華為的人力資源管理

前言

　　向華為學習什么　　企業(yè)猶如明星，其命運隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以算是一個例外，在每一個浪尖谷底，它總是坦然以對，走著自己的路，并最終開辟出一條通往世界的擴張之路?！　?009年，在國際金融危機的大背景下，對中國許多企業(yè)來說都是備受考驗的一年。然而對于華為而言，卻在這一年中逆勢增長，美國業(yè)務增長60%，華為全年營業(yè)額超300億美元。作為中國最成功的民營企業(yè)，華為的營業(yè)額已經步入世界500強的門檻，成為真正意義上的世界級企業(yè)?！　　?0年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分?！比A為總裁任正非當年的豪言猶在人耳。如今，華為這一夢想已然實現(xiàn)。華為總裁任正非憑借著自己出色的經營思想和遠見卓識的管理才能，創(chuàng)建了華為，并帶領著華為在發(fā)展中不斷地壯大，從中國走向世界，使華為在世界上產生了巨大的影響并最終改寫了全球電信業(yè)的“生存規(guī)則”。　　《時代周刊》曾這樣評價任正非：年過60歲的任正非顯示出驚人的企業(yè)家才能，他在1987年創(chuàng)辦了華為公司，這家公司已重復當年思科、愛立信卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為“最危險”的競爭對手。英國《經濟學人》對華為也給予了極高的評價：“它（華為）的崛起，是外國跨國公司的災難?！薄　∪A為是中國企業(yè)實現(xiàn)國際化的一面標志性的旗幟，它所走過的路正在成為眾多中國企業(yè)學習的經典教材?！　∪A為的逆勢增長，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、營銷策略、戰(zhàn)略謀定、人力資源管理、國際化、企業(yè)文化、研發(fā)策略有特別的成功基因，擁有了這些基因與武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國企業(yè)中的佼佼者。　　成功基因一：管理模式　　華為之所以成為中國民營企業(yè)的標桿，不僅因為它用10年左右的時間將資產擴張了1000倍，不僅因為它在技術上從模仿到跟進又到領先，更因為華為與國際接軌的管理模式。　　西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結合。從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質疑的“硬件”開始，從制度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化地推動“軟件”的國際化?！　≌Q生于1995年的《華為之歌》唱道：“學習美國的先進技術，吸取日本的優(yōu)良管理，像德國人那樣一絲不茍，踏踏實實，兢兢業(yè)業(yè)?！比A為最終決定向美國學習管理?！　∪A為同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產品開發(fā)（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行深刻變革，引進業(yè)界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。任正非表示：　　“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進步?！薄拔覀円氖亲兏锒皇歉锩?，我們的變革是退一步進兩步?！薄　　跋冉┗?，后優(yōu)化，再固化”這是任正非一個著名的管理改革理論?！　∪A為的管理優(yōu)化進行得如火如荼的關鍵是其領袖任正非對管理的重視，盡管許多人更愿意為他貼上毛式風格的標簽。在任正非心里，只要有利于實現(xiàn)“成為世界級領先企業(yè)”的光榮與夢想，一切的改變和改革都是必要和必須的。任正非強勢地推動了這一切?！　　吧鲜鲞@些管理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。它的無生命體現(xiàn)在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結，管理體系會一代一代越來越成熟，因為每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦?！?/pre>


內容概要
　　《華為的人力資源管理（全新白金版）》是一本對中國企業(yè)界傳奇——華為的快速成長做出的一個全方位解碼其經營管理智慧的書。它是一套將學習華為推向最高潮的巔峰力作，是國內首次全面剖析華為創(chuàng)新之道。全書以理論和實際相結合的筆觸，從人力資源管理著手，傾力為讀者復原出連專業(yè)人士也不禁為之贊嘆的“人力資源架構”“員工激勵機制”“選人策略”等華為人力資源方面推行的奇招。



書籍目錄
前言 向華為學習什么第1章 華為人才觀“輪崗制”是華為實行的一種體驗式的快速學習方式華為干部輪換有兩種，一是業(yè)務輪換.如讓研發(fā)人員去搞中試、生產、服務，使他真正理解什么叫做商品。另一種是崗位輪換，即讓高中級干部的職務發(fā)生變動。第一節(jié) 末位淘汰第二節(jié) 自由雇傭制度第三節(jié) 消除“沉淀層”第四節(jié) 瓦解工號文化第五節(jié) 輪崗制案例鏈接1：阿里巴巴創(chuàng)始人辭職再應聘案例鏈接2：海爾消除沉淀層，解決“大企業(yè)病”第2章 人力資源架構任正非非常喜歡研究和學習各國優(yōu)秀的管理模式，而這些先進的管理模式在針對人的管理中，個人收益與貢獻大小幾乎嚴格對等，不容有一點輕率與忽視。任正非由此得到啟發(fā)，并在華為的人力資源體系上進行了許多大膽的嘗試。第一節(jié) 職能工資制第二節(jié) 任職資格評估體系第三節(jié) 讓一線擁有更多的決策權第3章 人才培養(yǎng)模式在華為，幾乎所有的高層管理者.都不是直升上去的、今年你還是部門總裁，明年可能就或了區(qū)域辦事處主任，后年可能叉到海外去開拓新的市場。幾起幾落，經受若干失敗的打擊，是司空見慣的事情。因此，華為人對自己的成就和所處的位置，都能僚持一種比較平常的心態(tài)。第一節(jié) 折騰員工第二節(jié) 博士當工人第三節(jié) 全員低重心培訓第四節(jié) 培養(yǎng)“院土”附錄：華為總裁任正非答新員工問案例鏈接：思科：別具一格的人才策略第4章 員工激勵機制《華為公司基本法》第六十九條規(guī)定：華為公司保證在經濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應的最高水平。這個規(guī)定一方面明確了員工的薪酬待遇應該與公司的效益聯(lián)系在一起。另一方面也可視為是華為向員工的承諾。第一節(jié) 高工資、高福利第二節(jié) 全員持股第三節(jié) 知識資本化第四節(jié) 內部創(chuàng)業(yè)專題：激勵是企業(yè)內部的營銷案例鏈接1：思科：激勵留人案例鏈接2：阿里巴巴的員工激勵第5章 選人策略華為認為，看一一個企業(yè)的招聘是否有效、主要體現(xiàn)在以下四方面：一是是否能及時招到所需人員以滿足企業(yè)需要；二是是否能以最少的投八招到合適人才；三是把所錄用的人員放在真正的崗位上是否與預想的一致、適合公司和崗位的要求；四是“危險期”內盼離職率是否為最低。第一節(jié) 招聘七大原則第二節(jié) 招聘思路隨需而變第三節(jié) 實施兩套考核方案案例鏈接：阿里巴巴招聘第6章 人力資本增值華為總裁任正非早在《華為公司基本法》中就已經明確：“人力資本增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標?！比肆Y本才是刨造財務資本的源泉和動力、事實上，華為即使在當年盈利狀況不佳的時候，也始終堅持這個原則立場。第一節(jié) 人才資本優(yōu)先第二節(jié) 入職培訓第三節(jié) 全員導師制第四節(jié) 企業(yè)文化培訓第五節(jié) 重視自我培訓第六節(jié) 在崗培訓第七節(jié) 職業(yè)生涯規(guī)劃案例鏈接1：思科：培養(yǎng)人才案例鏈接2：三星：人才第一案例鏈接3：萬科：尊重人第7章 干部選拔、培養(yǎng)與考核2005年、華為對業(yè)務部門進行了一次梳理，重組為銷售、市場營銷、研發(fā)和供應鏈、財務、策略和合作、人力資源幾大部門，各部門再根據(jù)島己的實際情況調整內部的組織結構。第一節(jié) 以制度來選拔干部第二節(jié) 干部培養(yǎng)第三節(jié) 干部考核第四節(jié) 干部要從實踐中來第五節(jié) 干部管理“四象限”專題1：華為選拔管理者的六大原則專題2：只有CEO能做的事案例鏈接：聯(lián)想：帶隊伍第8章 員工健康管理在員工健康與安全方面、華為通過了國際標準的環(huán)境、健康和安全管理體系的認證，以及0HSAS18001：2007的認證，華為EHS主要包括作業(yè)環(huán)境管理、特種設備管理、職業(yè)健康管理、事故管理、應急和響應管理、宣傳與培訓、管理評審與持續(xù)改進等。第一節(jié) “床墊文化”的質疑第二節(jié) 直面員工心理問題第三節(jié) 通暢的內部溝通渠道第四節(jié) 發(fā)布《華為員工商業(yè)行為準則》第五節(jié) 時間管理課程附錄：任正非：不要做一個完人第9章 啟示篇管理大師德魯克說過：“21世紀企業(yè)的最大挑戰(zhàn)是如何提高知識員工的生產效率”。這句話用來總結華為這些年來管理變追逐的核心目標最為準確。第一節(jié) 提高知識員工的生產效率第二節(jié) 高速發(fā)展的關鍵是提升戰(zhàn)斗力附錄：做一個有執(zhí)行力的基層主管參考文獻后記


章節(jié)摘錄
　　第一節(jié)末位淘汰　　“末位淘汰”是一個“舶來品”。它源自美國，如GE、惠普都推行了末位淘汰制。20世紀90年代“末位淘汰”開始進入中國，作為一種績效考評方法，在我國已被越來越多的行業(yè)和企業(yè)采用。比如，聯(lián)想集團曾宣布，每半年將“末位淘汰”其5%的員工；而作為華為國內最強勁的對手中興通訊也在推行末位淘汰制度，每年能保持5%左右的自然淘汰率，以保持整個組織的活力?？梢?，以人為本，并不是公司就要對員工處處留情。恰恰相反，保持適當?shù)母偁幙梢源_保能者有其位。在中國，根據(jù)對中國企業(yè)人力資源經理的抽樣調查顯示，32%的企業(yè)已經實行了末位淘汰，44%的企業(yè)“準備在合適的時候啟動”?！　Α澳┪惶蕴弊罱浀涞慕忉屖荊E前CEO杰克·韋爾奇所推崇的“活力曲線”（VitalityCurve）。在GE每年各級經理要將自己部門的員工進行嚴格的評估和區(qū)分，從而產生20%的明星員工（“A”類），70%的活力員工（“B”類）以及10%的落后員工（“C”類），“通常表現(xiàn)最差的員工都必須走人”。就是這樣一年又一年的區(qū)分與淘汰提升了整個組織的層次，這也就是韋爾奇所稱的“造就一個偉大組織的全部秘密”。華為總裁任正非非常認同韋爾奇的“活力曲線”，他說：　　有人問，末位淘汰制實行到什么時候為止？借用GE的一句話來說是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個組織激活。GE活了100多年的長壽秘訣就是“活力曲線”，活力曲線其實就是一條強制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持著小公司的活力。GE活到今天得益于這個方法，我們公司在這個問題上也不是一個三五年的短期行為。但我們也不會急于草草率率對人評價不負責任，這個事要耐著性子做。　　末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極上進的狀態(tài)，進而提高工作的效率和部門效益。在華為這樣一個重視清除沉淀層的企業(yè)，自然十分重視“末位淘汰”?！　∪握窃谝淮蝺炔恐v話中指示：　　每年華為要保持5%的自然淘汰率?！　∵@在華為內部被稱為“末位淘汰制”?！　　澳┪惶蕴啤迸c“裁員”有著本質區(qū)別，前者則是為了激勵員工，使他們覺醒，不要落后于時代，后者主要是企業(yè)為了擺脫包袱，迫不得已而采取的手段。前者過濾的是一些無法接受挑戰(zhàn)，或不愿作出改變的人，后者很多時候是一刀切。



媒體關注與評論
　　中國企業(yè)中，只有華為一家是同時在國際主流產品和國際主流市場這兩個方面與國際一流企業(yè)展開競爭的?！叭A為模式”不僅成為中國企業(yè)學習的樣板，也是許多華為全球競爭對手所重點研究的內容?！　　L江商學院院長 項兵　　華為對新一代企業(yè)，尤其是民營企業(yè)來說，最有價值的是其經營模式，在國際舞臺上，華為完全是硬碰硬打出去的?！　　f科集團董事長 王石　　無論從中國高科技企業(yè)發(fā)展歷史上看。還是從民營企業(yè)的管理典型上看，華為都是注定要被人拿出來反復敲打的。這是它在試圖成為一個“偉大的企業(yè)”過程中不可回避的命運?！　　?1世紀經濟報道》主編 劉洲偉






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