不是簡單的員工檢查，而是與員工_起探索是否已取得了能夠取得的最佳效果，并研究在這次工作中有什么經(jīng)驗值得吸取。這整個過程的關(guān)鍵是人際管理的重要性，它要求管理者成為一位人際管理專家?！　∵@種管理模式與我們在經(jīng)典的POSCoRB模式中所觀察到的那種強調(diào)直接控制和指揮的方法是非常不同的。授權(quán)模式要求經(jīng)理人為員工提供可以讓他們發(fā)揮能力的必要條件。它的重點在于為個人的價值、職責和義務(wù)營造一個明確的導向性觀念，這與員工沒有經(jīng)理人指揮就不能行動的依賴性文化是相反的。當然，總體的指揮還是存在的，只是把重點放在個人的自我管理之上。由此，經(jīng)理人的角色變成了教練員。

編輯推薦

　　創(chuàng)建高素質(zhì)團隊的管理技能，21世紀抓什么？人才！不懂得人力資源的人，就不要談什么商戰(zhàn)了！　　企業(yè)發(fā)展的歸根結(jié)底在于人的問題，人盡其才，人盡其責成了企業(yè)管理者不斷追求的目標。那么人力資源管理的真正核心在哪里？如何才能發(fā)掘更多的人才為我所用呢？

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