人力資源的第一本書

內(nèi)容概要

　　事實(shí)就是，如果我的運(yùn)作只需兩個(gè)管理層而你需要五個(gè)，那我就能在成本上打敗你。而且，我就可以把我的產(chǎn)品和服務(wù)更快地推出市場(chǎng)。反之，你必須限制于那一套官僚主義、博弈和政治活動(dòng)。那么，當(dāng)心別讓競(jìng)爭(zhēng)把你踢出局。　　這是一本管理者的技能培訓(xùn)手冊(cè)：　　◆用人際關(guān)系分解勞動(dòng)力資源；　　◆用人力資源詮析管理理念；　　◆用接受心理分析人際管理；　　◆用團(tuán)隊(duì)管理提升企業(yè)實(shí)力。

作者簡(jiǎn)介

　　馬克·托馬斯（Mark Thomas）英國(guó)人力及發(fā)展學(xué)會(huì)會(huì)員，曾任美國(guó)管理協(xié)會(huì)歐洲支部戰(zhàn)略人力資源管理項(xiàng)目經(jīng)理。目前是英國(guó)頂尖的Mini MBA論壇的項(xiàng)目經(jīng)理。他時(shí)常穿梭于歐洲、澳大利亞和東南亞地區(qū)，就組織革新和人力資源管理等議題發(fā)表演講，并投入大量精力撰寫了許多關(guān)于組織革新的書籍。

書籍目錄

第一章　什么是管理理解管理管理的經(jīng)典職能知識(shí)時(shí)代的管理兩個(gè)管理經(jīng)典任務(wù)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人模式領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)者最有價(jià)值的品質(zhì)自我管理第二章　自我管理進(jìn)入未來(lái)的角色開發(fā)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃為個(gè)人發(fā)展計(jì)劃取得支持八個(gè)發(fā)展能力的關(guān)鍵保持平衡第三章　績(jī)效管理管理績(jī)效影響員工學(xué)會(huì)有效地委派任務(wù)第四章　面對(duì)面的交流傾聽的藝術(shù)傾聽和交流的一些基本規(guī)則應(yīng)用經(jīng)典的提問技巧非口語(yǔ)交流的影響第五章　角色考核和指導(dǎo)技巧評(píng)估員工角色考核——面談第六章　對(duì)低績(jī)效員工的管理如何管理低績(jī)效的員工統(tǒng)一績(jī)效的批評(píng)反饋的十大規(guī)則第七章　團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)的工作介紹團(tuán)隊(duì)發(fā)展團(tuán)隊(duì)協(xié)作了解失敗團(tuán)隊(duì)角色第八章　時(shí)間管理時(shí)間管理抓住“時(shí)間盜賊”更有效地管理進(jìn)間第九章　會(huì)議管理會(huì)議會(huì)議技巧第十章　決斷技巧被動(dòng)、決斷與挑釁決斷地行事決斷技巧的快速指南處理不公正的批評(píng)決斷的八個(gè)基本技巧第十一章　概要列表你是領(lǐng)導(dǎo)還是xx傾聽、反饋與委派有效指南

章節(jié)摘錄

　　第一章　什么是管理　　理解管理　　大約在五個(gè)月前，吉恩·西蒙斯（Jean Simons）晉升成為經(jīng)理。她曾是一個(gè)最高級(jí)的信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)師，并為這個(gè)管理他人的機(jī)會(huì)而感到興奮。上任兩個(gè)月內(nèi)，她手下那個(gè)由六個(gè)程序師和兩個(gè)設(shè)計(jì)師組成的團(tuán)隊(duì)到了各種各樣的問題。吉恩把這些困難歸因于客戶不斷變化的要求，　　但她的下屬卻指責(zé)吉恩缺乏管理能力?！　∩頌楣芾砣藛T，基于日常工作中的管理能力是我們生活的主要特征，但我們大部分人卻很少花時(shí)間反思和改善我們的管理實(shí)踐和管理方法。今天，許多管理人員同時(shí)肩負(fù)著技術(shù)員和經(jīng)理人的雙重身份。我們必須銷售、開拓市場(chǎng)和解決問題，同時(shí)還要管理好員工。在某些情況下，這是一種巨大的工作要求。日常頻繁的壓力導(dǎo)致我們沒有時(shí)間去反思和分析作為經(jīng)理人所應(yīng)做的事情。結(jié)果我們學(xué)會(huì)了混日子，助長(zhǎng)了壞習(xí)慣。在今天這個(gè)爾虞我詐的商業(yè)社會(huì)里，犯這樣的錯(cuò)誤是非常危險(xiǎn)的。我們需要堅(jiān)持不懈地開創(chuàng)新的管理方法、不斷更新管理技能，以保持思路的敏捷?！　〗?jīng)理的管理能力對(duì)員工工作效率的決定作用不亞于員工個(gè)人能力本身。同樣的，我們的成就往往取決于老板的管理方式，以及我們是否獲得充分的自主權(quán)、責(zé)任感、支持或指導(dǎo)。所以，管理效果在很大程度上是取決于我們處理人際關(guān)系的能力，以及如何利用這種能力達(dá)到目的?！　∨c他人共同工作時(shí)，你需要綜合專業(yè)技術(shù)和人際關(guān)系兩方面的能力。技術(shù)的巨變正迫使企業(yè)的結(jié)構(gòu)與方式發(fā)生翻天覆地的變化，結(jié)果是傳統(tǒng)的管理方法受到重新審視。今天企業(yè)里的權(quán)力不再自然而然地專屬于居于高位的人士。知識(shí)和專業(yè)技術(shù)逐漸取代以職位高低為標(biāo)準(zhǔn)的舊式管理模式。員工不想也不打算單純地按照經(jīng)理的指示辦事。他們工作時(shí)，不僅希望知道要做什么，而且想知道為什么要去做。任何機(jī)構(gòu)的經(jīng)理人都不能擔(dān)保過(guò)去的那一套管理模式在今后還能取得成功?！　∫朐诮裉焖蚕⒆兓慕M織中獲得成功，經(jīng)理人需要用新的方法去影響、說(shuō)服員工，與他們?nèi)〉霉沧R(shí)，達(dá)成協(xié)作。同時(shí)他們應(yīng)該做到更開明，并愿意傾聽別人的想法。有人可能會(huì)說(shuō)，做一個(gè)好的傾聽者，這并不是什么新理念。但是，更高層次的人際交往技巧的確比以往更加重要了。面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，所有企業(yè)都需要比以往更具創(chuàng)新力和挑戰(zhàn)力。企業(yè)面臨更大的不確定性，員工只有彼此分享想法和互相激勵(lì)，才能在復(fù)雜的問題和機(jī)遇中得以生存。這要求經(jīng)理和員工不僅要善于傾聽，還要接受建設(shè)性的批評(píng)，不要覺得反感，或者覺得自己的權(quán)力、專業(yè)技術(shù)受到質(zhì)疑。在許多企業(yè)里，這樣做并不像聽起來(lái)的那么容易?！　≡S多企業(yè)文化強(qiáng)烈地阻礙著員工對(duì)管理者的有效挑戰(zhàn)。很多經(jīng)理人一想到下級(jí)挑戰(zhàn)和批評(píng)自己，就感到渾身不自在。批評(píng)經(jīng)理在有些企業(yè)里就相當(dāng)于危及自己的前途！這種觀點(diǎn)必須改變。大多數(shù)經(jīng)理人仍然不能坐在員工面前，以積極和建設(shè)性的態(tài)度去接受員工的負(fù)面意見。如果我們不能應(yīng)付這種挑戰(zhàn)，建立團(tuán)隊(duì)型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)就將只是一種幻想。所以，精通人際關(guān)系管理的技巧是所有經(jīng)理人現(xiàn)在面臨的關(guān)鍵問題！　　剖析自己的人際關(guān)系管理能力時(shí)，我們必須明白從切身經(jīng)歷中學(xué)習(xí)到了自己的處事方式。我們之中有些人好勝、苛刻，為求達(dá)到目的而不惜工本。對(duì)一些人來(lái)說(shuō)這會(huì)導(dǎo)致專橫或獨(dú)裁的管理風(fēng)格。有些人在處理人際關(guān)系時(shí)顯得很溫和，但過(guò)于溫和又可能會(huì)使部下在損害機(jī)構(gòu)目標(biāo)的情況下仍然我行我素。這種經(jīng)理人通常被很不公平地認(rèn)為是“軟耳根”。這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都不對(duì)。過(guò)于好勝、粗暴的經(jīng)理人常常會(huì)得到應(yīng)得的報(bào)應(yīng)，盡管可能要經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)一段時(shí)間。而過(guò)于隨和的經(jīng)理人則可能會(huì)喪失機(jī)遇，因?yàn)樗蝗擞X得他在這個(gè)充滿敵意的競(jìng)爭(zhēng)世界中缺乏所需的好勝本性，難以生存?！　≡缭谏鲜兰o(jì)50～60年代，當(dāng)兩個(gè)很有影響力的管理風(fēng)格模式被發(fā)展時(shí)，人們就已認(rèn)同了這種看法。1958年，特納堡（R Tannenbaum）和斯密特（W Schmidt）在美國(guó)《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表題為《怎樣選擇領(lǐng)導(dǎo)模式》的論文。該文確立了這個(gè)經(jīng)典的管理風(fēng)格，并且在影響經(jīng)理人的思想上再次起了重要的作用。　　在上世紀(jì)60年代末，美國(guó)心理學(xué)家布萊克（R Blake）和莫爾頓（J Mouton），研制出同樣著名的方格圖。該表格描述了任務(wù)和員工面對(duì)經(jīng)理人的行為?！　≡诓既R克和莫爾頓的模型里，經(jīng)理人被分成兩大類：只管任務(wù)不管人的9.1型經(jīng)理；或者反過(guò)來(lái)只關(guān)注人際關(guān)系的1.9型“鄉(xiāng)村俱樂部”經(jīng)理。模型建議的理想經(jīng)理是9.9型，他們對(duì)完成任務(wù)，促進(jìn)生產(chǎn)力與激勵(lì)員工的支持和積極性都能兼顧?！　〗?jīng)理人需要做的是形成一種能在不同形勢(shì)下應(yīng)付不同類型員工的靈活風(fēng)格，以下我們會(huì)簡(jiǎn)單地研究分析一些有助于我們達(dá)到這個(gè)理想目標(biāo)的模式?！　」芾淼降资鞘裁矗俊　‘?dāng)團(tuán)隊(duì)面對(duì)個(gè)人無(wú)法完成的龐大而復(fù)雜的任務(wù)時(shí)，對(duì)管理的需要就產(chǎn)生了。在這種情況下，人們發(fā)現(xiàn)為了尋求解決問題的途徑，需要確定和分配任務(wù)。在把任務(wù)或問題分解成基本要素的過(guò)程中，這些要素習(xí)慣上包括了經(jīng)典的管理內(nèi)容，比如：計(jì)劃、組織、人員配置、指揮、　　協(xié)調(diào)、報(bào)告和預(yù)算（或者寫成人們熟知的POSDCoRBPlanning，Organizing，Staffing，Directing，Coordinate，Reporting，Budgeting的首字母縮寫）。這些活動(dòng)構(gòu)成了大部分傳統(tǒng)管理角色的基本要素，也可以被稱為是對(duì)管理的經(jīng)典職能的定義?！　」芾淼慕?jīng)典職能　　計(jì)劃職能　　做計(jì)劃包括概括地設(shè)定主要目標(biāo)和必須完成的任務(wù)，以及完成任務(wù)的組織方法。做計(jì)劃是為了使項(xiàng)目和任務(wù)獲得強(qiáng)烈的關(guān)注，這包含下的因素：　　預(yù)估預(yù)測(cè)本機(jī)構(gòu)未來(lái)所需的必備條件。例如，市場(chǎng)份額、利潤(rùn)、稅收、投資回報(bào)等。　　建立目標(biāo)確立必須取得的產(chǎn)量或成果。例如增加產(chǎn)量、銷售，提高利潤(rùn)率，增加顧客反饋率等。　　安排次序確立為達(dá)到目標(biāo)應(yīng)先完成什么后完成什么。什么是完成事情的先后順序？　　預(yù)算按需分配資源——人力、設(shè)備和經(jīng)費(fèi)，以求完成計(jì)劃。例如，一個(gè)150萬(wàn)美元的財(cái)政預(yù)算，一支由3個(gè)承包工資助的10人工程隊(duì)?！　〗⒘鞒虨樘幚砉ぷ鏖_發(fā)和實(shí)施規(guī)范的程序。例如，我們將使用什么樣的項(xiàng)目管理方法或程序控制系統(tǒng)？　　組織職能　　這些活動(dòng)包括建立正式的權(quán)力機(jī)構(gòu)來(lái)詳細(xì)指明不同的任務(wù)和行為，協(xié)調(diào)員工之間關(guān)系。它還包括挑選和培訓(xùn)員工來(lái)確保工作的完成。　　挑選員工識(shí)別擁有特定專業(yè)技能的人員，或適合該角色的正確人選?！　∈跈?quán)為員工分配不同級(jí)別的任務(wù)、權(quán)利和義務(wù)?！　〗⒐ぷ麝P(guān)系為有效的團(tuán)隊(duì)工作和堅(jiān)固而高效的工作關(guān)系發(fā)展創(chuàng)建良好的氛圍?！　≈笓]職能　　這些活動(dòng)是為了讓員工行動(dòng)起來(lái)，包含以下因素：　　決策得出正確的決定、結(jié)論和意見，以及適時(shí)作出恰當(dāng)?shù)臎Q策如“根據(jù)詳細(xì)的狀況決定我們今天是否要進(jìn)入計(jì)劃的下一階段”?！　贤ㄍㄟ^(guò)一系列有效的溝通渠道建立對(duì)目標(biāo)和計(jì)劃共同的理解。如“我們要在自己的主要市場(chǎng)中占據(jù)第一位”?！　〖?lì)員工激勵(lì)員工并鼓勵(lì)他們?nèi)ト〉酶咚降谋憩F(xiàn)。不管面對(duì)著暫時(shí)的挫折還是失望，都要時(shí)刻保持有強(qiáng)烈的進(jìn)取心和積極性?！　∨囵B(yǎng)員工引導(dǎo)和建議員工怎樣才能最有效地增長(zhǎng)自身的技術(shù)和能力，從而增加自身的價(jià)值和挖掘出全部的潛能?！　】刂坡毮堋　∵@種職能涉及到要對(duì)所有的工作進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)控以求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它包括紀(jì)錄和審查工作計(jì)劃、建立財(cái)政計(jì)劃、會(huì)計(jì)和控制流程。這種職能也包括在工作進(jìn)展中向上級(jí)作建議和報(bào)告?！　〗?zhí)行標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)建立特定的標(biāo)準(zhǔn)，工作進(jìn)程和結(jié)果將會(huì)得到評(píng)定和測(cè)量?！　y(cè)量工作成果在工作進(jìn)程中對(duì)工作進(jìn)行記錄和報(bào)告，以此了解該工作是否符合質(zhì)量要求和預(yù)計(jì)結(jié)果。　　評(píng)定成績(jī)對(duì)所取得的工作和成果進(jìn)行估值和評(píng)價(jià)。　　糾正表現(xiàn)采取適時(shí)的糾正行為來(lái)改進(jìn)工作方法和結(jié)果。　　POSCoRB管理模式對(duì)管理思想有過(guò)很大的影響，并造就了今天的許多標(biāo)準(zhǔn)管理實(shí)踐。經(jīng)理人作為員工和資源的管理者、指揮者的觀點(diǎn)，在最近幾十年來(lái)已經(jīng)為大多數(shù)機(jī)構(gòu)所認(rèn)同?！　”M管上述模式已經(jīng)使我們對(duì)管理方法的思考造成了巨大的影響，但現(xiàn)在這些傳統(tǒng)管理思想的一些重要基礎(chǔ)卻發(fā)生了較大的改變。激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)和新科技正為那些試圖建立和維持領(lǐng)導(dǎo)地位的人提出了一個(gè)持久而復(fù)雜的新挑戰(zhàn)。企業(yè)必須用新的觀點(diǎn)和原則來(lái)對(duì)待組織以迎接下列的挑戰(zhàn)：　　·快速的反應(yīng)：我們?nèi)绾慰s短確定市場(chǎng)需求和滿足市場(chǎng)需求之間的時(shí)間間隔？　　·連續(xù)的創(chuàng)新：怎樣才能確保我們能比競(jìng)爭(zhēng)者更快更有成本效益地將新構(gòu)思、新產(chǎn)品、新服務(wù)不斷引進(jìn)市場(chǎng)？　　·顧客滿意度：怎樣才能接近顧客，并用適當(dāng)?shù)某杀緛?lái)提高顧客的滿意度？　　這些挑戰(zhàn)迫使許多機(jī)構(gòu)徹底重新思考管理的角色。面對(duì)高成效、消耗的需求，把管理視為控制和指揮的傳統(tǒng)觀念正在受到審視。許多世界一流的機(jī)構(gòu)正在積極地探求員工自我管理的方法。一些詞語(yǔ)，比如“授權(quán)”這個(gè)詞，它就蘊(yùn)涵著“個(gè)人受委托從事工作，而不必受到管理者的干涉”的含義。這樣的詞語(yǔ)現(xiàn)在正被普遍使用，而且對(duì)傳統(tǒng)的管理角色產(chǎn)生了很大的暗示作用?！　∵@種新思想的基礎(chǔ)是，企業(yè)不能再擁有大量的管理層和僅僅負(fù)責(zé)核查和控制其他員工的管理角色。如果你的企業(yè)正面臨著高成效低耗費(fèi)的競(jìng)爭(zhēng)者，而你卻有太多“低增值率”的管理角色，那么你一定會(huì)失敗?！　≈R(shí)時(shí)代的管理　　許多機(jī)構(gòu)現(xiàn)在已經(jīng)開始重新定義他們對(duì)管理的期待。今天強(qiáng)調(diào)的是員工的自我管理，并且讓他們對(duì)自己的日常工作負(fù)更大的責(zé)任。這承認(rèn)了工作的世界正在發(fā)生本質(zhì)的變化。對(duì)于什么在組織里構(gòu)成價(jià)值，傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為是諸如資金和設(shè)備之類的東西，但現(xiàn)在正迅速地被新的觀念——智力資本所取代。智力資本把人們的技能、想像力和能力當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉并大力加以鼓勵(lì)。這種變化要求有一種非常不同的管理思想，它假設(shè)經(jīng)理的角色是指導(dǎo)者和推動(dòng)者，從而能夠取代檢查者和控制者的角色?！　∵@個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程的基本問題很簡(jiǎn)單：“如果我們擁有具合格技術(shù)和動(dòng)力的員工，那么我們?yōu)槭裁催€要派人圍在他們周圍監(jiān)督他們呢？”這種授權(quán)給予員工一種使他們對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)的信念，逐漸促進(jìn)企業(yè)適應(yīng)全球化的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)。新的管理模式建立在以下幾個(gè)方面：　　·高水平的人際交往技巧和溝通能力，激發(fā)和鼓動(dòng)員工朝向特定的共同目標(biāo)?！　　ひ袪I(yíng)造積極工作氛圍的能力，使員工能自如地面對(duì)挑戰(zhàn)，以交流各自所關(guān)注的東西和想法?！　　ぷ寙T工參與到?jīng)Q策的過(guò)程中，使他們能夠在關(guān)鍵的進(jìn)程上作出貢獻(xiàn)，從機(jī)構(gòu)目標(biāo)水平的提高中得到工作樂趣?！　榱送瓿蓱?zhàn)略行動(dòng)，知識(shí)時(shí)代的管理過(guò)程同樣要求有一個(gè)更高層面上的理性思考。今天的經(jīng)理人需要處理比以往更多的抽象概念。他們必須從整個(gè)系統(tǒng)的角度來(lái)審視機(jī)構(gòu)本身，而不是通過(guò)一些狹隘的、實(shí)用的財(cái)政觀念、信息技術(shù)或者產(chǎn)品來(lái)觀察。這種思考和運(yùn)用概念的能力是關(guān)鍵的，因?yàn)樗鼈兡軌蚴菇?jīng)理人的日常操作理念得到提升，觀察到更廣闊的合作和商業(yè)環(huán)境。的確，有很多經(jīng)理人，如果他們被認(rèn)為缺乏戰(zhàn)略思想的話，那么在后來(lái)的事業(yè)發(fā)展中自然就會(huì)被淘汰?，F(xiàn)在這些理性思考的能力幾乎被應(yīng)用到任何機(jī)構(gòu)中所有層次的經(jīng)理人員上?！　≡谥R(shí)時(shí)代，對(duì)經(jīng)理人所強(qiáng)調(diào)的是想，而不是做——這對(duì)我們大部分人來(lái)說(shuō)是都一個(gè)挑戰(zhàn)！　　知識(shí)時(shí)代的管理程序　　理解知識(shí)時(shí)代的管理，就是將它當(dāng)作一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程來(lái)觀察，這過(guò)程包括四個(gè)關(guān)鍵階段：設(shè)定方向、授權(quán)、授能、回顧?！　?duì)這四個(gè)階段描述如下：　　設(shè)定方向　　涉及到設(shè)定方向時(shí)要讓員工參與，以此取得對(duì)主要目標(biāo)的共識(shí)。這種做法從經(jīng)典的POSCoRB模式中吸取養(yǎng)分，保留了對(duì)目標(biāo)進(jìn)行解釋和達(dá)成共識(shí)的基本元素。為員工提供關(guān)注的焦點(diǎn)和洞察未來(lái)的能力是它的關(guān)鍵?！　∈跈?quán)　　在上世紀(jì)九十年代的公司生活中，“授權(quán)”這個(gè)詞成為被炒得發(fā)熱的詞語(yǔ)之一，但很少人理解它意味著什么。本質(zhì)上來(lái)講它不是給員工絕對(duì)的自由去做任何事情，而是意味著非常明確地確定和同意什么時(shí)候什么人做什么事情。所以授權(quán)包括了清晰地界定責(zé)任和義務(wù)的界限?！　●R克.布朗開發(fā)了一種一流的模式來(lái)闡明這個(gè)復(fù)雜的領(lǐng)域。他列舉理由證明經(jīng)理人只需要從下面幾個(gè)方面來(lái)弄清楚他的員工：　　授權(quán)模式：　　提供人：馬克·布朗　　·不可以做　員工對(duì)此類事情沒有任何責(zé)任和牽連——這是管理者中嚴(yán)厲的部分。　　·獲得同意后做如果員工和經(jīng)理人商量過(guò)，并獲得了經(jīng)理人的授權(quán)，他們就可以采取行動(dòng)?！　　ぷ龊笫菇?jīng)理知道　員工可以采取行動(dòng)，但必須讓經(jīng)理人了解和指導(dǎo)他們都做過(guò)些什么。　　·可以做員工可以脫離管理者自主行動(dòng)?！　∈谀堋　∵@個(gè)過(guò)程要確保員工擁有必需的資源和能力去完成經(jīng)過(guò)同意的目標(biāo)。它有必要準(zhǔn)備合適的條件，使員工有能力完成任務(wù)，并從不必要的障礙和干擾中解脫出來(lái)。它還包括跟那些可能與任務(wù)進(jìn)程有關(guān)的員工進(jìn)行充分的交流?！　z查（回顧）　　檢查工作成果以及在必要的地方進(jìn)行糾正是工作周期的最后階段。檢查這一過(guò)程還包括通過(guò)捕捉和利用新的機(jī)會(huì)對(duì)工作成果進(jìn)行改進(jìn)。這不是簡(jiǎn)單的員工檢查，而是與員工_起探索是否已取得了能夠取得的最佳效果，并研究在這次工作中有什么經(jīng)驗(yàn)值得吸取。這整個(gè)過(guò)程的關(guān)鍵是人際管理的重要性，它要求管理者成為一位人際管理專家?！　∵@種管理模式與我們?cè)诮?jīng)典的POSCoRB模式中所觀察到的那種強(qiáng)調(diào)直接控制和指揮的方法是非常不同的。授權(quán)模式要求經(jīng)理人為員工提供可以讓他們發(fā)揮能力的必要條件。它的重點(diǎn)在于為個(gè)人的價(jià)值、職責(zé)和義務(wù)營(yíng)造一個(gè)明確的導(dǎo)向性觀念，這與員工沒有經(jīng)理人指揮就不能行動(dòng)的依賴性文化是相反的。當(dāng)然，總體的指揮還是存在的，只是把重點(diǎn)放在個(gè)人的自我管理之上。由此，經(jīng)理人的角色變成了教練員。

編輯推薦

　　創(chuàng)建高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)的管理技能，21世紀(jì)抓什么？人才！不懂得人力資源的人，就不要談什么商戰(zhàn)了！　　企業(yè)發(fā)展的歸根結(jié)底在于人的問題，人盡其才，人盡其責(zé)成了企業(yè)管理者不斷追求的目標(biāo)。那么人力資源管理的真正核心在哪里？如何才能發(fā)掘更多的人才為我所用呢？

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