唐駿

前言

在我40余年的人生道路上，職業(yè)經(jīng)理人的角色迄今占去了將近十幾年的時間，如果這個時間是從1997年回國創(chuàng)建上海微軟大中華區(qū)技術(shù)支持中心開始算起的話。這十幾年來，我的人生履歷也被添加上了濃墨重彩的幾筆：唐駿，男，1962年，出生于江蘇常州。在經(jīng)歷過人生中艱苦少年時期之后，1980年，因語文成績的一分之差而落榜第一志愿復(fù)旦大學(xué)，進(jìn)入了北京郵電學(xué)院學(xué)習(xí)。萬幸的是，在那里遇見了自己人生的另一半，從此風(fēng)風(fēng)雨雨，不離不棄，相伴人生至今。直到1985年，才經(jīng)歷過大學(xué)四年的學(xué)習(xí)之后，在教育部門口站出留學(xué)機(jī)會，趕赴日本名古屋大學(xué)，開始了五年的留學(xué)生涯。一個更為重大的決定是在留日五年后做出，那就是于1990年的趕赴美國之旅。拋棄了日本即將得到的穩(wěn)定生活，而選擇了赴美繼續(xù)留學(xué)深造，并在此期間開始了自主創(chuàng)業(yè)，先后在創(chuàng)業(yè)條件優(yōu)越的美國創(chuàng)立了三家公司。這些早期的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，也就為日后的職業(yè)經(jīng)理人道路做好了鋪墊。1994年，被邀加入微軟公司美國總部，從而又選擇了放棄三家小有成就的公司，進(jìn)入微軟，從普通的小職員干起。一年后的1995年，開始擔(dān)任微軟總部Windows NT開發(fā)部門的高級經(jīng)理。1997年，機(jī)遇降臨，受命回國籌建微軟大中華區(qū)技術(shù)支持中心，也就是后來的全球技術(shù)中心之一的上海微軟，并任總經(jīng)理。2002年3月，出任微軟中國總裁，并在退休時獲得了微軟公司歷史上唯一的終身榮譽(yù)總裁稱號。2004年2月，加入盛大公司任總裁，帶領(lǐng)這家網(wǎng)游公司上市。2008年4月，在完成盛大的一系列使命之后卸任，加盟新華都集團(tuán)，繼續(xù)職業(yè)經(jīng)理人的道路……如果硬要說這篇履歷之中有什么值得驕傲的東西的話，那么，在我看來，也就是從中學(xué)習(xí)到了更多的職場知識，在擴(kuò)大了職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)濟(jì)視野的同時，也在該視野之下獲得了更多的從業(yè)經(jīng)驗和相對成熟的商業(yè)思維。在肇始于2008年秋天的美國次貸危機(jī)面前，我認(rèn)為有必要對這些年來頭腦中的商業(yè)感觸，進(jìn)行一番梳理，以鑒證個人的商業(yè)史，同時也堅定了自身的職業(yè)經(jīng)理人道路。當(dāng)然，如果能夠?qū)ψx者帶去些許有益的啟發(fā)，就更值得欣慰了。在次貸危機(jī)的影響下，全球的經(jīng)濟(jì)開始陷入了困頓。在中國市場經(jīng)濟(jì)體制下，中國的經(jīng)濟(jì)仍然在高速發(fā)展。在這樣一個大的背景下，我作為一個職業(yè)經(jīng)理人還是要闡明一些關(guān)系國計民生的經(jīng)濟(jì)問題，希望能對中國的經(jīng)濟(jì)的發(fā)展情況進(jìn)行不斷地補(bǔ)充闡釋和適當(dāng)?shù)慕庾x。比如，一個當(dāng)今被炒得火熱的房價問題，我們該如何看待，從何角度來進(jìn)行客觀的分析，甚至包括此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的蝴蝶振翅源頭，美國的次貸危機(jī)都是如何形成的等等，我想這就不僅只是一個簡單的經(jīng)濟(jì)問題了，而確實是一個于國于民來說，都需要密切關(guān)注的問題。中國改革開放30多年來，經(jīng)濟(jì)形勢一片大好，但在此次全球的經(jīng)濟(jì)困頓面前，這個國家一方面顯示出了自身的硬朗，另一方面也暴露出了一些不可回避的問題，這些都需要我們理性的來看待，并積極的去面對、去解決。至于那些像房價一樣高溫不退的GDP崇拜和教育詬病問題，雖然已經(jīng)超越了純粹的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，但在越來越多的國民關(guān)注之中，真理始終越辯越明，不管是以何種方式——報刊撰文也好，結(jié)集出版也罷，思維碰撞的火花擦出的永遠(yuǎn)都是人類的文明之光。當(dāng)然，這些也都僅只是個人的一些參考意見，不敢在各路經(jīng)濟(jì)專家面前班門弄斧，但它們也只是一種經(jīng)濟(jì)思想的表述，對與錯或可商榷，但言論表述的自由卻是不爭的一個事實和權(quán)利。以職業(yè)經(jīng)理人的身份來探討個人的經(jīng)濟(jì)與商業(yè)問題，就必然無法擺脫個人觀點(diǎn)中有關(guān)商業(yè)模式、商業(yè)思維以及商業(yè)架構(gòu)的思維習(xí)慣。微軟公司是現(xiàn)階段公認(rèn)的商業(yè)模式最成功的一家企業(yè)，我有幸能夠為之服務(wù)十年，深刻的感受到這是一家具有獨(dú)特吸引力的好公司。但這并不是說其他所有的公司就都一無是處，乏善可陳了。只要存在優(yōu)秀之處都值得我們學(xué)習(xí)，古老的中國智慧也在教導(dǎo)著我們：三人行，必有我?guī)?。與人存在差異性一樣，企業(yè)也同樣在某些方面各有優(yōu)劣，因此企業(yè)之間存在互補(bǔ)的需要。對一個職業(yè)經(jīng)理人來說，就要知道怎樣將企業(yè)的這些劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的資源優(yōu)化配置。但在此過程中又不得不承認(rèn)人們存在思維差異化的問題，如同男人理解女人與女人理解男人的角度不同一樣，商業(yè)思維甚至包括其他領(lǐng)域里的思維方式，都存在差異，這同樣是一個不爭的事實。那么，如何在思維差異化的條件之下，去完成自身的職業(yè)經(jīng)理人生涯，如同Google在中國的本土化一樣，如何與土生土長的百度共生并競爭，這是一個職業(yè)經(jīng)理人不可回避的職業(yè)挑戰(zhàn)。發(fā)現(xiàn)問題只需要有一顆細(xì)膩的心，而解決問題尤其是復(fù)雜的商業(yè)問題時，則就需要考慮更多的方方面面。商業(yè)架構(gòu)的組織管理以及執(zhí)行等方面，都是商場短兵相接背后的后勤支撐，簡單的表象背后永遠(yuǎn)掩蓋著復(fù)雜的內(nèi)核。我離開微軟，前往盛大網(wǎng)絡(luò)，再轉(zhuǎn)會新華都，也同樣有著多方面的權(quán)衡。微軟只是在IT行業(yè)里的龍頭老大，盛大也是中國網(wǎng)游領(lǐng)域的佼佼者，而新華都，則是一個更加多元化的平臺，無論是其零售業(yè)、礦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)，還是啤酒、醫(yī)藥、旅游等行業(yè)，都有涉足，甚至在不久的將來還會出現(xiàn)IT業(yè)和傳媒業(yè)的分支。這應(yīng)該是我作為職業(yè)經(jīng)理人所能發(fā)揮的最廣闊的平臺?；厮莸?008年4月15日，定格在北京飯店。加盟新華都的新聞發(fā)布會上，我的第一句話就是：“昨晚我失眠了?！睘槭裁词?？現(xiàn)今回望，則就更加的令人唏噓感慨。除卻上述的原因之外，我想我在當(dāng)時就已經(jīng)意識到了，在日后的職業(yè)生涯中即將面臨的種種困難和挑戰(zhàn)，正如一年多來的工作已經(jīng)證實了職業(yè)經(jīng)理人所走的道路是多么荊棘叢生一樣。但既然選擇了遠(yuǎn)方，那就風(fēng)雨兼程……

內(nèi)容概要

唐駿將在本書中告訴你：
　　1、要不斷打破條條框框去挽救企業(yè)。一個偉大的任務(wù)，時常能沖破陳規(guī)條文，創(chuàng)立其屬于自己的原則。
　　2、拉動國民消費(fèi)，現(xiàn)在不需要緊縮經(jīng)濟(jì)，而應(yīng)該是全面地放寬對經(jīng)濟(jì)的管制
　　3、商業(yè)模式多種多樣，超市通過賣商品來賺錢，網(wǎng)站通過點(diǎn)擊率來贏利，通信公司則從人們的手中收取話費(fèi)。那么，到底什么樣的模式才是最好的商業(yè)模式呢？
　　4、改變思維方式，提高自身信心，無論對于整個國家還是個人來說，都尤為重要。
　　5、中國是應(yīng)該先救房市還是先救股市？
　　6、給職業(yè)經(jīng)理人支招：“空降兵”如何融入企業(yè)？
　　當(dāng)今社會，企業(yè)界不乏優(yōu)秀的管理者，而真正能把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做到稱奇的卻并不多見，唐駿做到了。而作為一個成功的商人，一個成功的職業(yè)經(jīng)理人，他的商業(yè)理念又是什么?他的商業(yè)邏輯是怎樣的？與其他專業(yè)的財經(jīng)專家相比，在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，他又是如何看待中國商業(yè)的未來的？如何在危急中生存下來并贏得尊重的呢？

作者簡介

唐駿，江蘇常州市人。1984年畢業(yè)于北京郵電大學(xué)，1994年加入微軟公司，唐駿領(lǐng)導(dǎo)下的微軟（中國），在銷售方面，是微軟全球惟一一個連續(xù)6個月（2002年7月到2003年1月）創(chuàng)造歷史最高銷售紀(jì)錄的公司。微軟中國2003財年成為微軟全球82家分公司中銷售業(yè)績增長最快的分公司。2004年

書籍目錄

前言
第一章 經(jīng)濟(jì)洗牌，經(jīng)濟(jì)危機(jī)與商業(yè)機(jī)遇同在
　第一節(jié) 次貸危機(jī)下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢
　第二節(jié) 次貸危機(jī)與商業(yè)智慧
　第三節(jié) 中美經(jīng)濟(jì)的觸底與反彈
　第四節(jié) 宏觀調(diào)控下的商業(yè)契機(jī)
　第五節(jié) 從拉動內(nèi)需中抓住商業(yè)機(jī)遇
　第六節(jié) 回暖經(jīng)濟(jì)，不救房市、救股市
　第七節(jié) 創(chuàng)業(yè)板與企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作
　第八節(jié) 適度消費(fèi)拉動經(jīng)濟(jì)的增長
第二章 中國經(jīng)濟(jì)與商業(yè)，向左走、向右走
　第一節(jié) GDP崇拜之下的經(jīng)濟(jì)負(fù)增長
　第二節(jié) 增強(qiáng)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的信心
　第三節(jié) 調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)
　第四節(jié) 企業(yè)生存制勝之道
　第五節(jié) 拓展中小企業(yè)的發(fā)展空間
　第六節(jié) 商業(yè)成功有賴于軟實力
　第七節(jié) 培養(yǎng)獨(dú)立思考的商業(yè)人才
　第八節(jié) 從諾貝爾獎反思中國教育體制
第三章 商業(yè)模式新戰(zhàn)爭
　第一節(jié) 商業(yè)模式：企業(yè)競爭力新解
　第二節(jié) 貝塔斯曼書友會敗走麥城
　第三節(jié) 淘寶，拿著望遠(yuǎn)鏡也找不到對手
　第四節(jié) 美國律師界通行商業(yè)模式下的突破
　第五節(jié) 微軟，一個強(qiáng)硬的名字
　第六節(jié) 去百度Google一下
　第七節(jié) 盛大命懸一線
　第八節(jié) 多元平臺新華都
第四章 商業(yè)思維差異化
　第一節(jié) 改變思考方式，主導(dǎo)商業(yè)思維
　第二節(jié) 當(dāng)二鍋頭遭遇白蘭地
　第三節(jié) 品質(zhì)生活中的潛在消費(fèi)力
　第四節(jié) 找準(zhǔn)創(chuàng)新思維切入點(diǎn)
　第五節(jié) 商業(yè)思維下的模式完善
　第六節(jié) 建立自己的Windows標(biāo)準(zhǔn)
　第七節(jié) 打造自身的商業(yè)品牌
　第八節(jié) 資金流，資本流動再生金
第五章 優(yōu)秀的商業(yè)架構(gòu)
　第一節(jié) 優(yōu)秀的商業(yè)模式來自優(yōu)秀的商業(yè)架構(gòu) 　
　第二節(jié) 商業(yè)架構(gòu)需簡單一些，再簡單一些
　第三節(jié) 民營企業(yè)不存在商業(yè)管理架構(gòu)
　第四節(jié) 合格的員工如何培養(yǎng)
　第五節(jié) 讓他人變得偉大
　第六節(jié) 總監(jiān)不是從鍵盤里敲出來的
　第七節(jié) 從三個層面來提升企業(yè)的執(zhí)行力
　第八節(jié) 唐式管理模架構(gòu)一二三
附錄：我還在路上
　第一節(jié) 家人是不可或缺的
　第二節(jié) 不甘居人后
　第三節(jié) 人生是詭異的
　第四節(jié) 最好的教訓(xùn)
　第五節(jié) 不只是我在改變
　第六節(jié) 關(guān)乎管理
　第七節(jié) 創(chuàng)造最新記錄
　第八節(jié) 有高興，也有挫折
　第九節(jié) 堅持自己的選擇
　第十節(jié) 未來，在路上

章節(jié)摘錄

單就我在美國和中國所看到的醫(yī)療條件方面的差異來說，中國和美國最大的差別是什么？我們中國的醫(yī)院，不論你去哪個大一點(diǎn)的醫(yī)院，經(jīng)常都能看到那些醫(yī)院里邊全是人，他們并不是在候診，而是在走廊里邊掛點(diǎn)滴。看了都讓人覺得心寒！點(diǎn)滴怎么可以坐著掛呢？為什么？因為沒有那么多的床位。這同時也深刻的說明了中國當(dāng)今的醫(yī)療體系已經(jīng)開始完全跟不上現(xiàn)在中國老百姓的生活需求了，所以這就不能不說是一個重大的社會問題。醫(yī)療條件需要改善，需要從其內(nèi)部進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。我們可以在農(nóng)村看到的問題更多，以拉動內(nèi)需的家電下鄉(xiāng)為例。家電下鄉(xiāng)確實很重要，因為農(nóng)村的人們也有消費(fèi)的需要。但在家電下鄉(xiāng)的活動中，卻并不是我們所想象的那樣樂觀。不管是政府在做，還是企業(yè)在做，很少有百姓買賬，即便政府出臺了那么多補(bǔ)貼政策。因為農(nóng)民的想法也很簡單：不是我不接受，而是我現(xiàn)在并沒有那么大的消費(fèi)能力。再者，你的家電質(zhì)量也頗讓人懷疑，你們企業(yè)有很多的存貨賣不掉了，現(xiàn)在需要我們農(nóng)民來幫你，來買你的存貨了。國家經(jīng)濟(jì)上不去的時候，政府才想到讓我們農(nóng)民來掏錢拯救國家的經(jīng)濟(jì)。心理上總是有那么點(diǎn)別扭。家電下鄉(xiāng)中的13％補(bǔ)貼款相對于城里大商場的一些促銷活動來說，根本就是微不足道。城里邊動不動就七折、五折的打折銷售活動，在政府的家電下鄉(xiāng)補(bǔ)貼13％面前，是個什么概念？在2008年一開始的時候，中國還在按照既定的路線方針實施自身對宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)控，因為中國的CPI指數(shù)依然很高，所以政府的這種宏觀調(diào)控還是必要的。但這個宏觀調(diào)控的方針政策還是在壓縮整個中國經(jīng)濟(jì)的膨脹，認(rèn)為中國當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)過于膨脹。在那個時候我就已經(jīng)意識到了這是一個錯誤的決定，所以當(dāng)年6月份，我就給黨中央和國務(wù)院的領(lǐng)導(dǎo)寫了一封信。信中的主要內(nèi)容就是在分析了全球的經(jīng)濟(jì)形勢之后，對中國宏觀調(diào)控下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展提出了三條建議。人才是第一資源，商業(yè)人才的供給為經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展提供了生產(chǎn)要素，而經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也需要大量擁有獨(dú)立思考能力的商業(yè)人才。而優(yōu)秀商業(yè)人才的培養(yǎng)很大程度上是要依賴先進(jìn)教育體系。但是中國的教育培養(yǎng)出來的學(xué)生缺乏獨(dú)立思考的能力和習(xí)慣，只是被動的接受。這是因為中國的學(xué)生很早就清楚的知道1+1等于2，但是在接下來的求學(xué)、工作生涯中從來都不會去考慮一下，為什么1+1會等于2，為什么不是等于3或等于4。所以這才會讓我覺得我們現(xiàn)在的很多體系是有問題的，很多的觀念也是需要改變的，再也不能總是按照我們目前的這種傳統(tǒng)觀念，來對待我們現(xiàn)在的這種教育。在美國時，由于我是得克薩斯大學(xué)的的教授，我經(jīng)常給同學(xué)們講課或參加一些活動。得克薩斯大學(xué)也有很多的中國留學(xué)生，所以很多時候，在課堂上就能看到他們。漸漸的我就發(fā)現(xiàn)了一個很有意思的現(xiàn)象，有時候自己站在講臺上，還沒有開口講話，看一眼臺下，基本就可以看出哪些同學(xué)是中國的留學(xué)生。這倒不僅只是因為他們的膚色，畢竟日本人、韓國人等都是黃皮膚，再者還有當(dāng)?shù)氐拿兰A人等。最主要的是中國的留學(xué)生與美國的當(dāng)?shù)貙W(xué)生有一個很明顯的區(qū)別就是：我在上面講課，中國的留學(xué)生在下面埋頭苦記，上課開始之前，他們都已經(jīng)在座位上整理自己的筆記做好準(zhǔn)備了。這是認(rèn)真的中國學(xué)生——一個拿來主義者。就像一次我在講到制度的問題時，因為我講課時的范圍有時候會講到經(jīng)濟(jì)問題，講到制度問題，所以當(dāng)時我就說：現(xiàn)在中國現(xiàn)行的這么一種社會主義體系，我把他叫做改良型的社會主義體系，這種體系是最適合中國發(fā)展的。中國的學(xué)生沒有什么問題，都只是在埋頭苦記。既然唐教授都已經(jīng)說了，現(xiàn)在的社會體系是最適合中國的體系，那么我還有什么好反對的呢？因為他怕我在期末考試的時候考這樣的問題?？荚嚨臅r候就按照老師自身的講解來回答肯定是沒有問題的，老師講的也一定就是對的。所以我們的學(xué)習(xí)都是在為了應(yīng)試而學(xué)習(xí)，所以學(xué)生的腦子和思維也就都在跟著老師一個人走。如果老師的水平高一點(diǎn)的話，也就沒什么，可要是碰上不怎么樣的老師，說出一大堆的歪理邪說，那學(xué)生可就被耽誤了。而美國學(xué)生則不然，上課開始前，隨便找個地方，往那兒一坐，一副質(zhì)疑你的樣子。你開始講自己的觀點(diǎn)了，他就會不時的插話問你，問你為什么會是這么一種觀點(diǎn)，為什么又不贊同另外他所提出的觀點(diǎn)。上面提到的社會體系哪個好的問題，我的個人觀點(diǎn)話音剛落，馬上就有很多的美國學(xué)生都跳起來，表示反對：那不可能！美國的歷史已經(jīng)證明了自由民主的社會體系才是一個最成功、最完善、最人性、最合理、最具可持續(xù)發(fā)展意義的體系。他們是會跟我毫不客氣的爭論起來的。美國的學(xué)生就這樣不斷的置疑著你。我就又舉了一個例子給他們：民主給一個國家?guī)淼挠锌赡苁呛玫囊粋€結(jié)果，也很有可能是動亂的一個局面。我在美國上過學(xué)，深知美國是一個民主的國家。正是因為美國是一個開放民主的國家，所以才會給美國的經(jīng)濟(jì)政治制度帶來了當(dāng)今這種爆發(fā)性的增長。無可否認(rèn)，當(dāng)下的美國非常適合現(xiàn)有的民主化體系。但在中國的邊上有一個叫做泰國的國家，三天兩頭鬧動亂。泰國也是民主國家，正是因為這種民主，才會使得它的政府三天換一次，反對黨兩天鬧一次。這樣的民主我想也斷然不會是泰國人想要的民主。這就是同樣的民主制度，放在一個還不是很發(fā)達(dá)，國民素質(zhì)整體水平并不是很高，經(jīng)濟(jì)實力也并不強(qiáng)的地方，也就演變成了一個動亂社會的現(xiàn)實。這只是一個簡單的事例描述，也就從一定程度上反映出了中美教育環(huán)境之下的學(xué)生差異。我們培養(yǎng)出來的學(xué)生只會按照既定的標(biāo)準(zhǔn)答案去反饋老師說過的話，老師的想法，老師的理念，但他卻并不想追究這背后的原因，不想知道為什么。包括我在內(nèi)的很多有過留學(xué)經(jīng)歷的人都知道，不管是在日本讀書，還是在美國讀書，當(dāng)?shù)氐闹袊魧W(xué)生都很聰明，聰明到老師都害怕的程度。老師害怕到什么程度？考試的時候，他就是連卷子都不敢出。為什么？如果試題出的得太容易，中國的留學(xué)生幾乎都是滿分；出得太難，中國的留學(xué)生又幾乎都是優(yōu)秀分?jǐn)?shù)以上，而美國的學(xué)生可就要慘了，大多都是在40分以下。這當(dāng)然令老師很為難。因為我也在美國做過老師，所以知道美國的老師在出試題的時候，一定要達(dá)到一個什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。因為出的卷子不好就會受到別人的批評，所以我們出的卷子一定要達(dá)到一個正態(tài)分布的目的。也就是說每次考試的試題要分出90分以上的成績，要占的百分比是多少；80分以上的所占百分比是多少；70分以上的，60分以上的各自所占的比例又是多少。只有最終的考試成績出來后，60分以下的占到多數(shù)，而各個階層的學(xué)生成績所占的比例又恰好處于一個很好的正態(tài)分布上，這樣教務(wù)委員會才會在對這個教務(wù)長的審定中說你這個老師出的卷子有水平，你這個老師的教學(xué)有水平。而這種所謂的正態(tài)分布一碰到中國學(xué)生較多的話，這個卷子也就沒法出了，原有的正態(tài)分布平衡也就很容易被打破了，所以美國的老師就很怕中國學(xué)生。中國學(xué)生每一個人都是應(yīng)試高手，但他們在一旦踏入社會之后，每個人也就都不知道該做什么，該怎么辦了。因為中國的學(xué)生太喜歡死記硬背，太喜歡去模仿別人，重復(fù)別人。這種方式在學(xué)校里行得通，在社會上就不怎么吃得開了。離開校門需要的是自身的獨(dú)立思考能力，而恰恰是這一點(diǎn)，才是我們所嚴(yán)重欠缺的。不管是我們現(xiàn)代中國的幼兒教育，還是中小學(xué)教育，甚至就是大學(xué)教育，所沿襲的都是這種教育模式。因為我自己的孩子在美國讀書，而我是在國內(nèi)讀的書，這就讓我發(fā)現(xiàn)了二者之間的整個教育體系完全不一樣。我女兒當(dāng)年在美國讀書的時候，我去他們學(xué)校。三、四、五年級的學(xué)生放在一起上課，也沒有什么特別嚴(yán)格的區(qū)分。同一個教室里邊，上著不同的課，因為它就是有這種全面開放的教育。幾個老師在那兒講，做演示。簡單的加法、減法，就都是用那個磚頭一樣的東西一點(diǎn)一點(diǎn)加上去的。就是這樣，我女兒到了小學(xué)三年級的時候，連個7×8等于多少的簡單乘法都算不出來。這就是美國的教育現(xiàn)狀，一種用身體在學(xué)的教育。所謂用身體在學(xué)，也就是他學(xué)了這個東西，他是在用身體感受，在用身體銘記。而中國的教育則是在用腦子死記硬背那些抽象的東西，且很多應(yīng)該開放的教學(xué)，也把那些所謂的標(biāo)準(zhǔn)答案作為參考，復(fù)制粘貼。我記得我女兒他們在上小學(xué)的時候，就開始關(guān)心股市。老師給了1萬美金的虛擬貨幣，然后學(xué)生就開始買股票。考試的時候，就是兩個月以后，虛擬貨幣換成股票是多少，答出來就是高分，但這個過程中就必須要學(xué)習(xí)如何來炒股。當(dāng)然，這個炒股不是玩游戲，其實是讓你了解經(jīng)濟(jì)，了解一個經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。小學(xué)生就開始在做這些東西，而我們中國的小學(xué)生卻還是在埋頭計算幾萬乘以幾萬的結(jié)果是多少之類在現(xiàn)實生活中根本用不到的東西。像一個復(fù)雜的幾何體，還需要反復(fù)的證明，浪費(fèi)了很多時間。這也就是現(xiàn)實生活中我們的很多高中生為了解一道幾何題而花費(fèi)掉了幾天幾夜的時間。做出來很興奮，但在現(xiàn)實生活中卻一點(diǎn)用都沒有。這就是中國的教育體系。做了很多無用功的同時，只是在進(jìn)行著固有知識的吸納、輸出，而缺乏一種獨(dú)立的思考能力的培養(yǎng)，這也就更不用說很多孩子被高考那一考定終身的壓力壓著了，那就更加的喘不過氣來，所以也就沒有那個時間和心思去琢磨類似1+1為什么等于2的問題了，只要知道1+1等于2就可以了。金融危機(jī)所帶來的并非僅只是對經(jīng)濟(jì)的沖擊，同時更是帶來了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一系列機(jī)遇。固有的商業(yè)發(fā)展模式弊端開始顯現(xiàn)，思考與調(diào)整隨之而來。中國的實體經(jīng)濟(jì)在過去的30年里，其模式更多的是以外貿(mào)加工為主，以對外出口作為拉動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要推動力。我們的經(jīng)濟(jì)成就大多來源于我們?yōu)槲鞣絿易龅哪切┘抟拢绻麤]有這些嫁衣，也就不會有我們改革開放30年的偉大成就。但是，如果中國仍按照過去的模式發(fā)展，是成不了真正意義上的大國的。要想成為真正意義上的大國，就要思考我們的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式；而談到經(jīng)濟(jì)模式，就必然離不開對商業(yè)模式的關(guān)注。過去我們企業(yè)的商業(yè)模式永遠(yuǎn)都是在盈利和虧本之間游離，勞動法的改變可能會讓我們的企業(yè)變得虧本，對外貿(mào)易之下的人民幣升值，也可能讓我們的企業(yè)變得虧本，物價的上漲同樣有可能讓我們的企業(yè)變得虧本。因而，在種種不可控的宏觀經(jīng)濟(jì)大背景下，把自身企業(yè)的定位局限在盈利和虧本二者之間的平衡點(diǎn)上，倒是肯定會虧本的。所以，我們的企業(yè)家們就應(yīng)該找到具有自身核心競爭力的商業(yè)模式，因為這才是企業(yè)真正的商業(yè)模式。商業(yè)模式是一個非常寬泛的概念，在我們?nèi)粘Ｋf的一些商業(yè)術(shù)語如運(yùn)營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標(biāo)加水泥”模式、廣告收益模式等，都與商業(yè)模式有關(guān)，具體說法不一而足，但基本都是一個商業(yè)模式如何運(yùn)營，如何賺錢的問題。商業(yè)模式是一種簡化了的商業(yè)邏輯，因而也就需要用一些元素來對這種邏輯進(jìn)行描述。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，為了實現(xiàn)客戶價值的最大化，就需要把那些能使企業(yè)有效運(yùn)行的內(nèi)外各要素統(tǒng)一整合起來，形成一個具有獨(dú)特核心競爭力的完整系統(tǒng)，高效運(yùn)行，并且可以通過最優(yōu)實現(xiàn)形式來滿足客戶的需求，從而實現(xiàn)客戶所要達(dá)到的價值，同時使系統(tǒng)達(dá)成以持續(xù)贏利為目標(biāo)的整體解決方案。在企業(yè)的商業(yè)模式問題上，今天的中國企業(yè)就面臨著這么一個最大的挑戰(zhàn)。我們的每個企業(yè)在經(jīng)濟(jì)不佳的形勢下，該如何通過我們自身的努力，和對國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控政策的把握，通過對企業(yè)內(nèi)部一系列的方針政策調(diào)整來提升我們企業(yè)的核心競爭力，從而使得企業(yè)擁有足夠的精力減少危機(jī)對企業(yè)所造成的打擊?，F(xiàn)在中國的企業(yè)所面臨的最大一個現(xiàn)實性問題就是資金的短缺。政府雖支持銀行放貸，但銀行出于自身賬目的考慮，使得眾多的中小企業(yè)都面臨難以貸到款的困境。企業(yè)該怎么辦？只能做產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。我們中國的企業(yè)再也不能做那些傳統(tǒng)意義上的低利潤率的產(chǎn)業(yè)了。中國經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)有商業(yè)模式，需要做出改變。中國最大的行業(yè)房地產(chǎn)和制造業(yè)的商業(yè)模式已經(jīng)證明了它們的失敗，說明了它們采取的是一種失敗的商業(yè)模式，但中國的商業(yè)模式到底該如何走，現(xiàn)在也并沒有一個統(tǒng)一的準(zhǔn)確的答案。但可以明確的一點(diǎn)是，中國已經(jīng)再也不能走從前的制造業(yè)和房地產(chǎn)作為兩大經(jīng)濟(jì)支柱的商業(yè)模式了，中國最需要做的是一些可以造血的，能夠幫助企業(yè)穩(wěn)定、持續(xù)、快速發(fā)展的商業(yè)模式。對于我們現(xiàn)有的企業(yè)來說，最需要關(guān)注的就是我們企業(yè)本身的商業(yè)模式。企業(yè)只有擁有一個良好的商業(yè)模式，這樣的企業(yè)才有可能會持續(xù)發(fā)展下去。傳統(tǒng)的產(chǎn)品技術(shù)再也不是一個企業(yè)最根本的核心競爭力，真正的企業(yè)核心競爭力已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，那就是我們企業(yè)的這種商業(yè)模式。中國的企業(yè)現(xiàn)在所處的雖然已經(jīng)不再是靠單一產(chǎn)品或者技術(shù)就能打天下的時代了，但也不是靠一次投機(jī)就能決出勝負(fù)的時代。如果要想使企業(yè)擁有更多的生存空間，并能持續(xù)贏利，就必須依靠現(xiàn)有的資源來系統(tǒng)安排整體的力量，也就是商業(yè)模式的設(shè)計。因為未來的企業(yè)競爭，必將是商業(yè)模式的競爭；而商業(yè)模式的競爭也將會是企業(yè)的最高形態(tài)競爭。現(xiàn)代企業(yè)純技術(shù)層面的競爭已經(jīng)漸趨消失殆盡。在當(dāng)今這個社會之中，很難找到一個技術(shù)可以完全真正領(lǐng)先于別人的人。全球一體化的趨勢，再加上互聯(lián)網(wǎng)時代的信息廣泛傳播，一項新技術(shù)很快、很容易就會被別人復(fù)制、學(xué)會，所以說，技術(shù)再也不是一個企業(yè)最根本的核心競爭力。真正的企業(yè)的核心競爭力開始變成我們企業(yè)中的商業(yè)模式。這種先發(fā)優(yōu)勢的存在，才能使得企業(yè)領(lǐng)先于行業(yè)內(nèi)的其他同行。雖然企業(yè)的商業(yè)模式可以多種多樣，比如超市通過賣商品賺錢，網(wǎng)站依靠點(diǎn)擊率贏利，通信公司則從人們手中收取通訊費(fèi)等。那么，到底什么樣的商業(yè)模式才是最好的商業(yè)模式呢？好的商業(yè)模式應(yīng)該是具有創(chuàng)新意識的商業(yè)模式，別人都在做的你也去做，那就只能是跟進(jìn)的商業(yè)模式，算不得好的商業(yè)模式。在歐洲獲得巨大成功的貝塔斯曼書友會，在中國卻一敗涂地；而率先開啟網(wǎng)購業(yè)務(wù)的易趣，卻也讓后來者淘寶居于了上位。在好的商業(yè)模式方面，我可以舉一個例子，比如，一部新的電影要上映了，我就希望它能帶來一個全新的電影放映盈利商業(yè)模式。我的商業(yè)模式很簡單，也就是為了把更多的觀眾拉到電影院里來看我的這部新電影。除了廣泛進(jìn)行這方面的宣傳之外，同時我還會給觀眾一個計數(shù)器。既然你到電影院里來看我的電影，這個計數(shù)器就會告訴你在看這部電影的時候，你一共笑過多少次。因為你笑一次，我的計數(shù)器就會記錄一次。事先我會根據(jù)我的這個電影效果來確定承諾，比如，如果你看完電影，沒有笑夠30次，只有25次或28次，那么每個人出場的時候，我就全額退票給你，百分之百的退票。我覺得這就是電影營銷的一個新商業(yè)模式。我向觀眾承諾這個電影能讓你至少笑30次，達(dá)不到這個效果，我就給你退票，自然也就會吸引更多的人去看這部電影是不是會有這個效果。這就是我的商業(yè)模式，未來我會通過這樣的商業(yè)模式來進(jìn)行自身的企業(yè)經(jīng)營，如同我當(dāng)時在美國做律師事務(wù)所的時候，我用與別人與眾不同的商業(yè)模式一樣。在我做電影的時候，也肯定做不過傳統(tǒng)意義上的那些大電影公司，雖然我會有一些我自身的獨(dú)特創(chuàng)意在里面，但我的這些獨(dú)特的東西，只是要跟對方在商業(yè)模式上產(chǎn)生競爭，而并不是看誰更傳統(tǒng)。在我至今的職業(yè)生涯中，這個關(guān)于商業(yè)模式的問題上面，我有兩個遺憾，就是我的那兩個發(fā)明卡拉OK打分機(jī)和大頭貼，我在當(dāng)時都沒有努力去找到一個好的商業(yè)模式，在沒有學(xué)會運(yùn)作好他們的情況下，就轉(zhuǎn)手把它們的專利權(quán)讓了出去。所以對企業(yè)來說，最重要的一定是企業(yè)的商業(yè)模式，擁有成功的商業(yè)模式才是企業(yè)獲得真正成功的關(guān)鍵之所在。因而在這個經(jīng)濟(jì)危機(jī)蔓延的時期，我們需要重新考量我們中國的企業(yè)是否具有可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的商業(yè)模式。畢竟我們的商業(yè)模式還不成熟，我們的商業(yè)模式太過傳統(tǒng)，質(zhì)量太低。早在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)等網(wǎng)上書店風(fēng)行中國之前，在廣大的讀書人之中，最知名的圖書銷售品牌渠道是貝塔斯曼書友會。但這個在中國盛極一時的國外舶來品卻在2008年6月13日對外宣布，除了保留上海的8家貝塔斯曼門店之外，全國的36家貝塔斯曼書店將全部關(guān)閉。隨后不久的7月3日，公司又宣布貝塔斯曼中國書友會也將不復(fù)存在。這家在中國已經(jīng)營了13年圖書銷售業(yè)務(wù)的公司就此退出了中國圖書銷售市場。貝塔斯曼中國書友會就是很典型的一個因商業(yè)模式而敗走麥城的公司。貝塔斯曼最早是1995年進(jìn)入中國市場的。作為世界最大傳媒巨頭之一的德國貝塔斯曼集團(tuán)隨后又于1997年建立了中國第一個合資書友會，精美印刷郵冊、買書折扣、郵購等商業(yè)模式下的會員待遇，將風(fēng)行全球的書友會經(jīng)營理念帶入中國，盛行一時。而此前的中國圖書市場，其銷售基本都是傳統(tǒng)的零售書店的形式，直到網(wǎng)上購書成為21世紀(jì)初開始的新時尚，這種傳統(tǒng)的書店才開始走向沒落。這之間的約十年時間，就是貝塔斯曼書友會大行其道的時機(jī)。只要是貝塔斯曼書友會的會員，足不出戶就可以接收到最新的圖書資訊，并依據(jù)免費(fèi)目錄來挑選自身心儀的書籍，享受折扣和免費(fèi)送貨上門服務(wù)。這一整套全新的購書理念使得中國的消費(fèi)者開始逐步告別傳統(tǒng)的零售書店購書習(xí)慣。貝塔斯曼迅速就擁有了150萬的會員和超過800萬的會員注冊信息，挑戰(zhàn)了中國傳統(tǒng)圖書銷售渠道的同時，也挖掘出了中國圖書市場的巨大潛力。但從2004年起，貝塔斯曼卻開始從巔峰向下滑落。這時的卓越網(wǎng)與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)銷售商已經(jīng)異軍突起，而貝塔斯曼自身也由于長期存在的諸如高成本運(yùn)營難以為繼等問題，開始走向衰弱，并最終不得不宣布退出中國市場。貝塔斯曼的商業(yè)模式是以書會友，以書友來帶動圖書的銷售，只要是注冊會員，就會定期收到印刷精美的圖書宣傳冊，每一季度都要進(jìn)行一定數(shù)額的消費(fèi)，才能維持會員的優(yōu)惠待遇。這一規(guī)定就為其光鮮的銷售數(shù)字背后，帶來了龐大的營銷費(fèi)用。每月僅會員的圖書宣傳冊成本就高達(dá)300萬元人民幣，還不包括在一線媒體上的廣告費(fèi)。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)逐漸普及的時候，網(wǎng)上購物風(fēng)潮波濤洶涌。亞馬遜網(wǎng)站成立后，網(wǎng)上書店也開始了風(fēng)行。中國國內(nèi)的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)借鑒亞馬遜的商業(yè)模式，開始迅速占領(lǐng)市場。其方便快捷而又廉價的網(wǎng)絡(luò)購書商業(yè)模式很快就與采取同樣模式的卓越網(wǎng)占據(jù)了國內(nèi)網(wǎng)上書店80％以上的圖書市場份額，更是顛覆了傳統(tǒng)的圖書銷售模式。超過半數(shù)的讀書人開始了從網(wǎng)上購書。此時的貝塔斯曼優(yōu)勢盡失，一般只能提供9折左右的圖書，在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的平均折扣可以達(dá)到6～7折；選擇范圍也僅只局限在會員宣傳冊上的那些容量十分有限的圖書，更重要的是，其每季度必須購買其推薦的一定數(shù)額的圖書行為，又讓很多人有一種被強(qiáng)制消費(fèi)了的嫌疑。雖然面臨沖擊的貝塔斯曼隨后在目錄訂購的基礎(chǔ)上也陸續(xù)推出了門店銷售和網(wǎng)上購書形式，但與當(dāng)當(dāng)和卓越相比，貝塔斯曼已經(jīng)被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了身后。而當(dāng)當(dāng)、卓越的最大化優(yōu)勢除了充分利用互聯(lián)網(wǎng)這個有效的經(jīng)營渠道以減少門店經(jīng)營的成本之外，就是依靠在線訂單和快捷的物流服務(wù)來減少庫存。由于有了一定的規(guī)模之后，在與圖書批發(fā)商就圖書價格進(jìn)行談判時，也就可以獲得價格談判上的優(yōu)勢，這就是典型的互聯(lián)網(wǎng)帶來的新商業(yè)模式。網(wǎng)民日增的現(xiàn)實，也就讓網(wǎng)絡(luò)銷售開始逐步興起，而此時的貝塔斯曼卻依然在按照其傳統(tǒng)的商業(yè)模式在進(jìn)行圖書的經(jīng)營，最終失敗也就在所難免?？v觀貝塔斯曼的競爭優(yōu)勢在于兩點(diǎn)，全新的書友會和精美的免費(fèi)書目。前者在時代的變遷中開始失去新鮮感，后者則在互聯(lián)網(wǎng)這個新媒體興起后，愈發(fā)舉步維艱。目錄營銷的商業(yè)模式最早在19世紀(jì)的西方就開始應(yīng)用，由于其運(yùn)用目錄作為信息傳播的有效載體，并且通過直接郵購的渠道向目標(biāo)市場成員發(fā)布，從而最終獲得對方直接的反應(yīng)和消費(fèi)行動。這在新媒體尚未出現(xiàn)之時，不能不說是一個不錯的選擇，但在20世紀(jì)80年代以后，網(wǎng)絡(luò)媒介開始逐漸的大行其道，目錄營銷的應(yīng)用也便隨之在競爭中失去了優(yōu)勢，網(wǎng)絡(luò)則替代其逐步成為各類企業(yè)在市場中最為經(jīng)常使用的營銷模式之一。這種營銷商業(yè)模式在信息主要還是依靠紙質(zhì)來傳播時，實行目錄營銷的企業(yè)可以依靠一本印刷精美的產(chǎn)品目錄來展示自身的產(chǎn)品；但不幸的是，隨后互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)了，消費(fèi)者足不出戶就可以不限時間、不限地點(diǎn)的獲取最新的產(chǎn)品資源信息。如同當(dāng)當(dāng)網(wǎng)一樣，各方面的圖書資料都可以便捷、快速、免費(fèi)的呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前，況且其信息量遠(yuǎn)非一本冊子所能比擬，印刷書目也就很快失去了其絕大部分的功能。如若再加上價格方面的差異，像當(dāng)當(dāng)網(wǎng)這類的網(wǎng)絡(luò)銷售商的書價折扣一般都要高于書友會商業(yè)模式的貝塔斯曼，后者在競爭中遭遇失敗也就自然難以避免。但這卻并不是說互聯(lián)網(wǎng)時代下的目錄營銷商業(yè)模式就永無出頭之日了，雖然很多原本運(yùn)用目錄營銷搞得風(fēng)生水起的企業(yè)，不是加入了網(wǎng)絡(luò)銷售的大軍，就是加強(qiáng)了自身實體店的經(jīng)營力量，像早期應(yīng)對的貝塔斯曼，來應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)所造成的沖擊。雖然目錄營銷這一商業(yè)模式下的企業(yè)優(yōu)勢在互聯(lián)網(wǎng)日益發(fā)達(dá)之時，其空間將變得越來越局促，可凡事總有例外，比如另一家熱衷于目錄營銷模式的跨國企業(yè)瑞典宜家家居就是這一商業(yè)模式中的佼佼者。當(dāng)然宜家也有官方網(wǎng)站用以來展示自身的產(chǎn)品，但其產(chǎn)品所展示的類型和數(shù)量卻遠(yuǎn)不如宜家目錄豐富，結(jié)果卻是網(wǎng)站點(diǎn)擊率雖然不高，倒是其目錄的翻閱率始終居高不下，甚至有調(diào)查顯示全球每年翻閱宜家目錄的人甚至比翻閱圣經(jīng)的人還要多。因而直到現(xiàn)在，宜家都是運(yùn)用目錄營銷模式最成功的企業(yè)之一。 互聯(lián)網(wǎng)時代，書友會的人際商業(yè)模式雖有一定的價值，但在開發(fā)之時，卻存在一定的難度；目錄營銷模式似乎也開始失去了往日的風(fēng)采，推廣效果大打折扣到幾近于無。貝塔斯曼在2008年正式結(jié)束其中國地區(qū)的書友會業(yè)務(wù)就是一個很好的例證。由于貝塔斯曼舊有的商業(yè)模式是建立在目錄營銷基礎(chǔ)之上的，所以書籍目錄能夠帶來的是相對于出版渠道不發(fā)達(dá)地區(qū)來說的豐富新書資訊和購買信息，郵寄購買業(yè)就成為了唯一渠道。形勢轉(zhuǎn)變，貝塔斯曼的商業(yè)模式卻并沒有與時俱進(jìn)。于是也就只有像宜家家居那樣的企業(yè)才能堅守住自身固有的商業(yè)模式，并不斷的去進(jìn)行修正和完善，企業(yè)的品牌效應(yīng)才會持久，企業(yè)效益才會常在。如若不能適時而動，固守原有的商業(yè)模式，那就很難與網(wǎng)絡(luò)營銷進(jìn)行有效競爭。雖然貝塔斯曼書友會的這種商業(yè)模式值得推廣，但在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊之下，卻沒有很好的被利用起來。如果貝塔斯曼能夠把自身的這種書友會模式放大到互聯(lián)網(wǎng)上，類似于豆瓣和當(dāng)當(dāng)?shù)鹊纳虡I(yè)模式相結(jié)合，就可以在原有的會員基礎(chǔ)上，網(wǎng)聚更多的消費(fèi)者，但遺憾的是，當(dāng)時的貝塔斯曼并沒有意識到這些?！?/pre>



媒體關(guān)注與評論
唐駿是個能混的人，善于觀察與分析，能夠在不同的環(huán)境中扮演好不同的角色。在微軟，他的強(qiáng)勢；在盛大，他的低調(diào)——一些意見他甚至都是發(fā)短信給陳天橋的弟弟讓他提出的。組織環(huán)境的不同決定了角色扮演的不同。 善待身邊的人，每個人都會給你帶來驚喜與快樂。 ---豆瓣網(wǎng)友


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