鐵律

內(nèi)容概要

美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)是世界上成立最早的一支精銳部隊(duì)，也是美軍中唯一一支無(wú)需國(guó)會(huì)批準(zhǔn)，總統(tǒng)即可調(diào)用的部隊(duì)。在美國(guó)，“海軍陸戰(zhàn)隊(duì)”一詞幾乎就是勝利的同義詞，其著名的30條軍規(guī)更是被眾多知名管理專家稱之為“美國(guó)最好的管理培訓(xùn)項(xiàng)目”。       本書(shū)把美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)30條軍規(guī)與名企管理實(shí)例相結(jié)合，從企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃、機(jī)構(gòu)規(guī)定、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、市場(chǎng)推廣等各個(gè)方面入手，全面優(yōu)化管理，是企業(yè)健全制度、完善體制、做大做強(qiáng)的必備教參。

書(shū)籍目錄

第一條軍規(guī)　制訂計(jì)劃，七成即可　十成計(jì)劃無(wú)法制訂　七成計(jì)劃中不能有預(yù)測(cè)和冒險(xiǎn)　七成計(jì)劃也需要完美　計(jì)劃與組織第二條軍規(guī)　完善步驟：正確決策　優(yōu)化決策的細(xì)節(jié)步驟　如何作出正確決策第三條軍規(guī)　不同意見(jiàn)對(duì)于決策的意義　全員決策：集體尋找解決方案　員工參與：開(kāi)拓決策者的視野第四條軍規(guī)　明晰命令，準(zhǔn)確傳達(dá)　聽(tīng)懂話，才能做到準(zhǔn)確傳達(dá)　準(zhǔn)確傳達(dá)需步步到位　準(zhǔn)確傳達(dá)的其他要素第五條軍規(guī)　快速反應(yīng)，果斷出擊　速度決定成敗　及時(shí)行動(dòng)，果斷處理風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)　遲緩與迅速第六條軍規(guī)　計(jì)劃落實(shí)，執(zhí)行到位　30％靠計(jì)劃，40％靠執(zhí)行力　執(zhí)行計(jì)劃7步驟　執(zhí)行不力將一敗涂地第七條軍規(guī)　執(zhí)行任務(wù)，層層配合　多層配合才能做到真正的執(zhí)行　執(zhí)行，高層要有思路　企業(yè)管理的關(guān)鍵：中層執(zhí)行力　基層的執(zhí)行在于個(gè)人“立即辦！”　海爾的成功執(zhí)行之道第八條軍規(guī)　服從命令，沒(méi)有借口　沒(méi)有服從就不會(huì)有真正的執(zhí)行　不找任何借口拖延任務(wù)　一個(gè)沒(méi)有借口的員工第九條軍規(guī)　結(jié)果第一，過(guò)程第二　問(wèn)自己“我究竟做到了什么?”　因?yàn)榻Y(jié)果而優(yōu)秀　憑績(jī)效說(shuō)話第十條軍規(guī)　敢于省身，權(quán)力下放　事必躬親，必定事與愿違　敢于“省身”，才能發(fā)展　放權(quán)需謹(jǐn)慎　教堂塔原則下的“分散式管理”第十一條軍規(guī)　目標(biāo)唯一，偏執(zhí)生存　偏執(zhí)：認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)的執(zhí)著　偏執(zhí)如何帶來(lái)成功　蒙牛偏執(zhí)中的目標(biāo)成功第十二條軍規(guī)　簡(jiǎn)化管理，力戒煩瑣　臃腫：企業(yè)成為要被淘汰的恐龍　管理的最高境界——簡(jiǎn)單管理　杰克•韋爾奇簡(jiǎn)化通用電氣公司第十三條軍規(guī)　組織機(jī)構(gòu)，拒絕僵化　組織僵化，激情不在　靈活組織機(jī)構(gòu)，才能在市場(chǎng)中生存　AT&T為何舉步維艱第十四條軍規(guī)　揚(yáng)長(zhǎng)避短，人盡其才　用人所長(zhǎng)，才能人盡其才　如何做到用人所長(zhǎng)　“垃圾”是放錯(cuò)位置的人才第十五條軍規(guī)　雅量容人，人為我用　企業(yè)管理制勝之道，善下與容人　嫉妒帶來(lái)的永遠(yuǎn)是災(zāi)難第十六條軍規(guī)　接班選將，前瞻未來(lái)　接班人定律　好接班人是如何培養(yǎng)出來(lái)的　家族企業(yè)如何選擇接班人　通用電氣選拔接班人的啟示第十七條軍規(guī)　內(nèi)部選才　注重從內(nèi)部挖掘培養(yǎng)高級(jí)人才　企業(yè)如何開(kāi)發(fā)內(nèi)部人才　摩托羅拉：土長(zhǎng)的和尚好念經(jīng)第十八條軍規(guī)　量體裁衣，分級(jí)培訓(xùn)　分級(jí)培訓(xùn)，遠(yuǎn)離培訓(xùn)陷阱　四大人才分級(jí)培訓(xùn)　兩大培訓(xùn)法和一大評(píng)估模式　西門子：多級(jí)培訓(xùn)制度第十九條軍規(guī)　精英人才，嚴(yán)格選拔　用人之道——選擇適合的人　兩大人才評(píng)估方法第二十條軍規(guī)　適當(dāng)激勵(lì)，正確反應(yīng)　讓平凡人做出非凡事　把你的下屬激勵(lì)成超人　不要陷入激勵(lì)的誤區(qū)第二十一條軍規(guī)　標(biāo)榜作用，長(zhǎng)官當(dāng)先　以身作則，樹(shù)立榜樣　柳傳志的身體力行第二十二條軍規(guī)　建立核心，持久生命　核心價(jià)值觀決定企業(yè)的命運(yùn)　企業(yè)需要的核心價(jià)值觀第二十三條軍規(guī)　團(tuán)隊(duì)一心，黃土成金　你的團(tuán)隊(duì)是1+1>2？　通過(guò)團(tuán)隊(duì)管理，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作第二十四條軍規(guī)　先要溝通，才會(huì)征服　缺少溝通：企業(yè)的致命傷　關(guān)懷下屬：永恒的溝通準(zhǔn)則　在傾聽(tīng)中得到溝通第二十五條軍規(guī)　尊重信任，締造成功　尊重、信任，魚(yú)和熊掌必須兼得　尊重下的雙贏　用人不疑，疑人不用　用人不疑，大膽放權(quán)第二十六條軍規(guī)　危機(jī)管理，擺脫困境　你的企業(yè)進(jìn)入危機(jī)管理了嗎　危機(jī)管理面面觀第二十七條軍規(guī)　知己知彼，把握優(yōu)勢(shì)　找準(zhǔn)優(yōu)勢(shì)，狹路相逢優(yōu)者勝　將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致第二十八條軍規(guī)　打破常規(guī)，鼓勵(lì)創(chuàng)新　拒絕相似，贏得卓絕　構(gòu)建企業(yè)創(chuàng)新的DNA　沃爾瑪?shù)男畔?chuàng)新第二十九條軍規(guī)　時(shí)刻學(xué)習(xí)，勇于進(jìn)取　一個(gè)永遠(yuǎn)不知疲倦的追趕者　打造學(xué)習(xí)型企業(yè)　從學(xué)習(xí)到超越——安踏第三十條軍規(guī)　緊抓細(xì)節(jié)，創(chuàng)造勝利　關(guān)注細(xì)節(jié)，就是關(guān)注企業(yè)成敗　細(xì)節(jié)管理從哪里人手　麥當(dāng)勞的細(xì)節(jié)管理

章節(jié)摘錄

　 第一條軍規(guī) 制訂計(jì)劃，七成即可　　一只蝴蝶在巴西輕拍翅膀，可以導(dǎo)致一個(gè)月后得克薩斯州的一場(chǎng)龍卷風(fēng)，自然界的蝴蝶效應(yīng)正在企業(yè)界發(fā)生作用。一個(gè)美國(guó)人在伊拉克被綁架，可能會(huì)影響 中國(guó)企業(yè)經(jīng)理們汽車油費(fèi)的上升。市場(chǎng)中有太多的未知因素，而企業(yè)不可能將所有的計(jì)劃都精確到位?！　r(shí)間：2003年5月23日，晚上8點(diǎn)，陸戰(zhàn)隊(duì)員在塔瓦拉號(hào)航母接到了任務(wù)。這些任務(wù)是由無(wú)線電臺(tái)發(fā)到這里的。　　命令一：到一個(gè)剛剛遭受洪水襲擊，引起饑荒和疾病的窮困國(guó)家進(jìn)行人道主義援助。　　命令二：奪取一個(gè)恐怖分子重兵把守的武器庫(kù)?！　∶钊核褜ひ幻粨袈涞娘w行員?！　?個(gè)命令派給了由12人臨時(shí)組成的“緊急行動(dòng)小組”。接到任務(wù)的陸戰(zhàn)隊(duì)員馬上開(kāi)始籌劃具體的行動(dòng)計(jì)劃。　　因?yàn)闀r(shí)間很短，只有3小時(shí)進(jìn)行籌劃，另外他們還需要3小時(shí)進(jìn)行準(zhǔn)備。如果走運(yùn)。他們執(zhí)行任務(wù)前還會(huì)有個(gè)把小時(shí)來(lái)睡覺(jué)，進(jìn)行休息?！　‰m然知道自己會(huì)面臨一些這樣的任務(wù)，但是，陸戰(zhàn)隊(duì)員不喜歡將策略制訂得太早。或是還沒(méi)有接到明確的指令就開(kāi)始進(jìn)行工作。因?yàn)槿绻畎l(fā)生了意想不到的變動(dòng)?；蚴蔷謩?shì)有了新進(jìn)展，先前擬定的策略不僅會(huì)前功盡棄。還會(huì)影響陸戰(zhàn)隊(duì)員的情緒?！　∷?，在制訂計(jì)劃時(shí)，陸戰(zhàn)隊(duì)員推崇“七成熟”的解決方案。但這并不意昧著他們贊成輕率、魯莽的決策。他們拒絕把所有的方案都做好了，把方方面面都進(jìn)行了詳細(xì)的“勘查”后。再開(kāi)始行動(dòng)的做法。這時(shí)時(shí)間因素變得很關(guān)鍵，一有機(jī)會(huì)，他們就會(huì)按計(jì)劃采取行動(dòng)?！　∈捎?jì)劃無(wú)法制訂　　據(jù)說(shuō)，微軟的計(jì)劃只涵蓋18個(gè)月。因此有人說(shuō)，計(jì)劃已經(jīng)失去了意義，其實(shí)，并不是計(jì)劃失去了意義，而是一成不變的計(jì)劃失去了意義。今天，只有適應(yīng)變化的計(jì)劃，才能夠幫助企業(yè)贏得未來(lái)，而那些死板的“十全十美”的計(jì)劃只會(huì)讓企業(yè)浪費(fèi)資源，加速衰敗。　　2001年10月，索尼和愛(ài)立信兩家公司合并。當(dāng)時(shí)愛(ài)立信集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官柯德川在合并時(shí)表示：“愛(ài)立信和索尼強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、互有所長(zhǎng)。這家合資公司在世界通信業(yè)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)邁進(jìn)的發(fā)展中將處于獨(dú)一無(wú)二的領(lǐng)導(dǎo)地位。”　　意愿的確不錯(cuò)，但是雙方為這個(gè)合資公司制訂了高遠(yuǎn)計(jì)劃：五年內(nèi)成為移動(dòng)多媒體產(chǎn)品業(yè)界全球第一。我們不懷疑雙方確實(shí)進(jìn)行了充分的“準(zhǔn)備活動(dòng)”，但是這些活動(dòng)的效益并沒(méi)有產(chǎn)生出來(lái)。及至2003年2月，有消息傳出：曾為索尼、愛(ài)立信的合并描繪美好藍(lán)圖的柯德川黯然下課，這間接證明了索尼、愛(ài)立信的合并，并未達(dá)到理想效果。　　我們從一系列的市場(chǎng)數(shù)據(jù)可以看到合并效益沒(méi)有體現(xiàn)，反而出現(xiàn)了銷量的下滑。2002年第3季度，索尼愛(ài)立信全球銷量比2001年同期兩公司合并前的銷量下降約40％。而同期，諾基亞和摩托羅拉卻獲得了極大的收獲。　　對(duì)日新月異的高科技行業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)5年的計(jì)劃實(shí)在太長(zhǎng)了。這樣長(zhǎng)的計(jì)劃帶來(lái)的后果只能是脫離市場(chǎng)?！　≡谑謾C(jī)已經(jīng)完全成為時(shí)尚產(chǎn)品的今天，只有新機(jī)型和新概念產(chǎn)品不斷推出，才能保持住市場(chǎng)領(lǐng)先地位。而索尼愛(ài)立信推出的新機(jī)型數(shù)量偏少，其換代概念產(chǎn)品的推出速度也嚴(yán)重滯后。曾被索尼愛(ài)立信寄予厚望的T800已成業(yè)界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天還沒(méi)能在中國(guó)正式上市。　　市場(chǎng)是不確定的，無(wú)論是在國(guó)際貿(mào)易的政策上、空間上，還是在國(guó)際國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)的影響力上、在市場(chǎng)需求的變化性上，以及在新技術(shù)新材料的發(fā)展上，都有太多的不可預(yù)測(cè)的不確定因素。在迷宮式的外部環(huán)境中，企業(yè)只有時(shí)刻準(zhǔn)備適應(yīng)變化，才能獲得持久的發(fā)展活力。在這個(gè)迷宮里，企業(yè)面對(duì)的變化速度和復(fù)雜性成幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，企業(yè)可預(yù)測(cè)的時(shí)間區(qū)間縮短，令管理者更加難以把握企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。　　把握市場(chǎng)變化，制訂計(jì)劃，才能確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)環(huán)境不會(huì)因?yàn)槟骋惶囟ǖ娜嘶蚴露乃儎?dòng)的本質(zhì)，因此，想要成功地“存活”下去，必須學(xué)會(huì)適應(yīng)變化，而且學(xué)會(huì)喜愛(ài)這種變化?！　∷械钠髽I(yè)5年計(jì)劃都太長(zhǎng)了，另外，以下的一系列原因使我們無(wú)法制訂十成計(jì)劃。　　一、天災(zāi)人禍　　雖然說(shuō)每天的太陽(yáng)都是新的，但很多企業(yè)還沒(méi)有看到明天的太陽(yáng)，就夭折了。人們幾乎再也看不到企業(yè)生長(zhǎng)、發(fā)展、繁榮、衰敗、滅亡的過(guò)程，大多數(shù)企業(yè)很難完成它的開(kāi)創(chuàng)期，便悄然而去。　　美國(guó)的“9·11”事件導(dǎo)致全球股市激烈動(dòng)蕩，經(jīng)濟(jì)損失巨大，并加速了美國(guó)經(jīng)濟(jì)的衰退，就連歐洲、日本也都進(jìn)入衰退期，全球經(jīng)濟(jì)惡化的程度和范圍比預(yù)估的更為嚴(yán)重和廣闊?！　?998年我國(guó)長(zhǎng)江流域發(fā)生的大洪水，2003年發(fā)生的“非典”，2008年震驚世界的“5·12”汶川地震，對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響都不言而喻?！　《?、無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)　　制訂競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)張計(jì)劃，是當(dāng)今企業(yè)界的熱門話題，也是企業(yè)界最為關(guān)注的問(wèn)題。特別是經(jīng)營(yíng)全球化和資本經(jīng)營(yíng)方式的出現(xiàn)，打破了地域和行業(yè)限制，使競(jìng)爭(zhēng)更加激烈?！　≈档梦覀冏⒁獾氖?，市場(chǎng)上無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)也在愈演愈烈，比如貝奇野菜汁暢銷市場(chǎng)后，各飲料公司蜂擁而入野菜汁市場(chǎng)，最終使果汁飲料比純凈水還便宜……可以說(shuō)，這種無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)也是一些企業(yè)死亡的致命原因。　　三、商業(yè)周期的波動(dòng)　　沒(méi)有誰(shuí)能夠像測(cè)算哈雷彗星那樣，準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)商業(yè)周期發(fā)生的日期和持續(xù)時(shí)間，但可以肯定的是：商業(yè)周期的波動(dòng)總是伴隨著企業(yè)的波動(dòng)。據(jù)專家統(tǒng)計(jì)，一次商業(yè)周期波動(dòng)的到來(lái)，80％的企業(yè)都消失了。　　我國(guó)經(jīng)歷了一次宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)：1997、1998年經(jīng)濟(jì)蕭條，通貨緊縮，淘汰了一批企業(yè)，那是一輪的通貨膨脹和經(jīng)濟(jì)過(guò)熱的結(jié)果。到了2000年、2001年經(jīng)濟(jì)回升，2003年又開(kāi)始出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)過(guò)熱的趨勢(shì)，2004年初的時(shí)候，經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)表現(xiàn)較熱了，漸漸地又出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，大批企業(yè)的破產(chǎn)。　　四、宏觀經(jīng)濟(jì)政策沖擊　　談到此，我們先看韓國(guó)三星公司的發(fā)展。　　如果在20年前，日本企業(yè)絕對(duì)對(duì)三星公司不屑一顧，但到今天，三星在電子領(lǐng)域已經(jīng)威脅到日本最有競(jìng)爭(zhēng)力的公司，三星近年各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都優(yōu)于日本最好的公司。三星的成功有兩方面的因素：一方面是企業(yè)內(nèi)在動(dòng)力，三星有很好的管理，也經(jīng)過(guò)了諸如1997年亞洲金融危機(jī)這樣很大的打擊，依靠拼搏精神守住了過(guò)往的成績(jī)；另一方面，也是主要的一方面，就是韓國(guó)政府的產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向，社會(huì)資源向大企業(yè)相對(duì)集中。特別是在企業(yè)成長(zhǎng)初期，韓國(guó)政府的導(dǎo)向和支持是相當(dāng)明顯的，三星集團(tuán)在其中獲益是相當(dāng)明顯的?！　∮烧阋恍┖暧^調(diào)控，這是現(xiàn)代政府公共服務(wù)的一項(xiàng)重要職能，也是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在要求。當(dāng)然，國(guó)家進(jìn)行每次大的政策調(diào)整，都是為了更好地發(fā)展經(jīng)濟(jì)、規(guī)范市場(chǎng)，為企業(yè)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，為此，我們不容否認(rèn)國(guó)家政策對(duì)于企業(yè)發(fā)展有著非常重要的意義，宏觀經(jīng)濟(jì)政策出臺(tái)的目的是促進(jìn)一些企業(yè)發(fā)展。不過(guò)，恰恰是這些旨在調(diào)整經(jīng)濟(jì)的政策，也必然使一些行業(yè)受到?jīng)_擊，甚至導(dǎo)致_些企業(yè)破產(chǎn)倒閉?！　?004年，房產(chǎn)商們經(jīng)歷了從天上到地下，再由地下到天上的悲喜交加過(guò)程。造成如此之大劇烈反差的只是兩個(gè)文件：央行的121文件和國(guó)務(wù)院在8月印發(fā)的《國(guó)務(wù)院關(guān)于促進(jìn)房地產(chǎn)市場(chǎng)持續(xù)健康發(fā)展的通知》（簡(jiǎn)稱18號(hào)文件）?！　∏耙粋€(gè)文件非常嚴(yán)厲地規(guī)定了今后銀行關(guān)于房地產(chǎn)貸款的規(guī)定。對(duì)于這個(gè)規(guī)定，SOHO中國(guó)有限公司董事長(zhǎng)潘石屹評(píng)價(jià)，這是“近10年來(lái)見(jiàn)過(guò)的對(duì)房地產(chǎn)最嚴(yán)厲的一個(gè)通知”；華遠(yuǎn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司董事長(zhǎng)兼總裁任志強(qiáng)感慨道：“房地產(chǎn)業(yè)的冬天來(lái)了！”　　就在大家認(rèn)為房地產(chǎn)業(yè)要經(jīng)歷大的動(dòng)蕩的時(shí)候，18號(hào)文件又迅速出臺(tái)了。18號(hào)文件明確提出，房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)：這種說(shuō)法是首次見(jiàn)于國(guó)務(wù)院文件。　　當(dāng)然，除了這兩個(gè)文件外，其他政策也對(duì)房地產(chǎn)有大的影響，這主要對(duì)房地產(chǎn)越來(lái)越緊縮的銀根政策，令開(kāi)發(fā)“門檻”大大提高，加速了房地產(chǎn)公司的優(yōu)勝劣汰。從2004年4月25日起，中國(guó)人民銀行將存款準(zhǔn)備金率從7％提高到7.5％；4月27日發(fā)出通知，適當(dāng)提高鋼鐵、電解鋁、水泥、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目資本金比例，其中，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)（不合經(jīng)濟(jì)適用房項(xiàng)目）由20％及以上提高到35％及以上；9月2日，銀監(jiān)會(huì)頒布《商業(yè)銀行房地產(chǎn)貸款風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，其中規(guī)定個(gè)貸收入比不得超過(guò)50％；央行在10月28日作出決定，宣布上調(diào)人民幣基準(zhǔn)利率?！　∫幌盗兄亓考?jí)土地、金融政策的出臺(tái)，房地產(chǎn)業(yè)迎來(lái)了新一輪的變革。有人預(yù)測(cè)，這些政策將會(huì)使得80％的房地產(chǎn)企業(yè)遭到被淘汰的厄運(yùn)?！　∥?、消費(fèi)市場(chǎng)變化的影響　　在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)指望一次性地形成長(zhǎng)期沿用的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，無(wú)異于水中撈月。當(dāng)今的企業(yè)界，面臨著復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，新技術(shù)和突破性技術(shù)的出現(xiàn)、管制的放松、全球化的深入以及風(fēng)險(xiǎn)資本的盛行，都為市場(chǎng)帶來(lái)了更大的不確定性和復(fù)雜性?！　≡谶@樣一個(gè)變化越來(lái)越快的時(shí)代，執(zhí)行既定的計(jì)劃變得更加困難，傳統(tǒng)企業(yè)必須不斷適應(yīng)各種難以預(yù)料的外界變化，隨時(shí)根據(jù)需要自我調(diào)整和改變，甚至在一個(gè)計(jì)劃展開(kāi)不久的時(shí)候，就需要進(jìn)行新的變革，進(jìn)行新的計(jì)劃調(diào)整，而面對(duì)“變局”，新老企業(yè)都將重新洗牌?！　∽兓屍髽I(yè)不得不主動(dòng)調(diào)整計(jì)劃，以適應(yīng)這種變化。并且這將成為決定企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵?，F(xiàn)在有很多企業(yè)的組織形式都正面臨著深刻的改變。由于消費(fèi)市場(chǎng)的變化，跟不上步伐的企業(yè)必將被淘汰?！　∧壳暗男蝿?shì)的確不是“勝者為王”，而是“剩者為王”。　　六、贏利空間變得越來(lái)越小　　競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代最主要的特征就是產(chǎn)品供過(guò)于求。一個(gè)大型通信運(yùn)營(yíng)企業(yè)，今年他們能做到銷售增長(zhǎng)80％，可是贏利的增長(zhǎng)不到15％，省吃儉用才有十幾個(gè)點(diǎn)，營(yíng)業(yè)額與利潤(rùn)的增長(zhǎng)不成比例，所以說(shuō)，現(xiàn)在所有的企業(yè)家、所有的企業(yè)都面臨利潤(rùn)縮減的壓力，而產(chǎn)品嚴(yán)重供過(guò)于求則造成了利潤(rùn)率低的困頓?！　∑髽I(yè)行業(yè)利潤(rùn)率的持續(xù)走低，導(dǎo)致了許多產(chǎn)業(yè)的投資價(jià)值大幅度下降。比如在摩托車和彩電等行業(yè)，2004年就出現(xiàn)了全行業(yè)大部分上市公司虧損的現(xiàn)象。家電企業(yè)也是如此，賣了1000元的東西，才賺4塊4毛錢，利潤(rùn)極低。怎樣才能擺脫這種窘境？實(shí)際上，中國(guó)的家電企業(yè)多數(shù)都處于步履維艱的境地，雖說(shuō)不是個(gè)個(gè)都虧損，但多數(shù)都“微利”卻是事實(shí)?！　「鶕?jù)變化，企業(yè)制訂計(jì)劃時(shí)，要兼顧兩個(gè)原則：其一，時(shí)刻準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)變化；其二，調(diào)整自己適應(yīng)變化。從這個(gè)意義上說(shuō)，再?zèng)]有人比《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》一書(shū)中的小老鼠嗅嗅和匆匆做得更好了?！　∑髽I(yè)是在成長(zhǎng)的，市場(chǎng)是在變化的，所以一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)上“呼風(fēng)喚雨”，必須讓自己的計(jì)劃有彈性，在戰(zhàn)斗中學(xué)習(xí)戰(zhàn)斗。不過(guò)，中國(guó)許多企業(yè)缺失的正是這一點(diǎn)。　　七成計(jì)劃中不能有預(yù)測(cè)和冒險(xiǎn)　　一個(gè)好的計(jì)劃可以讓你的企業(yè)擺脫困境，大幅提高企業(yè)的成績(jī)，但這并不意味著，計(jì)劃是零風(fēng)險(xiǎn)的?！　≡噲D用計(jì)劃消除風(fēng)險(xiǎn)是可笑的做法，因?yàn)檫M(jìn)行計(jì)劃本身就是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)成功的計(jì)劃，其最終成果必須是有承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)的能力。正因如此，計(jì)劃不是隨便濫用的，不是隨意的冒險(xiǎn)。所以在你制訂企業(yè)計(jì)劃時(shí)，一定要在各種承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng)路線中合理地分析和選擇，而不是根據(jù)你的預(yù)感輕率行動(dòng)?！　∫?、計(jì)劃不是技術(shù)和預(yù)測(cè)　　對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，有的計(jì)劃和死亡是緊密聯(lián)系在一起的，所以認(rèn)識(shí)到計(jì)劃不是冒險(xiǎn)，是尤其重要的。管理大師德魯克說(shuō)：“計(jì)劃不是魔術(shù)箱，不是一堆技術(shù)。”技術(shù)雖然可以提供參數(shù)，但是它們只能是你進(jìn)行計(jì)劃的-個(gè)參考條件，或是一個(gè)限制條件?！　《鴮?duì)于預(yù)測(cè)，德魯克說(shuō)：“計(jì)劃之所以需要，正因?yàn)槲覀儾荒茴A(yù)測(cè)。”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不是先知，所以，計(jì)劃也不能在太長(zhǎng)的時(shí)間上行走。當(dāng)然，你制訂了計(jì)劃不是說(shuō)你就掌握了未來(lái)，因?yàn)槲磥?lái)是不可預(yù)測(cè)的。　　如果你真的進(jìn)行預(yù)測(cè)，那么你的計(jì)劃就是無(wú)謂的冒險(xiǎn)。因?yàn)槟闼^的預(yù)測(cè)或是先知能力，是無(wú)法與未來(lái)變動(dòng)的時(shí)間相抗衡的。正常的七成計(jì)劃你或許只能做到三成，因?yàn)槟阆嘈庞米约旱念A(yù)測(cè)可以“擺平”所有即將出現(xiàn)或是已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題，而用三成的計(jì)劃去指導(dǎo)行動(dòng)，行動(dòng)自然會(huì)盲目，當(dāng)然，這些行動(dòng)也都將成為無(wú)意義的“冒險(xiǎn)”?！　《⑷傻挠?jì)劃必然會(huì)導(dǎo)致失敗　　企業(yè)家沒(méi)有冒險(xiǎn)精神是不行的，但是計(jì)劃并不等于沒(méi)有任何根基的冒險(xiǎn)，無(wú)謂的冒險(xiǎn)只能讓企業(yè)走向毀滅。提到冒險(xiǎn)，我們會(huì)想到孫宏斌和他的順馳，順馳的運(yùn)作模式就是快速拿地、快速開(kāi)工、快速銷售、快速回款。無(wú)怪乎一位熟悉孫宏斌的企業(yè)老總說(shuō)，順馳倒下，其實(shí)是一個(gè)計(jì)劃的問(wèn)題。因?yàn)橘€徒式的計(jì)劃毫無(wú)抗風(fēng)險(xiǎn)能力?！　№橊Y的快，不是某個(gè)環(huán)節(jié)快而是整體的快，買地、前期施工、銷售，環(huán)環(huán)相扣，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能出問(wèn)題，尤其是銷售環(huán)節(jié)（順馳資金來(lái)源中，70％是銷售回款），而銷售是直接與市場(chǎng)掛鉤的，只要市場(chǎng)不認(rèn)同產(chǎn)品或者市場(chǎng)要素發(fā)生大的變化（如政策抑制需求），就會(huì)造成順馳的“滅亡”?！　∥覀兛梢院?jiǎn)單回顧一下孫宏斌和他的順馳?！　?003年主要在天津做開(kāi)發(fā)的順馳，銷售額只有40億元，但是孫宏斌放言：“要超過(guò)萬(wàn)科，2004年做到100億?！彼芙^參加以王石為精神領(lǐng)袖的中城聯(lián)盟?！　?003年下半年，順馳開(kāi)始向全國(guó)進(jìn)軍，在很短的時(shí)間內(nèi)，順馳就成立了華東、華北、華南、西南四大區(qū)域中心，不計(jì)成本拿地。這種“擴(kuò)張”甚至遮住了房地產(chǎn)行業(yè)的太陽(yáng)——萬(wàn)科。因?yàn)樵谔K州順馳擊敗了萬(wàn)科，這成為萬(wàn)科人心中的痛?！　O宏斌沒(méi)有食言，2004年末，順馳率先宣布，銷售額過(guò)百億元。這一年可以說(shuō)是順馳最風(fēng)光的一年。　　可是峰回路轉(zhuǎn)，到了2005年，宏觀調(diào)控下的房地產(chǎn)市場(chǎng)萬(wàn)馬齊喑，原本問(wèn)題重重的順馳，終于開(kāi)始品嘗惡果。首先是資金不足，隨后是出賣項(xiàng)目，做減法，退出上?！　r(shí)至2006年，突然爆出消息，順馳被路勁基建（1098.HK）收購(gòu)。2006年9月5日，香港路勁基建與順馳正式簽署協(xié)議，以12.8億元換取順馳55％的股權(quán)。　　許多人驚訝于順馳擴(kuò)張奇跡：從2003年到2004年一年之內(nèi)，從40億元銷售額，直達(dá)百億元銷售額，增長(zhǎng)250％。從2003年9月到2004年9月的一年之內(nèi)，先后進(jìn)入12個(gè)城市，獲得的土地超過(guò)5000畝，購(gòu)地資金近70億元，這些足以使得順馳傲視同行?！　∶半U(xiǎn)使得順馳10年的快速發(fā)展歷程，也支付了相當(dāng)高的成本。這種成本還突出表現(xiàn)在為了實(shí)施“冒險(xiǎn)計(jì)劃”而不得不高價(jià)拿地，以及在充分授權(quán)管理體制下跨地域發(fā)展所帶來(lái)的昂貴的管理成本。另外，順馳的成本之高使得它在某些地區(qū)的利潤(rùn)率不足10％，而同是全國(guó)化擴(kuò)張的合生創(chuàng)展利潤(rùn)率則高達(dá)25％。因此當(dāng)市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生變化時(shí)，毫無(wú)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的順馳就成為淘汰的對(duì)象。　　七成計(jì)劃也需要完美　　“過(guò)去的終將過(guò)去，要來(lái)的還在路上?！蔽C(jī)每天都在發(fā)生，又在消亡。一個(gè)企業(yè)家在變化中適時(shí)地制訂七成計(jì)劃，也就成為企業(yè)的成功“支點(diǎn)”。那么，“七成”的計(jì)劃又該怎樣制訂呢？　　一、領(lǐng)導(dǎo)層，具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)　　把領(lǐng)導(dǎo)放在制訂七成計(jì)劃里是十分必要的，因?yàn)樗麄兪乔藙?dòng)企業(yè)杠桿的人。雖然支點(diǎn)找到了，但不是每個(gè)人都能從事撬動(dòng)杠桿的工作。一個(gè)企業(yè)必須要有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)啟動(dòng)計(jì)劃?？梢哉f(shuō)，一個(gè)七成計(jì)劃的制訂，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體是必需的?！　?duì)許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，是否具有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光的最大考驗(yàn)是對(duì)重大變化到來(lái)的前瞻。一般來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)人越有遠(yuǎn)見(jiàn)，眼界越高，企業(yè)發(fā)展就越有潛能，可以說(shuō)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的眼光高低決定了戰(zhàn)略的高低。近年來(lái)，許多成功的企業(yè)從根本上講是新進(jìn)入者（戴爾Vs康柏；BodyShopVS歐萊雅；HomeDepotVS傳統(tǒng)的百貨商店）。他們制訂計(jì)劃時(shí)，思維方式就有著與眾不同的地方。關(guān)于企業(yè)家的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，我們可以看看下面的例子?！　”葼枴どw茨說(shuō)：“我的成功大部分應(yīng)歸功于我能夠關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，而不受一些眼前利益的干擾。能夠做到這一點(diǎn)并不需要什么天才的智力，但的確需要某種特別的努力?！薄　≈Z基亞公司是芬蘭的靠加工木材起家的百年企業(yè)。在1990年前，諾基亞公司主營(yíng)業(yè)務(wù)有兩部分：其一，木材加工；其二，橡膠制品的生產(chǎn)。只有500萬(wàn)人口的芬蘭，市場(chǎng)是很小的，而諾基亞的市場(chǎng)主要是前蘇聯(lián)。由于市場(chǎng)穩(wěn)定，所以效益很好。　　不過(guò)，到了1990年，政治環(huán)境變化引起了諾基亞公司的銷售問(wèn)題：1990年蘇聯(lián)解體，諾基亞原有的市場(chǎng)突然沒(méi)有了，生存問(wèn)題擺上日程?！　⌒氯味麻L(zhǎng)奧利拉上任后經(jīng)過(guò)調(diào)查，轉(zhuǎn)變了原來(lái)的計(jì)劃：迅速出售掉部分木材加工、橡膠制品和電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，集中精力做通信產(chǎn)業(yè)。時(shí)至今日，諾基亞已經(jīng)成為世界排名第一的移動(dòng)通信供應(yīng)商?！　∫粋€(gè)企業(yè)家必須懂得放棄一些東西來(lái)保全自己的整體利益，有舍才有得。面對(duì)變化時(shí)，企業(yè)家只有知道什么是自己想要的，才能殺出重圍，得到長(zhǎng)足的發(fā)展。所以當(dāng)你的企業(yè)處于三岔口時(shí)，問(wèn)自己：　　“我們必須做些什么新的、不同的事情？”　　……

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