金科玉律

內(nèi)容概要

　　本書(shū)濃縮世界著名管理學(xué)家的經(jīng)典理論和全球知名企業(yè)總裁的制勝經(jīng)驗(yàn)近百余條，從戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、決策、經(jīng)營(yíng)、合作、品牌等諸多方面，全方位展示管理界流傳已久的著名定律，這些管理界的“金科玉律”對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的啟示和借鑒意義是劃時(shí)代的，它們影響了世界上一代又一代的企業(yè)家與管理者，也曾改變過(guò)眾多世界名企的命運(yùn)，是數(shù)百年來(lái)管理思想與領(lǐng)導(dǎo)智慧的結(jié)晶，更是企業(yè)傲立商界的智寶典。

書(shū)籍目錄

第一章  目標(biāo)　巴拉昂遺書(shū)——窮人最缺少的是野心　目標(biāo)置換效應(yīng)——手段不是目的　登門(mén)檻效應(yīng)——得寸才能進(jìn)尺　手表定理——兩只手表不能告訴準(zhǔn)確的時(shí)間　籃球架定律——跳一跳才夠著的目標(biāo)更具吸引力　跳蚤效應(yīng)——永遠(yuǎn)不要“自我設(shè)限”第二章  戰(zhàn)略　博弈規(guī)則——首要因素是猜到對(duì)方怎么想　菲米尼論斷——好的撤退應(yīng)和勝利一樣受到贊賞　標(biāo)桿管理——最優(yōu)秀的老師是你的對(duì)手　自吃幼崽效應(yīng)——原則性的放棄也是一種選擇　費(fèi)斯法則——在得到第二個(gè)之前，別扔掉第一個(gè)第三章　領(lǐng)導(dǎo)力　布羅克法則——強(qiáng)將手下無(wú)弱兵　南風(fēng)法則——溫暖勝嚴(yán)寒　鐵軌法則——親密有間，疏而不遠(yuǎn)　懶螞蟻效應(yīng)——懶于雜務(wù)，才可勤于思考　踢貓效應(yīng)——領(lǐng)導(dǎo)者要避免壞情緒的傳染　拜倫法則——忘掉已經(jīng)授權(quán)他人的事情　費(fèi)斯諾定理——多聽(tīng)少說(shuō)　韋爾奇原則——領(lǐng)導(dǎo)的全部工作就是選擇適合的人　威爾遜法則——領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)能讓員工信心倍增　古狄遜定律——累壞的領(lǐng)導(dǎo)是不稱職的第四章　決策　路透法則——看到別人看不到，才能做到別人做不到　莫西爾法則——傾聽(tīng)員工的心聲是管理者應(yīng)做之事　斯隆法則——有爭(zhēng)論才有高論　基多夫定理——好想法要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)提出　冰山定律——了解真相之前不要輕易決定第五章　團(tuán)隊(duì)　酒和污水定律——勺污水讓再多的酒都變成污水　華盛頓合作定律——三個(gè)人永無(wú)成事之日　羊群效應(yīng)——從眾心理導(dǎo)致盲從　鲇魚(yú)效應(yīng)——團(tuán)隊(duì)需要“活躍分子”　木桶法則——木桶盛水多少取決于最短的木板　狼群法則——團(tuán)隊(duì)需要炮灰　需求層次理論——人的需求是不斷上升的第六章　用人　散財(cái)效應(yīng)——財(cái)散人聚，財(cái)聚人散　特雷默定律——世界上沒(méi)有無(wú)用之人　蘑菇管理原則——把初學(xué)者放于“陰暗”的角落　喬布斯法則——一個(gè)出色人才能頂50個(gè)平庸員工　彼得原理——看清崗位提對(duì)人　套娃定律——善用比自己強(qiáng)的人，企業(yè)才能成為巨人第七章　執(zhí)行力　羅杰斯法則——實(shí)現(xiàn)構(gòu)想，需要切實(shí)的行動(dòng)　洛克忠告——策略絕妙，不如執(zhí)行有效　飛輪效應(yīng)——堅(jiān)持不懈，最終將會(huì)達(dá)到目標(biāo)　華克法則——過(guò)度專注就變成了偏執(zhí)　王安論斷——成功始于果敢的行動(dòng)第八章　績(jī)效　棕熊法則——激勵(lì)的方法不同，產(chǎn)生的績(jī)效也不同　帕金森定律——警惕人浮于事的“職場(chǎng)污染病”　倒U形假說(shuō)——個(gè)人的工作效率和外界刺激有關(guān)　霍桑效應(yīng)——發(fā)泄不滿情緒有助提高工作效率　求真法則——求真務(wù)實(shí)是提高績(jī)效的根本第九章　經(jīng)營(yíng)　冰淇淋哲學(xué)——能在冬天生存，就能贏得夏天的競(jìng)爭(zhēng)　哈默定律——天下沒(méi)有壞買(mǎi)賣，只有蹩腳的生意人　馬太效應(yīng)——貧者越貧，富者越富　長(zhǎng)尾效應(yīng)——重視個(gè)性化、小利潤(rùn)的大市場(chǎng)　沃爾森法則——信息與情報(bào)是金錢(qián)的領(lǐng)路入　索爾法則——多元化經(jīng)營(yíng)是一把雙刃劍第十章　細(xì)節(jié)　蝴蝶效應(yīng)——微小的偏差可釀成極大的錯(cuò)誤　一分鐘效應(yīng)——一分鐘是很長(zhǎng)的時(shí)間　多米諾效應(yīng)——推倒一張骨牌，所有骨牌都會(huì)倒下　沸騰效應(yīng)——99℃加1℃就變成沸水第十一章　危機(jī)　青蛙效應(yīng)——生于憂患，死于安樂(lè)　藍(lán)斯登原則——往上爬時(shí)，一定要保持梯子的整潔　富翁和狼——陷阱往往會(huì)偽裝成機(jī)會(huì)　破窗效應(yīng)一破窗不修，好窗戶也會(huì)被打破　弗洛姆效應(yīng)——不要被想象中的危險(xiǎn)嚇倒第十二章　客戶　二八定律——80％的利潤(rùn)來(lái)自20％的客戶　阿爾巴德定理——滿足顧客需求才能成功　250定律——每個(gè)客戶背后都有250個(gè)潛在客戶　凡勃倫效應(yīng)——商品價(jià)格定得越高越暢銷　奧新頓法則——顧客即是市場(chǎng)第十三章　談判　奧狄思法則——圓滿談判的結(jié)果是雙贏　柯美雅法則——用好腦袋比用好嘴巴更重要　居家效應(yīng)——熟悉的環(huán)境是成功的籌碼　克倫特法則——談判切莫倉(cāng)促　亨登法則——堅(jiān)持談判的“四項(xiàng)原則”第十四章　合作　獵狗經(jīng)濟(jì)——成功來(lái)自合作　蹺蹺板原則——不懂得讓步，就不能夠上升　共生效應(yīng)——競(jìng)爭(zhēng)中求合作，合作中求共生　零和游戲——贏者所得和輸者所失剛好抵消　沃茲沃思法則——商業(yè)的本質(zhì)是團(tuán)隊(duì)合作第十五章　品牌　派克法則——名氣就是財(cái)富　拉圖爾定律——一個(gè)壞名字會(huì)使好產(chǎn)品滯銷　赫斯定律——廣告超過(guò)12字，讀者記憶力降低50％　布里特定理——商品不做廣告，就像姑娘暗處送秋波　伯內(nèi)特定律——要占領(lǐng)市場(chǎng)，先占領(lǐng)顧客頭腦　項(xiàng)鏈定律——持久、統(tǒng)一的推廣如一串項(xiàng)鏈

章節(jié)摘錄

　　第一章 目標(biāo)　　巴拉昂遺書(shū)：窮人最缺少的是野心　　法國(guó)富翁巴拉昂，在成為富翁之前是一位非常貧窮的年輕人，后來(lái)一次偶然的機(jī)會(huì)，他開(kāi)始推銷裝飾肖像畫(huà)，在不到十年的時(shí)間中迅速發(fā)家致富，居于法國(guó)五十大富翁之首，同時(shí)他也是一位非常年輕的媒體大亨。然而上天弄人，他不幸患上了前列腺癌，在臨終之前，他在遺書(shū)中寫(xiě)道：　　我曾經(jīng)是一位窮人。現(xiàn)在將以一個(gè)富人的身份離開(kāi)人世，我并不想把自己成為富翁的秘訣帶入天堂，在跨入天堂的門(mén)檻之前，我已經(jīng)把這個(gè)問(wèn)題的答案放進(jìn)了銀行我個(gè)人的保險(xiǎn)箱里，并留下一百萬(wàn)法郎作為揭開(kāi)這一謎底的獎(jiǎng)金，若誰(shuí)能夠猜出我成為富翁的謎底，他就有權(quán)利拿走我保險(xiǎn)柜中的一百萬(wàn)法郎，雖然我無(wú)法面對(duì)面地給他鼓勵(lì)和稱贊，但在天堂的我依然會(huì)為此給予他稱贊與掌聲?！　“屠旱倪z書(shū)被刊登在報(bào)紙上之后，有四萬(wàn)多人投寄了自己的答案，有一些人認(rèn)為窮人最缺少的是金錢(qián)，如果窮人擁有足夠的金錢(qián)，他們也會(huì)變成富人；也有一些人認(rèn)為，窮人最缺少的是機(jī)會(huì)，如果他們有了致富的機(jī)會(huì)就可以變成富人；另外還有一些人認(rèn)為窮人缺少的是技能，他們之所以貧窮是因?yàn)闆](méi)有足夠的錢(qián)學(xué)習(xí)技術(shù)，如果他們擁有一技之長(zhǎng)，同樣可以成為富人，所有的答案應(yīng)有盡有，各不相同。　　在巴拉昂逝世周年紀(jì)念日時(shí)，他的律師和代理人在公證部門(mén)的監(jiān)督下打開(kāi)了銀行內(nèi)的那個(gè)保險(xiǎn)箱。并向眾人公開(kāi)了他致富的秘訣。在所有的來(lái)信中，只有一位名叫蒂勒的九歲女孩，猜出了正確的答案，她的答案是：“窮人最缺少的是野心?！薄　≡陬C獎(jiǎng)之時(shí)，很多好奇的成年人都問(wèn)蒂勒，在回答富翁的答案時(shí)你為什么會(huì)想到是野心，而不是其他別的答案？蒂勒單純地說(shuō)：我有一個(gè)姐姐，她每次把她的男朋友帶回家時(shí)，總是警告我不要對(duì)她的男朋友產(chǎn)生野心，所以我在想，擁有野心應(yīng)該可以使人得到自己想要的東西。　　這就是巴拉昂遺囑的真正內(nèi)涵。窮人只要擁有野心，就能夠獲得成功。一個(gè)公司如果擁有更大的野心，就會(huì)在未來(lái)的日子里獲取更大的發(fā)展。的確如此，野心不僅是改變一個(gè)人，而且是改變一個(gè)企業(yè)命運(yùn)的巨大力量?！　?004年，一直低調(diào)行事的胡茂元高調(diào)公布上汽集團(tuán)要與通用、豐田、福特、戴克和大眾五家跨國(guó)汽車巨頭平起平坐。到2020年，要讓上汽集團(tuán)成為世界上六大汽車制造企業(yè)之一。為此提出了開(kāi)發(fā)自主產(chǎn)品的新思路。在當(dāng)今汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈的今天，很多人把胡茂元的想法和野心當(dāng)做癡人說(shuō)夢(mèng)。　　當(dāng)年，在胡茂元十七歲的時(shí)候進(jìn)入這家公司時(shí)，上汽集團(tuán)只是上拖拉機(jī)廠，在整整三十七年的時(shí)間里，胡茂元已經(jīng)從當(dāng)年的學(xué)徒工變成現(xiàn)在的總裁，而且上汽集團(tuán)也已經(jīng)成功地進(jìn)入到世界“五百?gòu)?qiáng)”企業(yè)的行列。終于實(shí)現(xiàn)了上汽團(tuán)幾代人的夙愿?！　?004年6月，上汽集團(tuán)與老牌汽車公司英國(guó)羅孚（MGRover）簽署合作協(xié)議。羅孚雖然在資金方面有些缺乏，但是擁有先進(jìn)的技術(shù)，所以胡茂元希望利用自己的資金和英國(guó)羅孚的先進(jìn)技術(shù)，合作開(kāi)發(fā)一個(gè)新的汽車平臺(tái)。到2004年10月，上汽集團(tuán)又成功地收購(gòu)了韓國(guó)的雙龍汽車公司，這樣上汽集團(tuán)不僅可以擁有雙龍現(xiàn)有的產(chǎn)品類型，而且還可以在既有技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行自主品牌的開(kāi)發(fā)創(chuàng)新。胡茂元并不僅僅滿足于在轎車方面進(jìn)行自主品牌的創(chuàng)新開(kāi)發(fā)，他還有更大的野心，他開(kāi)始進(jìn)軍輕卡、重卡、微型卡車等領(lǐng)域，試圖讓上汽集團(tuán)成為全能冠軍。雖然上汽集團(tuán)已經(jīng)成功地并購(gòu)了不少的汽車公司，但胡茂元意識(shí)到這并不是一件簡(jiǎn)單的事情，雖然此時(shí)的上汽已經(jīng)擁有雄厚的資金積累，但是并不能滿足企業(yè)迅速發(fā)展的速度。要想在2020年真正地成為與通用、豐田、福特、戴克和大眾五大國(guó)際企業(yè)平起平坐，還需要付出更大的努力，但是胡茂元始終相信，一個(gè)企業(yè)只要具有成功的野心，就會(huì)獲得成功，上汽現(xiàn)在所取得的巨大的成就已經(jīng)證明了這一觀點(diǎn)?！　∫靶目梢允挂粋€(gè)人成功，可以使一個(gè)企業(yè)不斷地發(fā)展壯大。一個(gè)企業(yè)之所以沒(méi)能成功是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層缺乏成功的野心。一個(gè)企業(yè)創(chuàng)建偉業(yè)，僅僅擁有發(fā)展的條件是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更重要的是擁有成為巨型企業(yè)的欲望和野心?！　∶绹?guó)加利福尼亞大學(xué)的心理學(xué)家迪安·斯曼特研究發(fā)現(xiàn)：“野心是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力，一個(gè)企業(yè)只有擁有更大的“野心”，才可以創(chuàng)造更大的價(jià)值，攫取更多的資源。一個(gè)企業(yè)的野心越大，它所追求的目標(biāo)也就越高，其自身的潛能才會(huì)發(fā)揮得更充分?！　∫粋€(gè)沒(méi)有野心的企業(yè)，就沒(méi)有追逐欲望的動(dòng)力，就會(huì)安于現(xiàn)狀，在激烈的商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中碌碌無(wú)為直至被淘汰出局。所以，一個(gè)企業(yè)時(shí)刻需要強(qiáng)勁的野心，只有在野心的推動(dòng)和激勵(lì)下，企業(yè)才能勇往直前地發(fā)展，成為世界巨頭。　　目標(biāo)置換效應(yīng)：手段不是目的　　目標(biāo)置換效應(yīng)是由美國(guó)的管理學(xué)家約翰·卡那提出，他在一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，總會(huì)有很多直接的或者間接的原因影響著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在所有的因素之中，“目標(biāo)置換”對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生的影響較大。所謂的“目標(biāo)置換”就是指在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中所發(fā)生的一種行為“偏差”和“錯(cuò)位”的現(xiàn)象，它主要表現(xiàn)為在完成目標(biāo)的過(guò)程中太看重達(dá)到目標(biāo)的技巧、方法和流程，反而忘記了目標(biāo)本身。這樣會(huì)使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為離目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)。甚至和目標(biāo)背道而行?！　￡P(guān)于卡那法則，我們都聽(tīng)過(guò)“南轅北轍”的故事，它講的就是這個(gè)道理。在做事情之前，要先搞清方向，如果你的方向是錯(cuò)的，你的條件越好，你奮斗的程度越大，你的錯(cuò)誤就會(huì)越大，最終離成功就越來(lái)越遠(yuǎn)。做任何事情之前，應(yīng)該先認(rèn)清方向，然后再去行動(dòng)，這樣才可以取得成就，正所謂：方向不對(duì)，努力白費(fèi)?！　?duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講也是如此，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，首先要做的事情就是明確企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向，如果一個(gè)企業(yè)的整體目標(biāo)方向出現(xiàn)了錯(cuò)誤，就算所有的人再怎么努力，也不會(huì)取得理想的效果。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，很多管理者盲目行事，看到同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做什么就會(huì)跟著做什么，從不問(wèn)清楚青紅皂白，更不了解市場(chǎng)行情的變幻莫測(cè)，由于沒(méi)有確定的方向，所以最后總是以失敗告終?！　〉谝淮问澜绱髴?zhàn)結(jié)束之后，很多美國(guó)人在精神上極度空虛，失去了正視現(xiàn)實(shí)的勇氣，在當(dāng)時(shí)，指間夾著一支香煙，表情失落沮喪，是很多美國(guó)年輕人的寫(xiě)照。尤其是煙勁十足的雪茄更受這些年輕人的歡迎。很多商家從這一現(xiàn)象中看到了商機(jī)，于是都開(kāi)始爭(zhēng)先恐后地進(jìn)入到香煙市場(chǎng)。當(dāng)然市場(chǎng)感覺(jué)敏銳的菲利普·莫里斯煙草公司也不例外，他們開(kāi)始推廣自己的香煙品牌：萬(wàn)寶路。　　在創(chuàng)業(yè)初期，萬(wàn)寶路被定位成女士香煙，因此在品牌推廣時(shí)，廣告畫(huà)面是一個(gè)靚麗嫵媚的女郎，正在悠然自得地吞咽吐霧。菲利普·莫里斯所有的人都認(rèn)為這種廣告宣傳肯定會(huì)獲得巨大的利潤(rùn)?？墒?，事與愿違，盡管當(dāng)時(shí)美國(guó)吸煙人數(shù)年年都在上升，但萬(wàn)寶路香煙的銷路卻始終平平。一些領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)誤地認(rèn)為，是香煙的顏色影響了銷量，因?yàn)榕慷枷矚g涂抹口紅，當(dāng)抽煙時(shí)，鮮紅的口紅會(huì)染在白色的香煙上，給人一種極不雅觀的印象。于是，菲利普·莫里斯公司把萬(wàn)寶路的煙嘴換成了紅色，可是萬(wàn)寶路的銷量依然沒(méi)有任何的起色?！　》评铡つ锼构镜乃泄芾韺佣家换I莫展，他們開(kāi)始討論萬(wàn)寶路銷量不見(jiàn)提升的原因。是萬(wàn)寶路的質(zhì)量問(wèn)題嗎？當(dāng)然不是，萬(wàn)寶路從原料到加工都在追求精益求精，不可能會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量上的問(wèn)題。是廣告的宣傳力度不夠嗎？當(dāng)然也不是，自從萬(wàn)寶路成立開(kāi)始，公司已經(jīng)投入了巨額的廣告費(fèi)用。　　難道是由于價(jià)格問(wèn)題？答案仍然是否定的，因?yàn)槿f(wàn)寶路在保證質(zhì)量的前提下，盡量降低價(jià)格，它的價(jià)格絕大多數(shù)消費(fèi)者都能承受。管理層的所有人都在絞盡腦汁地思考這個(gè)問(wèn)題，卻無(wú)法找到影響萬(wàn)寶路銷量的真正原因。在十幾年漫長(zhǎng)的尋找和摸索中，菲利普·莫里斯公司結(jié)識(shí)了著名的營(yíng)銷策劃大師李?yuàn)W·貝納，并讓他策劃提高萬(wàn)寶路香煙銷量的方案?！　〗?jīng)過(guò)對(duì)香煙市場(chǎng)的深入調(diào)查和再三思考，李?yuàn)W·貝納認(rèn)為要想提高萬(wàn)寶路的銷量，就要對(duì)萬(wàn)寶路進(jìn)行一次“變性手術(shù)”。于是李?yuàn)W·貝納提出：首先要對(duì)萬(wàn)寶路進(jìn)行重新定位，從原來(lái)的女士香煙改成男士香煙，他們不僅改變了香煙內(nèi)在成分，而且徹底改變的萬(wàn)寶路的外在形象：以陽(yáng)剛之氣的男人形象代替了原來(lái)廣告中靚麗女郎的優(yōu)雅形象。經(jīng)過(guò)這種精心的形象改造，萬(wàn)寶路上市不久就贏得了眾多消費(fèi)者的喜愛(ài)和好評(píng)。在短短一年的時(shí)間，萬(wàn)寶路已從不知名的香煙品牌，一舉成名，躍居美國(guó)香煙銷量的前十名。　　失敗的管理者總是無(wú)法確定自己的方向，總是在盲目的尋找中失去良機(jī)，或者在錯(cuò)誤的決策中茫然行事，最終只是南轅北轍，離自己的目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)?！　〉情T(mén)檻效應(yīng)：得寸才能進(jìn)尺　　“登門(mén)檻效應(yīng)”是指：在你尋求別人幫助時(shí)，如果第一次提出的要求過(guò)高，往往會(huì)遭到別人的拒絕，而如果只提出一個(gè)較小的要求，別人就比較容易接受，等接受小的要求后，你可以再提出較大一些的要求，這樣對(duì)方為了保持在你心目中原來(lái)較好的印象，就很容易答應(yīng)你更大的要求。這就好比登門(mén)檻，在你的請(qǐng)求下，如果對(duì)方同意打開(kāi)門(mén)和你說(shuō)話，就有可能讓你進(jìn)入家門(mén)，所以叫做登門(mén)檻效應(yīng)?！　　暗情T(mén)檻效應(yīng)”不僅僅用于和別人的交流和溝通，同樣可以用于在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中把目標(biāo)進(jìn)行一次次分解，通過(guò)實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)較小的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)大的目標(biāo)。關(guān)于登門(mén)檻效應(yīng)在目標(biāo)分解中的應(yīng)用有一個(gè)很好的故事?！　∮幸晃幻猩教锉疽坏娜毡救?，他是一個(gè)沒(méi)有名氣的普通選手，然而在一次馬拉松比賽中竟然成為冠軍。當(dāng)記者問(wèn)他獲得冠軍的秘訣是什么時(shí)，他只是簡(jiǎn)單的一句話：靠智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。記者聽(tīng)后不以為然，感覺(jué)他是在故弄玄虛，認(rèn)為他的成功只是靠運(yùn)氣而已。幾年之后，他又一次在馬拉松比賽中獲得冠軍，當(dāng)記者再次向他采訪，問(wèn)起他獲得冠軍的原因時(shí)，他同樣是原來(lái)的那句話：靠智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。這次記者沒(méi)有放棄，繼續(xù)追問(wèn)他獲得冠軍的真正原因，在記者的再三追問(wèn)下。山田本一終于告訴記者自己獲勝的真正原因，他笑著說(shuō)：在每次比賽之前，我都會(huì)開(kāi)著車把這個(gè)賽道繞上一圈，在途中我會(huì)用心記下一些比較特殊的標(biāo)志，比如，在最前面有一個(gè)銀行，然后有一幢紅色的房子，再接下來(lái)就會(huì)看到一個(gè)廣告牌。當(dāng)比賽開(kāi)始后，我會(huì)用百米沖刺的速度沖向第一個(gè)目標(biāo)，然后又奮力達(dá)到第二個(gè)目標(biāo)，最終我會(huì)把比賽的全程分解成很多容易達(dá)到的較小的目標(biāo)。在最初參加比賽時(shí)，我并沒(méi)有想到用這種方法，所以每次跑到十幾公里的路程時(shí)我就感覺(jué)自己難以堅(jiān)持下去，但是當(dāng)我運(yùn)用這一方法對(duì)自己鼓勵(lì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己自始至終都擁有足夠的動(dòng)力，這就是我兩次獲得冠軍的原因?！　∵@個(gè)故事告訴我們?cè)趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中需要把目標(biāo)進(jìn)行分解。一個(gè)企業(yè)，從制定目標(biāo)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是一個(gè)漫長(zhǎng)而艱辛的過(guò)程，甚至?xí)捎谀骋粵Q策的失誤，出現(xiàn)止步不前甚至倒退的現(xiàn)象。即使一個(gè)企業(yè)的實(shí)力再?gòu)?qiáng)大，指定的目標(biāo)也不可能一步到位，立刻實(shí)現(xiàn)，而是需要一個(gè)逐漸發(fā)展的過(guò)程。在這一過(guò)程中，要想使企業(yè)保留足夠的斗志，清晰企業(yè)最終的發(fā)展方向，最好的方法就是將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)分解成眾多短期的目標(biāo)，在一個(gè)個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，不但可以堅(jiān)持企業(yè)發(fā)展的方向，而且增強(qiáng)了實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)的信心。比如，一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)是在一年的時(shí)間內(nèi)突破產(chǎn)品銷售一千萬(wàn)的銷售額，企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)的淡、旺季節(jié)分解成季度目標(biāo)，假如在第一、第四季度是產(chǎn)品銷售的旺季，在第二、第三季度是產(chǎn)品銷售的淡季，可以把一年的目標(biāo)分解為：第一季度：三百萬(wàn)；第二季：二百萬(wàn)；第三季度：一百五十萬(wàn)；第四季度：三百五十萬(wàn)。當(dāng)他通過(guò)企業(yè)所有員工的共同努力實(shí)現(xiàn)第一季度的目標(biāo)，就會(huì)增強(qiáng)實(shí)現(xiàn)下一個(gè)目標(biāo)的信心，然后堅(jiān)持不懈地努力，最終就會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)一年的銷售目標(biāo)?！　“凑找陨系姆椒ò哑髽I(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)分解成年目標(biāo)，再把年目標(biāo)分解成半年目標(biāo)、季度目標(biāo)、月目標(biāo)，然后再把這些較小的目標(biāo)分解成部門(mén)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)。這樣企業(yè)中的每一位員工都能明確自己的目標(biāo)，并按照目標(biāo)完成任務(wù)。鼓勵(lì)員工積極主動(dòng)地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部要使員工的“自我控制管理”代替原來(lái)的“壓制性管理”，使員工從原有的“要我做”轉(zhuǎn)變成“我要做”的工作意識(shí)。　　在進(jìn)行企業(yè)的目標(biāo)分解這方面，海爾公司的目標(biāo)管理方法是值得借鑒的：海爾公司對(duì)企業(yè)的整體目標(biāo)進(jìn)行逐步的分解，并把具體的目標(biāo)任務(wù)分解到每一個(gè)人的身上，他們對(duì)員工的要求是“日清日畢，日清日高”。無(wú)論是公司中的車間工人還是企業(yè)人的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都明白自己每天應(yīng)該做什么，他們知道如果某個(gè)人在某一環(huán)節(jié)中出現(xiàn)了差錯(cuò)，就會(huì)導(dǎo)致延誤工作時(shí)間，造成一連串的連鎖反應(yīng)，海爾分解目標(biāo)的管理制度，使每一個(gè)人都心中有數(shù)，明白自己“今天該做什么”。這種日清日畢的目標(biāo)管理制度相當(dāng)于把企業(yè)的整體目標(biāo)分解成若干個(gè)小的目標(biāo)，只要做到各盡其責(zé)，每個(gè)人完成自己當(dāng)天的目標(biāo)任務(wù)，最終就會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)?！　∑髽I(yè)中的目標(biāo)分解，就是將企業(yè)的整體目標(biāo)進(jìn)行縱向、橫向和時(shí)序上的分解，分解到各個(gè)層次、各個(gè)部門(mén)，然后具體到每一個(gè)人，每一天的工作目標(biāo)，明確目標(biāo)的責(zé)任，這樣就形成了完整的目標(biāo)體系，最終達(dá)到整體目標(biāo)的實(shí)惠。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如同在爬樓梯，如果想從一樓上到址樓，你就必須一步一個(gè)臺(tái)階地向上爬，如果你想一步登天，從一樓跳到十樓，往往欲速則不達(dá)，跳得越高摔得也就越狠。

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