華為的企業(yè)戰(zhàn)略

前言

　　企業(yè)猶如明星，其命運(yùn)隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以算是一個(gè)例外，在每一個(gè)浪尖谷底，它總是坦然以對(duì)，走著自己的路，并最終開(kāi)辟出一條通往世界的擴(kuò)張之路?！　?009年，在國(guó)際金融危機(jī)的大背景下，對(duì)中國(guó)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)都是備受考驗(yàn)的一年。然而對(duì)于華為而言，卻在這一年中逆勢(shì)增長(zhǎng)，美國(guó)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)60%，華為全年?duì)I業(yè)額超300億美元。作為中國(guó)最成功的民營(yíng)企業(yè)，華為的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)步入世界500強(qiáng)的門(mén)檻，成為真正意義上的世界級(jí)企業(yè)?！　　?0年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分?！比A為總裁任正非當(dāng)年的豪言猶在人耳。如今，華為這一夢(mèng)想已然實(shí)現(xiàn)。華為總裁任正非憑借著自己出色的經(jīng)營(yíng)思想和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的管理才能，創(chuàng)建了華為，并帶領(lǐng)著華為在發(fā)展中不斷地壯大，從中國(guó)走向世界，使華為在世界上產(chǎn)生了巨大的影響并最終改寫(xiě)了全球電信業(yè)的“生存規(guī)則”。　　《時(shí)代周刊》曾這樣評(píng)價(jià)任正非：年過(guò)60歲的任正非顯示出驚人的企業(yè)家才能，他在1987年創(chuàng)辦了華為公司，這家公司已重復(fù)當(dāng)年思科、愛(ài)立信卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為“最危險(xiǎn)”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》對(duì)華為也給予了極高的評(píng)價(jià)：“它（華為）的崛起，是外國(guó)跨國(guó)公司的災(zāi)難。”　　華為是中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的一面標(biāo)志性的旗幟，它所走過(guò)的路正在成為眾多中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的經(jīng)典教材?！　∪A為的逆勢(shì)增長(zhǎng)，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、營(yíng)銷策略、戰(zhàn)略謀定、人力資源管理、國(guó)際化、企業(yè)文化、研發(fā)策略有特別的成功基因，擁有了這些基因與武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國(guó)企業(yè)中的佼佼者?！　〕晒蛞唬汗芾砟Ｊ健　∪A為之所以成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿，不僅因?yàn)樗?0年左右的時(shí)間將資產(chǎn)擴(kuò)張了1000倍，不僅因?yàn)樗诩夹g(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，更因?yàn)槿A為與國(guó)際接軌的管理模式?！　∥鞣饺顺缟蟹ㄖ?，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結(jié)合。從流程和財(cái)務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開(kāi)始，從制度管理到運(yùn)營(yíng)管理逐步“西化”，潛移默化地推動(dòng)“軟件”的國(guó)際化?！　≌Q生于1995年的《華為之歌》唱道：“學(xué)習(xí)美國(guó)的先進(jìn)技術(shù)，吸取日本的優(yōu)良管理，像德國(guó)人那樣一絲不茍，踏踏實(shí)實(shí)，兢兢業(yè)業(yè)?！比A為最終決定向美國(guó)學(xué)習(xí)管理?！　∪A為同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐，建立了基于IT的管理體系。任正非表示：　　“在管理上，我不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷地進(jìn)步?！薄拔覀円氖亲兏锒皇歉锩?，我們的變革是退一步進(jìn)兩步?！?/pre>


內(nèi)容概要
本書(shū)以理論和實(shí)際相結(jié)合的筆觸，從企業(yè)戰(zhàn)略著手，依據(jù)“戰(zhàn)略定位”、“國(guó)際化戰(zhàn)略”、“客戶戰(zhàn)略”、“創(chuàng)新戰(zhàn)略”、“技術(shù)戰(zhàn)略”、“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”諸多華為式戰(zhàn)略，力求使讀者對(duì)謎一樣的華為獲得一種全新的認(rèn)識(shí)、全新的視野以及達(dá)到一種全新的境界。



書(shū)籍目錄
前言  向華為學(xué)習(xí)什么第1章  戰(zhàn)略定位  第一節(jié)  專業(yè)化戰(zhàn)略  第二節(jié)  戰(zhàn)略新定位  專題1：邁克爾·波特：戰(zhàn)略定位的三個(gè)出發(fā)點(diǎn)  專題2：亨利·明茨伯格：制定戰(zhàn)略要向手藝人學(xué)習(xí)  案例鏈接：萬(wàn)科：專注住宅開(kāi)發(fā)第2章  國(guó)際化戰(zhàn)略  第一節(jié)“農(nóng)村包圍城市”  第二節(jié)  在電信業(yè)的冬天崛起  第三節(jié)  屢敗屢戰(zhàn)的堅(jiān)持  第四節(jié)  快速響應(yīng)客戶需求  附錄：日本企業(yè)國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)  案例鏈接1：索尼國(guó)際化帶給中國(guó)企業(yè)的啟示  案例鏈接2：韓國(guó)公司的國(guó)際化道路第3章  客戶戰(zhàn)略  第一節(jié)  不賣最貴，只賣最好  第二節(jié)  客戶需要什么就做什么  第三節(jié)  為客戶融資  第四節(jié)  迅速回應(yīng)客戶需求  附錄：海爾張瑞敏客戶戰(zhàn)略語(yǔ)錄  案例鏈接：阿里巴巴：教“客戶”釣魚(yú)第4章  創(chuàng)新戰(zhàn)略(上)  第一節(jié)  創(chuàng)新反幼稚  第二節(jié)  研發(fā)體系改革  第三節(jié)  從追隨到創(chuàng)新  專題1：邁克爾·波特：創(chuàng)新可以化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)  專題2：彼得·德魯克：創(chuàng)新機(jī)遇的來(lái)源  案例鏈接：愛(ài)立信的創(chuàng)新戰(zhàn)略第5章  創(chuàng)新戰(zhàn)略(下)  第一節(jié)  扭轉(zhuǎn)開(kāi)發(fā)觀念上的誤區(qū)  第二節(jié)  站在巨人的肩膀上  第三節(jié)  內(nèi)部共享資源的創(chuàng)新  第四節(jié)  專利交叉許可  第五節(jié)  直接購(gòu)買技術(shù)  第六節(jié)  合作開(kāi)發(fā)  專題：向杰克·韋爾奇學(xué)戰(zhàn)略創(chuàng)新思維  案例鏈接1：創(chuàng)新型的美國(guó)3M公司  案例鏈接2：中興侯為貴：應(yīng)對(duì)金融危機(jī)牢牢抓住“創(chuàng)新”這個(gè)主題第6章  技術(shù)戰(zhàn)略  第一節(jié)  持之以恒的戰(zhàn)略研發(fā)投入  第二節(jié)  要走技術(shù)獨(dú)立的路  第三節(jié)  反駁“唯技術(shù)論”第7章  融資戰(zhàn)略(上)  第一節(jié)  向大企業(yè)拆借  第二節(jié)  與郵電部門(mén)成立合資公司  第三節(jié)  海外回款問(wèn)題  延伸閱讀：企業(yè)投融資管理第8章  融資戰(zhàn)略(下)  第一節(jié)  融資渠道  第二節(jié)  內(nèi)部職工銀行  第三節(jié)  參股合作是大勢(shì)所趨  第四節(jié)  砍掉非強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)  第五節(jié)  不差錢，不上市第9章  競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略  第一節(jié)  華為VS中興  第二節(jié)  華為VS思科  第三節(jié)  華為VS港灣  附錄：李一男離開(kāi)華為時(shí)所作的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)宣言”  專題1：邁克爾·波特：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)  專題2：邁克爾·波特：企業(yè)成功的三種基本戰(zhàn)略  案例鏈接：中興：企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)施要點(diǎn)第10章  啟示篇  第一節(jié)  與友商共同發(fā)展  第二節(jié)  重視現(xiàn)金流  附錄：戰(zhàn)略思維與管理理念有著根本的區(qū)別  專題1：杰克·韋爾奇：制定戰(zhàn)略的三個(gè)步驟  專題2：聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志：企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行參考文獻(xiàn)后記


章節(jié)摘錄
　　“二戰(zhàn)”后，日本企業(yè)的國(guó)際化之路是以廉價(jià)取勝的出口模式獲得成功的，締造了如豐田、索尼等開(kāi)疆辟土、馳騁國(guó)際市場(chǎng)的神話。紐約市前副市長(zhǎng)PeterJ.Powers接受《IT時(shí)代周刊》采訪時(shí)說(shuō)，日本汽車制造商成功地進(jìn)入了美國(guó)市場(chǎng)，而且實(shí)實(shí)在在地將自身融入美國(guó)主流經(jīng)濟(jì)，可誰(shuí)會(huì)想到當(dāng)時(shí)很多美國(guó)人對(duì)日本汽車深懷敵意呢？日本成功地進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，最顯而易見(jiàn)和突出的因素是他們對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的龐大投資和潛心發(fā)展千絲萬(wàn)縷的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，而這種努力也來(lái)自于精心策劃的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。中國(guó)企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，也需要對(duì)各個(gè)方面精心謀劃，以便更加深入國(guó)際市場(chǎng)?！　〉谝还?jié)“農(nóng)村包圍城市”　　2007年，國(guó)內(nèi)曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)一次“國(guó)際化路徑”之爭(zhēng)。有人認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化應(yīng)該學(xué)海爾，走“先難后易”道路，認(rèn)為只要把美國(guó)這塊最難啃的骨頭啃下來(lái)，其他市場(chǎng)則迎刃而解。有人則認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化應(yīng)該學(xué)TCL，走“先易后難”道路，從發(fā)展中國(guó)家做起，積累經(jīng)驗(yàn)再進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家?，F(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，這個(gè)爭(zhēng)論實(shí)際上毫無(wú)意義。因?yàn)椋绻髽I(yè)不建立屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從什么樣的市場(chǎng)做起都難保成功?！　≡谌A為的國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略中，有很多都是借鑒其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)而制定的。因?yàn)橹袊?guó)是世界上最大的通信市場(chǎng)，也是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的國(guó)際市場(chǎng)?！　?995年，中國(guó)通信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生劇變，國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)空前激烈。一方面，國(guó)際市場(chǎng)萎縮直接威脅中國(guó)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)的拓展；另一方面，國(guó)際通信設(shè)備巨頭在國(guó)外出現(xiàn)需求緊縮的情況下加大了在中國(guó)市場(chǎng)上的攻勢(shì)，給華為等國(guó)內(nèi)企業(yè)造成很大的競(jìng)爭(zhēng)壓力?！　‘?dāng)時(shí)，世界上所有的通信巨頭都活躍在中國(guó)市場(chǎng)，而且還壟斷著中國(guó)市場(chǎng)，也就是業(yè)內(nèi)所說(shuō)的“七國(guó)八制”。“中國(guó)的電信市場(chǎng)規(guī)模巨大，而且一開(kāi)始就面對(duì)的是強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。所以，中國(guó)市場(chǎng)摸爬滾打的經(jīng)驗(yàn)可以給華為走向國(guó)際市場(chǎng)提供難得的經(jīng)驗(yàn)?！?996年就開(kāi)始在俄羅斯拓展市場(chǎng)的華為常務(wù)副總裁費(fèi)敏回憶說(shuō)。國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)就在家門(mén)口展開(kāi)。華為的國(guó)際化成了“逼上梁山”的選擇。華為的決策者清醒地看到，國(guó)際化正是華為度過(guò)“冬天”的唯一出路?！　∪A為開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，還是沿用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所采用的“農(nóng)村包圍城市”的先易后難策略。華為憑借低價(jià)優(yōu)勢(shì)進(jìn)入大的發(fā)展中國(guó)家，這能規(guī)避發(fā)達(dá)國(guó)家準(zhǔn)入門(mén)檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國(guó)家與華為“血拼”價(jià)格。　　世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國(guó)公司吃歐美市場(chǎng)的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場(chǎng)的骨頭。不能正面碰撞，我先迂回側(cè)翼。1995年，華為啟動(dòng)了拓展國(guó)際市場(chǎng)的艱苦漫長(zhǎng)旅程，起點(diǎn)就是非洲和亞洲的一些第三世界國(guó)家。這和當(dāng)時(shí)華為的技術(shù)水平是相吻合的。這些新興市場(chǎng)電話普及率低，進(jìn)入門(mén)檻低，同時(shí)也是許多大公司忽略的地方。這些市場(chǎng)同中國(guó)初期發(fā)展的電信市場(chǎng)有相似之處，這使得華為在中國(guó)市場(chǎng)積累的豐富經(jīng)驗(yàn)有了用武之地。



媒體關(guān)注與評(píng)論
　　中國(guó)企業(yè)中，只有華為一家是同時(shí)在國(guó)際主流產(chǎn)品和國(guó)際主流市場(chǎng)這兩個(gè)方面與國(guó)際一流企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的?！叭A為模式”不僅成為中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板，也是許多華為全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所重點(diǎn)研究的內(nèi)容?！　　L(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)項(xiàng)兵　　華為對(duì)新一代企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最有價(jià)值的是其經(jīng)營(yíng)模式，在國(guó)際舞臺(tái)上，華為完全是硬碰硬打出去的。　　——萬(wàn)科集團(tuán)董事長(zhǎng)王石　　無(wú)論從中國(guó)高科技企業(yè)發(fā)展歷史上看。還是從民營(yíng)企業(yè)的管理典型上看，華為都是注定要被人拿出來(lái)反復(fù)敲打的。這是它在試圖成為一個(gè)“偉大的企業(yè)”過(guò)程中不可回避的命運(yùn)。　　——《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》主編劉洲偉


編輯推薦
　　10年之后。世界通信行業(yè)三分天下。華為將占一分?！とA為因?yàn)闊o(wú)知，才走上通信產(chǎn)業(yè)。當(dāng)初只知道市場(chǎng)大。不知市場(chǎng)如此規(guī)范。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如此強(qiáng)大……·華為選擇了通信行業(yè)，就是選擇了一條不歸路。1998年華為公司的產(chǎn)值將近100億元。但也僅相當(dāng)于IBM的1／65，相當(dāng)于朗訊公司的1／25。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第三條路。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)大了，我們要在夫縫中求生存，就要學(xué)會(huì)保護(hù)自己，慢慢壯大自己?！の覀儓?jiān)持“壓強(qiáng)原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。·我沒(méi)有遠(yuǎn)大的理想，思考的是這兩三年要干什么，如何干，才能活下去?！とA為公司若不想消亡，就一定要有世界領(lǐng)先的概念。·創(chuàng)新的目的在于確保所創(chuàng)新的產(chǎn)品擁有高技術(shù)、高質(zhì)量、高效率、高效益。從事新產(chǎn)品研發(fā)未必就是創(chuàng)新，從事老產(chǎn)品優(yōu)化未必不能創(chuàng)新。·如果死抱著一定要做世界上最先進(jìn)的產(chǎn)品的理想。我們就餓死了。成為凡高的“向日葵”?！とA為最基本的使命就是活下去。技術(shù)開(kāi)發(fā)的動(dòng)力是為了生存。





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