鐵律

內(nèi)容概要

美國海軍陸戰(zhàn)隊是世界上成立最早的一支精銳部隊，也是美軍中唯一一支無需國會批準(zhǔn)，總統(tǒng)即可調(diào)用的部隊。在美國，“海軍陸戰(zhàn)隊”一詞幾乎就是勝利的同義詞，其著名的30條軍規(guī)更是被眾多知名管理專家稱之為“美國最好的管理培訓(xùn)項目”。       本書把美國海軍陸戰(zhàn)隊30條軍規(guī)與名企管理實例相結(jié)合，從企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃、機構(gòu)規(guī)定、團隊建設(shè)、市場推廣等各個方面入手，全面優(yōu)化管理，是企業(yè)健全制度、完善體制、做大做強的必備教參。

書籍目錄

第一條軍規(guī)　制訂計劃，七成即可　十成計劃無法制訂　七成計劃中不能有預(yù)測和冒險　七成計劃也需要完美　計劃與組織第二條軍規(guī)　完善步驟：正確決策　優(yōu)化決策的細(xì)節(jié)步驟　如何作出正確決策第三條軍規(guī)　不同意見對于決策的意義　全員決策：集體尋找解決方案　員工參與：開拓決策者的視野第四條軍規(guī)　明晰命令，準(zhǔn)確傳達　聽懂話，才能做到準(zhǔn)確傳達　準(zhǔn)確傳達需步步到位　準(zhǔn)確傳達的其他要素第五條軍規(guī)　快速反應(yīng)，果斷出擊　速度決定成敗　及時行動，果斷處理風(fēng)險和危機　遲緩與迅速第六條軍規(guī)　計劃落實，執(zhí)行到位　30％靠計劃，40％靠執(zhí)行力　執(zhí)行計劃7步驟　執(zhí)行不力將一敗涂地第七條軍規(guī)　執(zhí)行任務(wù)，層層配合　多層配合才能做到真正的執(zhí)行　執(zhí)行，高層要有思路　企業(yè)管理的關(guān)鍵：中層執(zhí)行力　基層的執(zhí)行在于個人“立即辦！”　海爾的成功執(zhí)行之道第八條軍規(guī)　服從命令，沒有借口　沒有服從就不會有真正的執(zhí)行　不找任何借口拖延任務(wù)　一個沒有借口的員工第九條軍規(guī)　結(jié)果第一，過程第二　問自己“我究竟做到了什么?”　因為結(jié)果而優(yōu)秀　憑績效說話第十條軍規(guī)　敢于省身，權(quán)力下放　事必躬親，必定事與愿違　敢于“省身”，才能發(fā)展　放權(quán)需謹(jǐn)慎　教堂塔原則下的“分散式管理”第十一條軍規(guī)　目標(biāo)唯一，偏執(zhí)生存　偏執(zhí)：認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)的執(zhí)著　偏執(zhí)如何帶來成功　蒙牛偏執(zhí)中的目標(biāo)成功第十二條軍規(guī)　簡化管理，力戒煩瑣　臃腫：企業(yè)成為要被淘汰的恐龍　管理的最高境界——簡單管理　杰克•韋爾奇簡化通用電氣公司第十三條軍規(guī)　組織機構(gòu)，拒絕僵化　組織僵化，激情不在　靈活組織機構(gòu)，才能在市場中生存　AT&T為何舉步維艱第十四條軍規(guī)　揚長避短，人盡其才　用人所長，才能人盡其才　如何做到用人所長　“垃圾”是放錯位置的人才第十五條軍規(guī)　雅量容人，人為我用　企業(yè)管理制勝之道，善下與容人　嫉妒帶來的永遠(yuǎn)是災(zāi)難第十六條軍規(guī)　接班選將，前瞻未來　接班人定律　好接班人是如何培養(yǎng)出來的　家族企業(yè)如何選擇接班人　通用電氣選拔接班人的啟示第十七條軍規(guī)　內(nèi)部選才　注重從內(nèi)部挖掘培養(yǎng)高級人才　企業(yè)如何開發(fā)內(nèi)部人才　摩托羅拉：土長的和尚好念經(jīng)第十八條軍規(guī)　量體裁衣，分級培訓(xùn)　分級培訓(xùn)，遠(yuǎn)離培訓(xùn)陷阱　四大人才分級培訓(xùn)　兩大培訓(xùn)法和一大評估模式　西門子：多級培訓(xùn)制度第十九條軍規(guī)　精英人才，嚴(yán)格選拔　用人之道——選擇適合的人　兩大人才評估方法第二十條軍規(guī)　適當(dāng)激勵，正確反應(yīng)　讓平凡人做出非凡事　把你的下屬激勵成超人　不要陷入激勵的誤區(qū)第二十一條軍規(guī)　標(biāo)榜作用，長官當(dāng)先　以身作則，樹立榜樣　柳傳志的身體力行第二十二條軍規(guī)　建立核心，持久生命　核心價值觀決定企業(yè)的命運　企業(yè)需要的核心價值觀第二十三條軍規(guī)　團隊一心，黃土成金　你的團隊是1+1>2？　通過團隊管理，實現(xiàn)團隊合作第二十四條軍規(guī)　先要溝通，才會征服　缺少溝通：企業(yè)的致命傷　關(guān)懷下屬：永恒的溝通準(zhǔn)則　在傾聽中得到溝通第二十五條軍規(guī)　尊重信任，締造成功　尊重、信任，魚和熊掌必須兼得　尊重下的雙贏　用人不疑，疑人不用　用人不疑，大膽放權(quán)第二十六條軍規(guī)　危機管理，擺脫困境　你的企業(yè)進入危機管理了嗎　危機管理面面觀第二十七條軍規(guī)　知己知彼，把握優(yōu)勢　找準(zhǔn)優(yōu)勢，狹路相逢優(yōu)者勝　將競爭優(yōu)勢發(fā)揮到極致第二十八條軍規(guī)　打破常規(guī)，鼓勵創(chuàng)新　拒絕相似，贏得卓絕　構(gòu)建企業(yè)創(chuàng)新的DNA　沃爾瑪?shù)男畔?chuàng)新第二十九條軍規(guī)　時刻學(xué)習(xí)，勇于進取　一個永遠(yuǎn)不知疲倦的追趕者　打造學(xué)習(xí)型企業(yè)　從學(xué)習(xí)到超越——安踏第三十條軍規(guī)　緊抓細(xì)節(jié)，創(chuàng)造勝利　關(guān)注細(xì)節(jié)，就是關(guān)注企業(yè)成敗　細(xì)節(jié)管理從哪里人手　麥當(dāng)勞的細(xì)節(jié)管理

章節(jié)摘錄

　 第一條軍規(guī) 制訂計劃，七成即可　　一只蝴蝶在巴西輕拍翅膀，可以導(dǎo)致一個月后得克薩斯州的一場龍卷風(fēng)，自然界的蝴蝶效應(yīng)正在企業(yè)界發(fā)生作用。一個美國人在伊拉克被綁架，可能會影響 中國企業(yè)經(jīng)理們汽車油費的上升。市場中有太多的未知因素，而企業(yè)不可能將所有的計劃都精確到位?！　r間：2003年5月23日，晚上8點，陸戰(zhàn)隊員在塔瓦拉號航母接到了任務(wù)。這些任務(wù)是由無線電臺發(fā)到這里的?！　∶钜唬旱揭粋€剛剛遭受洪水襲擊，引起饑荒和疾病的窮困國家進行人道主義援助?！　∶疃簥Z取一個恐怖分子重兵把守的武器庫。　　命令三：搜尋一名被擊落的飛行員?！　?個命令派給了由12人臨時組成的“緊急行動小組”。接到任務(wù)的陸戰(zhàn)隊員馬上開始籌劃具體的行動計劃?！　∫驗闀r間很短，只有3小時進行籌劃，另外他們還需要3小時進行準(zhǔn)備。如果走運。他們執(zhí)行任務(wù)前還會有個把小時來睡覺，進行休息?！　‰m然知道自己會面臨一些這樣的任務(wù)，但是，陸戰(zhàn)隊員不喜歡將策略制訂得太早?；蚴沁€沒有接到明確的指令就開始進行工作。因為如果命令發(fā)生了意想不到的變動?；蚴蔷謩萦辛诵逻M展，先前擬定的策略不僅會前功盡棄。還會影響陸戰(zhàn)隊員的情緒?！　∷?，在制訂計劃時，陸戰(zhàn)隊員推崇“七成熟”的解決方案。但這并不意昧著他們贊成輕率、魯莽的決策。他們拒絕把所有的方案都做好了，把方方面面都進行了詳細(xì)的“勘查”后。再開始行動的做法。這時時間因素變得很關(guān)鍵，一有機會，他們就會按計劃采取行動?！　∈捎媱潫o法制訂　　據(jù)說，微軟的計劃只涵蓋18個月。因此有人說，計劃已經(jīng)失去了意義，其實，并不是計劃失去了意義，而是一成不變的計劃失去了意義。今天，只有適應(yīng)變化的計劃，才能夠幫助企業(yè)贏得未來，而那些死板的“十全十美”的計劃只會讓企業(yè)浪費資源，加速衰敗?！　?001年10月，索尼和愛立信兩家公司合并。當(dāng)時愛立信集團總裁兼首席執(zhí)行官柯德川在合并時表示：“愛立信和索尼強強聯(lián)手、互有所長。這家合資公司在世界通信業(yè)向移動互聯(lián)網(wǎng)邁進的發(fā)展中將處于獨一無二的領(lǐng)導(dǎo)地位?！薄　∫庠傅拇_不錯，但是雙方為這個合資公司制訂了高遠(yuǎn)計劃：五年內(nèi)成為移動多媒體產(chǎn)品業(yè)界全球第一。我們不懷疑雙方確實進行了充分的“準(zhǔn)備活動”，但是這些活動的效益并沒有產(chǎn)生出來。及至2003年2月，有消息傳出：曾為索尼、愛立信的合并描繪美好藍圖的柯德川黯然下課，這間接證明了索尼、愛立信的合并，并未達到理想效果。　　我們從一系列的市場數(shù)據(jù)可以看到合并效益沒有體現(xiàn)，反而出現(xiàn)了銷量的下滑。2002年第3季度，索尼愛立信全球銷量比2001年同期兩公司合并前的銷量下降約40％。而同期，諾基亞和摩托羅拉卻獲得了極大的收獲?！　θ招略庐惖母呖萍夹袠I(yè)來說，一個5年的計劃實在太長了。這樣長的計劃帶來的后果只能是脫離市場。　　在手機已經(jīng)完全成為時尚產(chǎn)品的今天，只有新機型和新概念產(chǎn)品不斷推出，才能保持住市場領(lǐng)先地位。而索尼愛立信推出的新機型數(shù)量偏少，其換代概念產(chǎn)品的推出速度也嚴(yán)重滯后。曾被索尼愛立信寄予厚望的T800已成業(yè)界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天還沒能在中國正式上市?！　∈袌鍪遣淮_定的，無論是在國際貿(mào)易的政策上、空間上，還是在國際國內(nèi)金融市場的影響力上、在市場需求的變化性上，以及在新技術(shù)新材料的發(fā)展上，都有太多的不可預(yù)測的不確定因素。在迷宮式的外部環(huán)境中，企業(yè)只有時刻準(zhǔn)備適應(yīng)變化，才能獲得持久的發(fā)展活力。在這個迷宮里，企業(yè)面對的變化速度和復(fù)雜性成幾何級數(shù)增長，企業(yè)可預(yù)測的時間區(qū)間縮短，令管理者更加難以把握企業(yè)發(fā)展趨勢?！　“盐帐袌鲎兓朴営媱?，才能確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。經(jīng)營環(huán)境不會因為某一特定的人或事而更改它變動的本質(zhì)，因此，想要成功地“存活”下去，必須學(xué)會適應(yīng)變化，而且學(xué)會喜愛這種變化?！　∷械钠髽I(yè)5年計劃都太長了，另外，以下的一系列原因使我們無法制訂十成計劃。　　一、天災(zāi)人禍　　雖然說每天的太陽都是新的，但很多企業(yè)還沒有看到明天的太陽，就夭折了。人們幾乎再也看不到企業(yè)生長、發(fā)展、繁榮、衰敗、滅亡的過程，大多數(shù)企業(yè)很難完成它的開創(chuàng)期，便悄然而去?！　∶绹摹?·11”事件導(dǎo)致全球股市激烈動蕩，經(jīng)濟損失巨大，并加速了美國經(jīng)濟的衰退，就連歐洲、日本也都進入衰退期，全球經(jīng)濟惡化的程度和范圍比預(yù)估的更為嚴(yán)重和廣闊?！　?998年我國長江流域發(fā)生的大洪水，2003年發(fā)生的“非典”，2008年震驚世界的“5·12”汶川地震，對企業(yè)發(fā)展的影響都不言而喻?！　《?、無序競爭　　制訂競爭擴張計劃，是當(dāng)今企業(yè)界的熱門話題，也是企業(yè)界最為關(guān)注的問題。特別是經(jīng)營全球化和資本經(jīng)營方式的出現(xiàn)，打破了地域和行業(yè)限制，使競爭更加激烈?！　≈档梦覀冏⒁獾氖?，市場上無序的競爭也在愈演愈烈，比如貝奇野菜汁暢銷市場后，各飲料公司蜂擁而入野菜汁市場，最終使果汁飲料比純凈水還便宜……可以說，這種無序的競爭也是一些企業(yè)死亡的致命原因。　　三、商業(yè)周期的波動　　沒有誰能夠像測算哈雷彗星那樣，準(zhǔn)確地預(yù)測商業(yè)周期發(fā)生的日期和持續(xù)時間，但可以肯定的是：商業(yè)周期的波動總是伴隨著企業(yè)的波動。據(jù)專家統(tǒng)計，一次商業(yè)周期波動的到來，80％的企業(yè)都消失了?！　∥覈?jīng)歷了一次宏觀經(jīng)濟波動：1997、1998年經(jīng)濟蕭條，通貨緊縮，淘汰了一批企業(yè)，那是一輪的通貨膨脹和經(jīng)濟過熱的結(jié)果。到了2000年、2001年經(jīng)濟回升，2003年又開始出現(xiàn)經(jīng)濟過熱的趨勢，2004年初的時候，經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)表現(xiàn)較熱了，漸漸地又出現(xiàn)了經(jīng)濟波動，大批企業(yè)的破產(chǎn)?！　∷?、宏觀經(jīng)濟政策沖擊　　談到此，我們先看韓國三星公司的發(fā)展?！　∪绻?0年前，日本企業(yè)絕對對三星公司不屑一顧，但到今天，三星在電子領(lǐng)域已經(jīng)威脅到日本最有競爭力的公司，三星近年各項主要經(jīng)濟指標(biāo)都優(yōu)于日本最好的公司。三星的成功有兩方面的因素：一方面是企業(yè)內(nèi)在動力，三星有很好的管理，也經(jīng)過了諸如1997年亞洲金融危機這樣很大的打擊，依靠拼搏精神守住了過往的成績；另一方面，也是主要的一方面，就是韓國政府的產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向，社會資源向大企業(yè)相對集中。特別是在企業(yè)成長初期，韓國政府的導(dǎo)向和支持是相當(dāng)明顯的，三星集團在其中獲益是相當(dāng)明顯的?！　∮烧阋恍┖暧^調(diào)控，這是現(xiàn)代政府公共服務(wù)的一項重要職能，也是現(xiàn)代市場經(jīng)濟的內(nèi)在要求。當(dāng)然，國家進行每次大的政策調(diào)整，都是為了更好地發(fā)展經(jīng)濟、規(guī)范市場，為企業(yè)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，為此，我們不容否認(rèn)國家政策對于企業(yè)發(fā)展有著非常重要的意義，宏觀經(jīng)濟政策出臺的目的是促進一些企業(yè)發(fā)展。不過，恰恰是這些旨在調(diào)整經(jīng)濟的政策，也必然使一些行業(yè)受到?jīng)_擊，甚至導(dǎo)致_些企業(yè)破產(chǎn)倒閉?！　?004年，房產(chǎn)商們經(jīng)歷了從天上到地下，再由地下到天上的悲喜交加過程。造成如此之大劇烈反差的只是兩個文件：央行的121文件和國務(wù)院在8月印發(fā)的《國務(wù)院關(guān)于促進房地產(chǎn)市場持續(xù)健康發(fā)展的通知》（簡稱18號文件）?！　∏耙粋€文件非常嚴(yán)厲地規(guī)定了今后銀行關(guān)于房地產(chǎn)貸款的規(guī)定。對于這個規(guī)定，SOHO中國有限公司董事長潘石屹評價，這是“近10年來見過的對房地產(chǎn)最嚴(yán)厲的一個通知”；華遠(yuǎn)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司董事長兼總裁任志強感慨道：“房地產(chǎn)業(yè)的冬天來了！”　　就在大家認(rèn)為房地產(chǎn)業(yè)要經(jīng)歷大的動蕩的時候，18號文件又迅速出臺了。18號文件明確提出，房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)：這種說法是首次見于國務(wù)院文件?！　‘?dāng)然，除了這兩個文件外，其他政策也對房地產(chǎn)有大的影響，這主要對房地產(chǎn)越來越緊縮的銀根政策，令開發(fā)“門檻”大大提高，加速了房地產(chǎn)公司的優(yōu)勝劣汰。從2004年4月25日起，中國人民銀行將存款準(zhǔn)備金率從7％提高到7.5％；4月27日發(fā)出通知，適當(dāng)提高鋼鐵、電解鋁、水泥、房地產(chǎn)開發(fā)固定資產(chǎn)投資項目資本金比例，其中，房地產(chǎn)開發(fā)（不合經(jīng)濟適用房項目）由20％及以上提高到35％及以上；9月2日，銀監(jiān)會頒布《商業(yè)銀行房地產(chǎn)貸款風(fēng)險管理指引》，其中規(guī)定個貸收入比不得超過50％；央行在10月28日作出決定，宣布上調(diào)人民幣基準(zhǔn)利率?！　∫幌盗兄亓考壨恋亍⒔鹑谡叩某雠_，房地產(chǎn)業(yè)迎來了新一輪的變革。有人預(yù)測，這些政策將會使得80％的房地產(chǎn)企業(yè)遭到被淘汰的厄運。　　五、消費市場變化的影響　　在瞬息萬變的市場競爭中，企業(yè)指望一次性地形成長期沿用的經(jīng)營計劃，無異于水中撈月。當(dāng)今的企業(yè)界，面臨著復(fù)雜多變的市場環(huán)境，新技術(shù)和突破性技術(shù)的出現(xiàn)、管制的放松、全球化的深入以及風(fēng)險資本的盛行，都為市場帶來了更大的不確定性和復(fù)雜性?！　≡谶@樣一個變化越來越快的時代，執(zhí)行既定的計劃變得更加困難，傳統(tǒng)企業(yè)必須不斷適應(yīng)各種難以預(yù)料的外界變化，隨時根據(jù)需要自我調(diào)整和改變，甚至在一個計劃展開不久的時候，就需要進行新的變革，進行新的計劃調(diào)整，而面對“變局”，新老企業(yè)都將重新洗牌?！　∽兓屍髽I(yè)不得不主動調(diào)整計劃，以適應(yīng)這種變化。并且這將成為決定企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵?，F(xiàn)在有很多企業(yè)的組織形式都正面臨著深刻的改變。由于消費市場的變化，跟不上步伐的企業(yè)必將被淘汰?！　∧壳暗男蝿莸拇_不是“勝者為王”，而是“剩者為王”?！　×?、贏利空間變得越來越小　　競爭時代最主要的特征就是產(chǎn)品供過于求。一個大型通信運營企業(yè)，今年他們能做到銷售增長80％，可是贏利的增長不到15％，省吃儉用才有十幾個點，營業(yè)額與利潤的增長不成比例，所以說，現(xiàn)在所有的企業(yè)家、所有的企業(yè)都面臨利潤縮減的壓力，而產(chǎn)品嚴(yán)重供過于求則造成了利潤率低的困頓?！　∑髽I(yè)行業(yè)利潤率的持續(xù)走低，導(dǎo)致了許多產(chǎn)業(yè)的投資價值大幅度下降。比如在摩托車和彩電等行業(yè)，2004年就出現(xiàn)了全行業(yè)大部分上市公司虧損的現(xiàn)象。家電企業(yè)也是如此，賣了1000元的東西，才賺4塊4毛錢，利潤極低。怎樣才能擺脫這種窘境？實際上，中國的家電企業(yè)多數(shù)都處于步履維艱的境地，雖說不是個個都虧損，但多數(shù)都“微利”卻是事實?！　「鶕?jù)變化，企業(yè)制訂計劃時，要兼顧兩個原則：其一，時刻準(zhǔn)備應(yīng)對變化；其二，調(diào)整自己適應(yīng)變化。從這個意義上說，再沒有人比《誰動了我的奶酪》一書中的小老鼠嗅嗅和匆匆做得更好了。　　企業(yè)是在成長的，市場是在變化的，所以一個企業(yè)要想在市場上“呼風(fēng)喚雨”，必須讓自己的計劃有彈性，在戰(zhàn)斗中學(xué)習(xí)戰(zhàn)斗。不過，中國許多企業(yè)缺失的正是這一點。　　七成計劃中不能有預(yù)測和冒險　　一個好的計劃可以讓你的企業(yè)擺脫困境，大幅提高企業(yè)的成績，但這并不意味著，計劃是零風(fēng)險的。　　試圖用計劃消除風(fēng)險是可笑的做法，因為進行計劃本身就是承擔(dān)風(fēng)險，一個成功的計劃，其最終成果必須是有承擔(dān)更大風(fēng)險的能力。正因如此，計劃不是隨便濫用的，不是隨意的冒險。所以在你制訂企業(yè)計劃時，一定要在各種承擔(dān)風(fēng)險的行動路線中合理地分析和選擇，而不是根據(jù)你的預(yù)感輕率行動?！　∫弧⒂媱澆皇羌夹g(shù)和預(yù)測　　對于企業(yè)來說，有的計劃和死亡是緊密聯(lián)系在一起的，所以認(rèn)識到計劃不是冒險，是尤其重要的。管理大師德魯克說：“計劃不是魔術(shù)箱，不是一堆技術(shù)?！奔夹g(shù)雖然可以提供參數(shù)，但是它們只能是你進行計劃的-個參考條件，或是一個限制條件。　　而對于預(yù)測，德魯克說：“計劃之所以需要，正因為我們不能預(yù)測?！逼髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不是先知，所以，計劃也不能在太長的時間上行走。當(dāng)然，你制訂了計劃不是說你就掌握了未來，因為未來是不可預(yù)測的。　　如果你真的進行預(yù)測，那么你的計劃就是無謂的冒險。因為你所謂的預(yù)測或是先知能力，是無法與未來變動的時間相抗衡的。正常的七成計劃你或許只能做到三成，因為你相信用自己的預(yù)測可以“擺平”所有即將出現(xiàn)或是已經(jīng)出現(xiàn)的問題，而用三成的計劃去指導(dǎo)行動，行動自然會盲目，當(dāng)然，這些行動也都將成為無意義的“冒險”。　　二、三成的計劃必然會導(dǎo)致失敗　　企業(yè)家沒有冒險精神是不行的，但是計劃并不等于沒有任何根基的冒險，無謂的冒險只能讓企業(yè)走向毀滅。提到冒險，我們會想到孫宏斌和他的順馳，順馳的運作模式就是快速拿地、快速開工、快速銷售、快速回款。無怪乎一位熟悉孫宏斌的企業(yè)老總說，順馳倒下，其實是一個計劃的問題。因為賭徒式的計劃毫無抗風(fēng)險能力?！　№橊Y的快，不是某個環(huán)節(jié)快而是整體的快，買地、前期施工、銷售，環(huán)環(huán)相扣，每一個環(huán)節(jié)都不能出問題，尤其是銷售環(huán)節(jié)（順馳資金來源中，70％是銷售回款），而銷售是直接與市場掛鉤的，只要市場不認(rèn)同產(chǎn)品或者市場要素發(fā)生大的變化（如政策抑制需求），就會造成順馳的“滅亡”。　　我們可以簡單回顧一下孫宏斌和他的順馳。　　2003年主要在天津做開發(fā)的順馳，銷售額只有40億元，但是孫宏斌放言：“要超過萬科，2004年做到100億?！彼芙^參加以王石為精神領(lǐng)袖的中城聯(lián)盟?！　?003年下半年，順馳開始向全國進軍，在很短的時間內(nèi)，順馳就成立了華東、華北、華南、西南四大區(qū)域中心，不計成本拿地。這種“擴張”甚至遮住了房地產(chǎn)行業(yè)的太陽——萬科。因為在蘇州順馳擊敗了萬科，這成為萬科人心中的痛?！　O宏斌沒有食言，2004年末，順馳率先宣布，銷售額過百億元。這一年可以說是順馳最風(fēng)光的一年?！　】墒欠寤芈忿D(zhuǎn)，到了2005年，宏觀調(diào)控下的房地產(chǎn)市場萬馬齊喑，原本問題重重的順馳，終于開始品嘗惡果。首先是資金不足，隨后是出賣項目，做減法，退出上?！　r至2006年，突然爆出消息，順馳被路勁基建（1098.HK）收購。2006年9月5日，香港路勁基建與順馳正式簽署協(xié)議，以12.8億元換取順馳55％的股權(quán)?！　≡S多人驚訝于順馳擴張奇跡：從2003年到2004年一年之內(nèi)，從40億元銷售額，直達百億元銷售額，增長250％。從2003年9月到2004年9月的一年之內(nèi)，先后進入12個城市，獲得的土地超過5000畝，購地資金近70億元，這些足以使得順馳傲視同行?！　∶半U使得順馳10年的快速發(fā)展歷程，也支付了相當(dāng)高的成本。這種成本還突出表現(xiàn)在為了實施“冒險計劃”而不得不高價拿地，以及在充分授權(quán)管理體制下跨地域發(fā)展所帶來的昂貴的管理成本。另外，順馳的成本之高使得它在某些地區(qū)的利潤率不足10％，而同是全國化擴張的合生創(chuàng)展利潤率則高達25％。因此當(dāng)市場形勢發(fā)生變化時，毫無抗風(fēng)險能力的順馳就成為淘汰的對象。　　七成計劃也需要完美　　“過去的終將過去，要來的還在路上。”危機每天都在發(fā)生，又在消亡。一個企業(yè)家在變化中適時地制訂七成計劃，也就成為企業(yè)的成功“支點”。那么，“七成”的計劃又該怎樣制訂呢？　　一、領(lǐng)導(dǎo)層，具有遠(yuǎn)見卓識　　把領(lǐng)導(dǎo)放在制訂七成計劃里是十分必要的，因為他們是撬動企業(yè)杠桿的人。雖然支點找到了，但不是每個人都能從事撬動杠桿的工作。一個企業(yè)必須要有遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)層來啟動計劃?？梢哉f，一個七成計劃的制訂，一個好的領(lǐng)導(dǎo)團體是必需的?！　υS多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，是否具有長遠(yuǎn)眼光的最大考驗是對重大變化到來的前瞻。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)人越有遠(yuǎn)見，眼界越高，企業(yè)發(fā)展就越有潛能，可以說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的眼光高低決定了戰(zhàn)略的高低。近年來，許多成功的企業(yè)從根本上講是新進入者（戴爾Vs康柏；BodyShopVS歐萊雅；HomeDepotVS傳統(tǒng)的百貨商店）。他們制訂計劃時，思維方式就有著與眾不同的地方。關(guān)于企業(yè)家的遠(yuǎn)見卓識，我們可以看看下面的例子。　　比爾·蓋茨說：“我的成功大部分應(yīng)歸功于我能夠關(guān)注長遠(yuǎn)目標(biāo)，而不受一些眼前利益的干擾。能夠做到這一點并不需要什么天才的智力，但的確需要某種特別的努力?！薄　≈Z基亞公司是芬蘭的靠加工木材起家的百年企業(yè)。在1990年前，諾基亞公司主營業(yè)務(wù)有兩部分：其一，木材加工；其二，橡膠制品的生產(chǎn)。只有500萬人口的芬蘭，市場是很小的，而諾基亞的市場主要是前蘇聯(lián)。由于市場穩(wěn)定，所以效益很好?！　〔贿^，到了1990年，政治環(huán)境變化引起了諾基亞公司的銷售問題：1990年蘇聯(lián)解體，諾基亞原有的市場突然沒有了，生存問題擺上日程?！　⌒氯味麻L奧利拉上任后經(jīng)過調(diào)查，轉(zhuǎn)變了原來的計劃：迅速出售掉部分木材加工、橡膠制品和電視機生產(chǎn)企業(yè)，集中精力做通信產(chǎn)業(yè)。時至今日，諾基亞已經(jīng)成為世界排名第一的移動通信供應(yīng)商?！　∫粋€企業(yè)家必須懂得放棄一些東西來保全自己的整體利益，有舍才有得。面對變化時，企業(yè)家只有知道什么是自己想要的，才能殺出重圍，得到長足的發(fā)展。所以當(dāng)你的企業(yè)處于三岔口時，問自己：　　“我們必須做些什么新的、不同的事情？”　　……

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