華為的人力資源管理

前言

　　向華為學(xué)習(xí)什么　　企業(yè)猶如明星，其命運(yùn)隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以算是一個(gè)例外，在每一個(gè)浪尖谷底，它總是坦然以對(duì)，走著自己的路，并最終開辟出一條通往世界的擴(kuò)張之路?！　?009年，在國(guó)際金融危機(jī)的大背景下，對(duì)中國(guó)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)都是備受考驗(yàn)的一年。然而對(duì)于華為而言，卻在這一年中逆勢(shì)增長(zhǎng)，美國(guó)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)60%，華為全年?duì)I業(yè)額超300億美元。作為中國(guó)最成功的民營(yíng)企業(yè)，華為的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)步入世界500強(qiáng)的門檻，成為真正意義上的世界級(jí)企業(yè)?！　　?0年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分。”華為總裁任正非當(dāng)年的豪言猶在人耳。如今，華為這一夢(mèng)想已然實(shí)現(xiàn)。華為總裁任正非憑借著自己出色的經(jīng)營(yíng)思想和遠(yuǎn)見卓識(shí)的管理才能，創(chuàng)建了華為，并帶領(lǐng)著華為在發(fā)展中不斷地壯大，從中國(guó)走向世界，使華為在世界上產(chǎn)生了巨大的影響并最終改寫了全球電信業(yè)的“生存規(guī)則”。　　《時(shí)代周刊》曾這樣評(píng)價(jià)任正非：年過(guò)60歲的任正非顯示出驚人的企業(yè)家才能，他在1987年創(chuàng)辦了華為公司，這家公司已重復(fù)當(dāng)年思科、愛立信卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為“最危險(xiǎn)”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》對(duì)華為也給予了極高的評(píng)價(jià)：“它（華為）的崛起，是外國(guó)跨國(guó)公司的災(zāi)難?！薄　∪A為是中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的一面標(biāo)志性的旗幟，它所走過(guò)的路正在成為眾多中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的經(jīng)典教材。　　華為的逆勢(shì)增長(zhǎng)，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、營(yíng)銷策略、戰(zhàn)略謀定、人力資源管理、國(guó)際化、企業(yè)文化、研發(fā)策略有特別的成功基因，擁有了這些基因與武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國(guó)企業(yè)中的佼佼者。　　成功基因一：管理模式　　華為之所以成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿，不僅因?yàn)樗?0年左右的時(shí)間將資產(chǎn)擴(kuò)張了1000倍，不僅因?yàn)樗诩夹g(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，更因?yàn)槿A為與國(guó)際接軌的管理模式?！　∥鞣饺顺缟蟹ㄖ?，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結(jié)合。從流程和財(cái)務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開始，從制度管理到運(yùn)營(yíng)管理逐步“西化”，潛移默化地推動(dòng)“軟件”的國(guó)際化?！　≌Q生于1995年的《華為之歌》唱道：“學(xué)習(xí)美國(guó)的先進(jìn)技術(shù)，吸取日本的優(yōu)良管理，像德國(guó)人那樣一絲不茍，踏踏實(shí)實(shí)，兢兢業(yè)業(yè)?！比A為最終決定向美國(guó)學(xué)習(xí)管理。　　華為同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐，建立了基于IT的管理體系。任正非表示：　　“在管理上，我不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷地進(jìn)步?！薄拔覀円氖亲兏锒皇歉锩覀兊淖兏锸峭艘徊竭M(jìn)兩步。”　　“先僵化，后優(yōu)化，再固化”這是任正非一個(gè)著名的管理改革理論?！　∪A為的管理優(yōu)化進(jìn)行得如火如荼的關(guān)鍵是其領(lǐng)袖任正非對(duì)管理的重視，盡管許多人更愿意為他貼上毛式風(fēng)格的標(biāo)簽。在任正非心里，只要有利于實(shí)現(xiàn)“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”的光榮與夢(mèng)想，一切的改變和改革都是必要和必須的。任正非強(qiáng)勢(shì)地推動(dòng)了這一切?！　　吧鲜鲞@些管理的方法論是看似無(wú)生命實(shí)則有生命的東西。它的無(wú)生命體現(xiàn)在管理者會(huì)離開，會(huì)死亡，而管理體系會(huì)代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結(jié)，管理體系會(huì)一代一代越來(lái)越成熟，因?yàn)槊恳淮芾碚叨荚诮o我們的體系添磚加瓦?！?/pre>


內(nèi)容概要
　　《華為的人力資源管理（全新白金版）》是一本對(duì)中國(guó)企業(yè)界傳奇——華為的快速成長(zhǎng)做出的一個(gè)全方位解碼其經(jīng)營(yíng)管理智慧的書。它是一套將學(xué)習(xí)華為推向最高潮的巔峰力作，是國(guó)內(nèi)首次全面剖析華為創(chuàng)新之道。全書以理論和實(shí)際相結(jié)合的筆觸，從人力資源管理著手，傾力為讀者復(fù)原出連專業(yè)人士也不禁為之贊嘆的“人力資源架構(gòu)”“員工激勵(lì)機(jī)制”“選人策略”等華為人力資源方面推行的奇招。



書籍目錄
前言 向華為學(xué)習(xí)什么第1章 華為人才觀“輪崗制”是華為實(shí)行的一種體驗(yàn)式的快速學(xué)習(xí)方式華為干部輪換有兩種，一是業(yè)務(wù)輪換.如讓研發(fā)人員去搞中試、生產(chǎn)、服務(wù)，使他真正理解什么叫做商品。另一種是崗位輪換，即讓高中級(jí)干部的職務(wù)發(fā)生變動(dòng)。第一節(jié) 末位淘汰第二節(jié) 自由雇傭制度第三節(jié) 消除“沉淀層”第四節(jié) 瓦解工號(hào)文化第五節(jié) 輪崗制案例鏈接1：阿里巴巴創(chuàng)始人辭職再應(yīng)聘案例鏈接2：海爾消除沉淀層，解決“大企業(yè)病”第2章 人力資源架構(gòu)任正非非常喜歡研究和學(xué)習(xí)各國(guó)優(yōu)秀的管理模式，而這些先進(jìn)的管理模式在針對(duì)人的管理中，個(gè)人收益與貢獻(xiàn)大小幾乎嚴(yán)格對(duì)等，不容有一點(diǎn)輕率與忽視。任正非由此得到啟發(fā)，并在華為的人力資源體系上進(jìn)行了許多大膽的嘗試。第一節(jié) 職能工資制第二節(jié) 任職資格評(píng)估體系第三節(jié) 讓一線擁有更多的決策權(quán)第3章 人才培養(yǎng)模式在華為，幾乎所有的高層管理者.都不是直升上去的、今年你還是部門總裁，明年可能就或了區(qū)域辦事處主任，后年可能叉到海外去開拓新的市場(chǎng)。幾起幾落，經(jīng)受若干失敗的打擊，是司空見慣的事情。因此，華為人對(duì)自己的成就和所處的位置，都能僚持一種比較平常的心態(tài)。第一節(jié) 折騰員工第二節(jié) 博士當(dāng)工人第三節(jié) 全員低重心培訓(xùn)第四節(jié) 培養(yǎng)“院土”附錄：華為總裁任正非答新員工問(wèn)案例鏈接：思科：別具一格的人才策略第4章 員工激勵(lì)機(jī)制《華為公司基本法》第六十九條規(guī)定：華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。這個(gè)規(guī)定一方面明確了員工的薪酬待遇應(yīng)該與公司的效益聯(lián)系在一起。另一方面也可視為是華為向員工的承諾。第一節(jié) 高工資、高福利第二節(jié) 全員持股第三節(jié) 知識(shí)資本化第四節(jié) 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)專題：激勵(lì)是企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)銷案例鏈接1：思科：激勵(lì)留人案例鏈接2：阿里巴巴的員工激勵(lì)第5章 選人策略華為認(rèn)為，看一一個(gè)企業(yè)的招聘是否有效、主要體現(xiàn)在以下四方面：一是是否能及時(shí)招到所需人員以滿足企業(yè)需要；二是是否能以最少的投八招到合適人才；三是把所錄用的人員放在真正的崗位上是否與預(yù)想的一致、適合公司和崗位的要求；四是“危險(xiǎn)期”內(nèi)盼離職率是否為最低。第一節(jié) 招聘七大原則第二節(jié) 招聘思路隨需而變第三節(jié) 實(shí)施兩套考核方案案例鏈接：阿里巴巴招聘第6章 人力資本增值華為總裁任正非早在《華為公司基本法》中就已經(jīng)明確：“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)?！比肆Y本才是刨造財(cái)務(wù)資本的源泉和動(dòng)力、事實(shí)上，華為即使在當(dāng)年盈利狀況不佳的時(shí)候，也始終堅(jiān)持這個(gè)原則立場(chǎng)。第一節(jié) 人才資本優(yōu)先第二節(jié) 入職培訓(xùn)第三節(jié) 全員導(dǎo)師制第四節(jié) 企業(yè)文化培訓(xùn)第五節(jié) 重視自我培訓(xùn)第六節(jié) 在崗培訓(xùn)第七節(jié) 職業(yè)生涯規(guī)劃案例鏈接1：思科：培養(yǎng)人才案例鏈接2：三星：人才第一案例鏈接3：萬(wàn)科：尊重人第7章 干部選拔、培養(yǎng)與考核2005年、華為對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了一次梳理，重組為銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷、研發(fā)和供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、策略和合作、人力資源幾大部門，各部門再根據(jù)島己的實(shí)際情況調(diào)整內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)。第一節(jié) 以制度來(lái)選拔干部第二節(jié) 干部培養(yǎng)第三節(jié) 干部考核第四節(jié) 干部要從實(shí)踐中來(lái)第五節(jié) 干部管理“四象限”專題1：華為選拔管理者的六大原則專題2：只有CEO能做的事案例鏈接：聯(lián)想：帶隊(duì)伍第8章 員工健康管理在員工健康與安全方面、華為通過(guò)了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)境、健康和安全管理體系的認(rèn)證，以及0HSAS18001：2007的認(rèn)證，華為EHS主要包括作業(yè)環(huán)境管理、特種設(shè)備管理、職業(yè)健康管理、事故管理、應(yīng)急和響應(yīng)管理、宣傳與培訓(xùn)、管理評(píng)審與持續(xù)改進(jìn)等。第一節(jié) “床墊文化”的質(zhì)疑第二節(jié) 直面員工心理問(wèn)題第三節(jié) 通暢的內(nèi)部溝通渠道第四節(jié) 發(fā)布《華為員工商業(yè)行為準(zhǔn)則》第五節(jié) 時(shí)間管理課程附錄：任正非：不要做一個(gè)完人第9章 啟示篇管理大師德魯克說(shuō)過(guò)：“21世紀(jì)企業(yè)的最大挑戰(zhàn)是如何提高知識(shí)員工的生產(chǎn)效率”。這句話用來(lái)總結(jié)華為這些年來(lái)管理變追逐的核心目標(biāo)最為準(zhǔn)確。第一節(jié) 提高知識(shí)員工的生產(chǎn)效率第二節(jié) 高速發(fā)展的關(guān)鍵是提升戰(zhàn)斗力附錄：做一個(gè)有執(zhí)行力的基層主管參考文獻(xiàn)后記


章節(jié)摘錄
　　第一節(jié)末位淘汰　　“末位淘汰”是一個(gè)“舶來(lái)品”。它源自美國(guó)，如GE、惠普都推行了末位淘汰制。20世紀(jì)90年代“末位淘汰”開始進(jìn)入中國(guó)，作為一種績(jī)效考評(píng)方法，在我國(guó)已被越來(lái)越多的行業(yè)和企業(yè)采用。比如，聯(lián)想集團(tuán)曾宣布，每半年將“末位淘汰”其5%的員工；而作為華為國(guó)內(nèi)最強(qiáng)勁的對(duì)手中興通訊也在推行末位淘汰制度，每年能保持5%左右的自然淘汰率，以保持整個(gè)組織的活力?？梢?，以人為本，并不是公司就要對(duì)員工處處留情。恰恰相反，保持適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)可以確保能者有其位。在中國(guó)，根據(jù)對(duì)中國(guó)企業(yè)人力資源經(jīng)理的抽樣調(diào)查顯示，32%的企業(yè)已經(jīng)實(shí)行了末位淘汰，44%的企業(yè)“準(zhǔn)備在合適的時(shí)候啟動(dòng)”?！　?duì)“末位淘汰”最經(jīng)典的解釋是GE前CEO杰克·韋爾奇所推崇的“活力曲線”（VitalityCurve）。在GE每年各級(jí)經(jīng)理要將自己部門的員工進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估和區(qū)分，從而產(chǎn)生20%的明星員工（“A”類），70%的活力員工（“B”類）以及10%的落后員工（“C”類），“通常表現(xiàn)最差的員工都必須走人”。就是這樣一年又一年的區(qū)分與淘汰提升了整個(gè)組織的層次，這也就是韋爾奇所稱的“造就一個(gè)偉大組織的全部秘密”。華為總裁任正非非常認(rèn)同韋爾奇的“活力曲線”，他說(shuō)：　　有人問(wèn)，末位淘汰制實(shí)行到什么時(shí)候?yàn)橹梗拷栌肎E的一句話來(lái)說(shuō)是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個(gè)組織激活。GE活了100多年的長(zhǎng)壽秘訣就是“活力曲線”，活力曲線其實(shí)就是一條強(qiáng)制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個(gè)大公司時(shí)刻保持著小公司的活力。GE活到今天得益于這個(gè)方法，我們公司在這個(gè)問(wèn)題上也不是一個(gè)三五年的短期行為。但我們也不會(huì)急于草草率率對(duì)人評(píng)價(jià)不負(fù)責(zé)任，這個(gè)事要耐著性子做?！　∧┪惶蕴剖且环N強(qiáng)勢(shì)管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過(guò)有力的競(jìng)爭(zhēng)使整個(gè)單位處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài)，進(jìn)而提高工作的效率和部門效益。在華為這樣一個(gè)重視清除沉淀層的企業(yè)，自然十分重視“末位淘汰”?！　∪握窃谝淮蝺?nèi)部講話中指示：　　每年華為要保持5%的自然淘汰率?！　∵@在華為內(nèi)部被稱為“末位淘汰制”?！　　澳┪惶蕴啤迸c“裁員”有著本質(zhì)區(qū)別，前者則是為了激勵(lì)員工，使他們覺醒，不要落后于時(shí)代，后者主要是企業(yè)為了擺脫包袱，迫不得已而采取的手段。前者過(guò)濾的是一些無(wú)法接受挑戰(zhàn)，或不愿作出改變的人，后者很多時(shí)候是一刀切。



媒體關(guān)注與評(píng)論
　　中國(guó)企業(yè)中，只有華為一家是同時(shí)在國(guó)際主流產(chǎn)品和國(guó)際主流市場(chǎng)這兩個(gè)方面與國(guó)際一流企業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)的?！叭A為模式”不僅成為中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板，也是許多華為全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所重點(diǎn)研究的內(nèi)容?！　　L(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng) 項(xiàng)兵　　華為對(duì)新一代企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最有價(jià)值的是其經(jīng)營(yíng)模式，在國(guó)際舞臺(tái)上，華為完全是硬碰硬打出去的。　　——萬(wàn)科集團(tuán)董事長(zhǎng) 王石　　無(wú)論從中國(guó)高科技企業(yè)發(fā)展歷史上看。還是從民營(yíng)企業(yè)的管理典型上看，華為都是注定要被人拿出來(lái)反復(fù)敲打的。這是它在試圖成為一個(gè)“偉大的企業(yè)”過(guò)程中不可回避的命運(yùn)。　　——《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》主編 劉洲偉






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