高績效團隊的第一本書

前言

什么是高績效的團隊？為了回答這個重要的問題，威爾遜學(xué)習(xí)公司（wilson kaming）隨機選取了財富100強的客戶進行調(diào)研，以了解他們給出的答案。這些客戶代表著不同類型的群體，包括固定的工作群體、質(zhì)量研討小組、基層群體。通過觀察這些不同團隊的實踐，并傾聽管理者和員工講述他們最深刻的體驗，歸納出了高績效團隊所具有的特征。休斯飛機公司（Hughes Aircraft）通過員工一致的努力，開發(fā)出一種建立高績效團隊的學(xué)習(xí)方法論。這種方法論的一個應(yīng)用就是由來自全國的數(shù)千名管理者參加的著名的研討會；第二個應(yīng)用是通過運用高績效團隊來解決有關(guān)的商業(yè)問題；還有一個應(yīng)用則是對組織變革的檢驗。怎樣才能使一個主要通過個人努力進行運作的組織轉(zhuǎn)變?yōu)槭褂脠F隊協(xié)作方法的組織呢？團隊方式并不是一種新事物。如質(zhì)量研討小組，作為一種團隊的方式已存在多年。然而，由于多種原因，許多團隊都沒有實現(xiàn)預(yù)期的成效。一般情況下只有極少數(shù)的團隊單位能做到高績效。通常小組行動被認(rèn)為是一件事而并非一種生存方式或是一種管理哲學(xué)。新方法的出現(xiàn)很容易被看做是一種時尚的管理。團隊方式必須成為一種管理哲學(xué)，使之滲透到整個工作文化中去，而不是把它看做一種特殊的方法。質(zhì)量研討小組或“系統(tǒng)”方式類似于心臟移植，它將一個新系統(tǒng)直接帶進原有的文化中去，而沒有逐步去改變這種文化或為其“準(zhǔn)備土壤”，結(jié)果這種文化就可能排斥新加進來的東西，正如身體通常會對一個新的器官產(chǎn)生排異反應(yīng)那樣。假如一個40小時的工作周里僅有一兩個小時使用團隊方法，那么團隊方法產(chǎn)生的效果可能是有限的。

內(nèi)容概要

史蒂夫·布赫、托馬斯·羅夫長期為財富500強公司設(shè)計團隊建設(shè)課程，他們將自己的實戰(zhàn)經(jīng)驗和技巧濃縮，教你輕輕松松打造一個高績效而長盛不衰的王牌團隊：     ☆強而有力的領(lǐng)導(dǎo)         ☆創(chuàng)建并加固積極的工作文化     ☆引導(dǎo)團隊互相支援集體協(xié)作     ☆預(yù)知問題從而消除問題     ☆發(fā)掘最有效的創(chuàng)意力量     《高績效團隊的第一本書》提供了珍貴的案例研究、對話和角色扮演經(jīng)驗，教授你“一對組”的團隊領(lǐng)導(dǎo)技巧，讓你的雇員學(xué)會共同分擔(dān)責(zé)任、充分溝通，從而獲得驚人的高業(yè)績與高成長。

作者簡介

史蒂夫·布赫，威爾遜教育培訓(xùn)公司“學(xué)習(xí)服務(wù)部”高級副總裁，《積極管理人》的主編，長期從事企業(yè)團隊建設(shè)、管理咨詢。
    托馬斯·羅夫，威爾遜教育培訓(xùn)公司“領(lǐng)導(dǎo)與組織效率部”董事長，曾為許多頂尖的財富500強公司設(shè)計團隊發(fā)展計劃。

書籍目錄

前言 本書的目的 概述 后記 高績效團隊的特質(zhì)   一、協(xié)同作用和高績效團隊  二、“能源”行業(yè)  三、管理者如何學(xué)習(xí)管理  四、一對一管理與一對組管理的比較  五、鼓舞區(qū)間  六、高績效團隊的八大特征  七、團隊發(fā)展的三階段參與型領(lǐng)導(dǎo)：管理者的新角色  一、領(lǐng)導(dǎo)  二、成長的階段  三、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)與參與型領(lǐng)導(dǎo)  四、通過影響力進行管理  五、通過樹立榜樣進行管理  六、為什么領(lǐng)導(dǎo)者想成為領(lǐng)導(dǎo)者  七、實踐中的參與型領(lǐng)導(dǎo) 共擔(dān)責(zé)任：這是誰的工作？  一、傳統(tǒng)管理觀  二、新管理觀  三、協(xié)同工作  四、責(zé)任的重要性  五、協(xié)同工作  六、鼓勵共擔(dān)責(zé)任  七、識別出團隊的才能  八、充分開發(fā)團隊的潛能  九、共擔(dān)責(zé)任的團隊的運轉(zhuǎn) 在目標(biāo)上結(jié)盟：分享遠景   一、目標(biāo)是什么？  二、目標(biāo)和目的  三、目標(biāo)的重要性  四、目標(biāo)和功能……高效溝通：建立信任 關(guān)注未來：變革意味著挑戰(zhàn)嗎？ 關(guān)注任務(wù)：你的會議有成效嗎？ 創(chuàng)造的天賦：誰有好主意？ 快速反應(yīng)：機會在哪里？ 合作：激活團隊 附錄

章節(jié)摘錄

高績效團隊如何協(xié)同作戰(zhàn)；實用的“一對組”管理技巧；高績效團隊的八大特征；團隊發(fā)展的三階段；通過樹立榜樣進行管理團隊；如何識別“團隊能力”；團隊的目標(biāo)是什么；組建“行動中以目標(biāo)為導(dǎo)向”的團隊；消除阻礙團隊溝通的行為；你的團隊會議怎么做才有成效；專注任務(wù)的團隊如何運轉(zhuǎn)；創(chuàng)造“團隊的天賦”；團隊的機會在哪里；如何成為成長的第一階段稱為依賴階段。在依賴階段，雇員們正在熟悉工作，并對他人具有很強的依賴性。這種關(guān)系如同小孩與父母間的關(guān)系。在這個成長階段的雇員經(jīng)常被描述成：　“摸索、觀察、跟從，需要指導(dǎo)”。你作為這個階段的員工的管理者，需要使用“告知”手段，給予雇員們專門的指導(dǎo)，為他們建立小的、短期的目標(biāo)，經(jīng)常給予他們肯定或否定的信息反饋。告知方法在這個階段通常是合適的，因為雇員們在學(xué)做一項新的工作或任務(wù)時需要指導(dǎo)和支持。有了適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，你將能幫助你的雇員們開始成長和發(fā)展。隨著雇員們的成長和發(fā)展，他們變得更加獨立了。在獨立階段，雇員們開始獨立工作。他們通過一遍又一遍地重復(fù)著相同的程序和方法而掌控工作。這種關(guān)系像父母與青少年階段的子女之間的關(guān)系。在這個成長階段的雇員們可以被描述成：“堅持，負(fù)責(zé)任，奉獻，期望獨立”。他們不再在知識和技術(shù)上依賴你，但他們需要你在他們的能力發(fā)揮和業(yè)績期望上施加影響。你作為管理者，假設(shè)在雇員們已變得獨立和負(fù)責(zé)任的時候仍停留在告知模式上，那么你將會造成一個抱怨的環(huán)境，雇員們將只因為你付酬而付給你“時間”，但他們不會把“能力”給你。這樣的雇員們?nèi)绻幢辉试S有更多的自由，將變得充滿怨恨。在雇員們成長的這一階段，你應(yīng)該給予他們更多的責(zé)任、更多的自由，要求他們投入和建議，參加共同目標(biāo)的設(shè)定，并且做更多雙向溝通的反饋。大多數(shù)管理者認(rèn)為只要能夠帶領(lǐng)雇員們走到這個階段，達到應(yīng)有的工作速度和獨立性，就表示自己做好了工作，而其實促使員工們從依賴走向獨立，只是管理的傳統(tǒng)角色。參與型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵在于使員工們的成長進入更高的階段團隊的精英。

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