華為的國(guó)際化

內(nèi)容概要

神秘的企業(yè)大都倒下了，為什么華為還站著？對(duì)所有追求世界級(jí)企業(yè)夢(mèng)想的企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經(jīng)驗(yàn)不僅僅是一個(gè)滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進(jìn)、華為的“死而復(fù)生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經(jīng)驗(yàn)背后都是華為和任正非付出的巨大代價(jià)，而這些也應(yīng)該成為中國(guó)企業(yè)珍惜并共同擁有的一份財(cái)富。本書為“華為的國(guó)際化”之全新白金版，作者從任正非的視角去思考華為過去8年的得與失，告訴你學(xué)習(xí)華為到底應(yīng)該學(xué)什么，全面剖析華為從2.4萬(wàn)元起家到60億美元營(yíng)收的快速成長(zhǎng)之謎。

書籍目錄

前言  向華為學(xué)習(xí)什么第1章  國(guó)際化指導(dǎo)方針  第一節(jié)  拒絕機(jī)會(huì)主義  第二節(jié)  以土地?fù)Q和平  第三節(jié)  以客戶需求為基礎(chǔ)  第四節(jié)  漸進(jìn)式國(guó)際化  專題1：王育琨：海爾的全球化思維  專題2：侯為貴：化國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)于循序漸進(jìn)中  案例鏈接1：三星集團(tuán)國(guó)際化成功之道  案例鏈接2：索尼的海外擴(kuò)張第2章  國(guó)際化進(jìn)程  第一節(jié)  “英文化”  第二節(jié)  “摻沙子”行動(dòng)  第三節(jié)  在艱苦的地方奮斗  第四節(jié)包容不同文化  附錄：來自交付一線的故事：“八卦爐”冶煉金丹  專題：柳傳志：跨國(guó)并購(gòu)要交學(xué)費(fèi)早在預(yù)期之中第3章  國(guó)際化路徑  第一節(jié)  進(jìn)入香港市場(chǎng)  第二節(jié)  農(nóng)村包圍城市，直搗第三世界  第三節(jié)  進(jìn)入歐洲市場(chǎng)“  第四節(jié)  在日本高端市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)全面突破  第五節(jié)  在北美的攻堅(jiān)之路  專題1：中興與華為國(guó)際化路線漸分涇渭  專題2：思科的全球化布局  專題3：思科進(jìn)軍中國(guó)的路徑  案例鏈接1：TCL的國(guó)際化路徑  案例鏈接2：聯(lián)想的國(guó)際化路徑第4章  全方位國(guó)際化  第一節(jié)  產(chǎn)品研發(fā)國(guó)際化  第二節(jié)  管理機(jī)制國(guó)際化  第三節(jié)  人才國(guó)際化  第四節(jié)  營(yíng)銷國(guó)際化  附錄：張瑞敏：海爾全球化品牌戰(zhàn)略不能回避的三道坎  專題：日本企業(yè)的國(guó)際化人才培養(yǎng)  案例鏈接：TCL國(guó)際化：最短的木板——人才儲(chǔ)備和企業(yè)文化第5章  國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)  第一節(jié)  思科的阻撓  第二節(jié)  在東南亞受阻  第三節(jié)  歐洲收購(gòu)受阻  專題：能避免重蹈日本企業(yè)國(guó)際化命運(yùn)的覆轍嗎？  案例鏈接1：聯(lián)想與戴爾的競(jìng)爭(zhēng)  案例鏈接2：海爾與美國(guó)家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)  案例鏈接3：侯為貴：中興國(guó)際化的機(jī)遇與挑戰(zhàn)第6章  “專利”暗戰(zhàn)  第一節(jié)  技術(shù)是品牌出口的重要基礎(chǔ)  第二節(jié)  私有協(xié)議  第三節(jié)  借助我國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)  第四節(jié)  重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)  專題1：美國(guó)再啟專利屠宰  專題2：IBM知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理：高度集權(quán)，激勵(lì)創(chuàng)新  案例鏈接：聯(lián)想全球化的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略第7章  國(guó)際化突破  第一節(jié)  涉足無(wú)線終端  第二節(jié)  3G在全球的市場(chǎng)  第三節(jié)  發(fā)力3G，進(jìn)軍國(guó)際  第四節(jié)  3G進(jìn)軍香港，為內(nèi)地造勢(shì)  第五節(jié)  中國(guó)3G終端上的領(lǐng)先者  附錄1：共贏3G，與客戶同行  附錄2：華為終端中國(guó)總裁陳崇軍：做運(yùn)營(yíng)商最佳伙伴第8章  啟示篇  第一節(jié)  走出去，活下去  第二節(jié)  抓住走出去的機(jī)會(huì)  第三節(jié)  價(jià)格戰(zhàn)略性價(jià)比  第四節(jié)  向國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)  專題1：中國(guó)企業(yè)為什么走不遠(yuǎn)？  專題2：韓國(guó)企業(yè)別樣的國(guó)際化之路參考文獻(xiàn)后記

章節(jié)摘錄

　　戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特曾經(jīng)說過：21世紀(jì)只有兩類企業(yè)，一類是國(guó)際化的企業(yè)，另一類是被淘汰的企業(yè)。也許這種說法過于絕對(duì)，但國(guó)際化將成為中國(guó)企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路。　　中國(guó)通信設(shè)備制造業(yè)走出去的步伐是穩(wěn)健而卓有成效的。早在1 990年，上海貝爾就實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品出口，是國(guó)內(nèi)開展國(guó)際業(yè)務(wù)最早的通信設(shè)備供應(yīng)商。華為等國(guó)內(nèi)相關(guān)廠商，也大都在20世紀(jì)90年代下半期和21世紀(jì)初相繼正式成立海外業(yè)務(wù)相關(guān)部門，涉足國(guó)際通信市場(chǎng)。突破口打開后，“中國(guó)狼軍團(tuán)”便在國(guó)際市場(chǎng)中拉開了形式多樣的沖擊戰(zhàn)役，幾年下來，在海外業(yè)務(wù)上初步顯示出了我國(guó)通信產(chǎn)業(yè)的沖擊力?！　　巴晾峭粐背蔀槿A為進(jìn)軍海外市場(chǎng)最初幾年的形象比喻，正如華為董事長(zhǎng)孫亞芳在若干年后一次華為董事會(huì)工作報(bào)告中所說，在跨國(guó)巨頭林立的通信設(shè)備市場(chǎng)“過分依賴國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)公司來說是相當(dāng)危險(xiǎn)的”，縱覽世界，沒有一家專注于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而成功的企業(yè)，因而國(guó)際化是華為的戰(zhàn)略選擇?！　〉谝还?jié) 拒絕機(jī)會(huì)主義　　隨著互聯(lián)網(wǎng)的信息發(fā)展，世界變得越來越平化。全球化已經(jīng)不是你想不想的問題，而是怎么參與的問題。　　海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼f：“如果不國(guó)際化，風(fēng)險(xiǎn)可能更大?！睆埲鹈粽J(rèn)為，“中國(guó)企業(yè)已經(jīng)到了一個(gè)沒有后路可退的階段，可能很多企業(yè)還沒有認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)。尤其是對(duì)兩個(gè)一體化認(rèn)識(shí)：國(guó)內(nèi)國(guó)外市場(chǎng)一體化、國(guó)內(nèi)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一體化。我國(guó)企業(yè)其實(shí)已完全置于全球經(jīng)濟(jì)一體化的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中了，你在國(guó)內(nèi)碰到的對(duì)手，在國(guó)際上也會(huì)碰到。你很難說我在國(guó)內(nèi)做得很優(yōu)秀，就可以高枕無(wú)憂了。目前如果還在爭(zhēng)論：做品牌和做代工（OEM），誰(shuí)更適合中國(guó)目前企業(yè)的話，那就顯然沒看到問題的本質(zhì)。其實(shí)，無(wú)論做品牌，還是做代工，你都必須做到世界級(jí)的水平，才能體現(xiàn)你的競(jìng)爭(zhēng)力！即使是做螺絲的中小企業(yè)，如果能做到世界份額的20%以上，那也是世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)力。臺(tái)灣做筆記本電腦代工，已經(jīng)占到全球份額的60%，這就是代工的名牌?！薄　∠噍^于人們對(duì)企業(yè)多元化的詬病，國(guó)際化卻總是備受推崇，“走出去”一直是中國(guó)企業(yè)家孜孜不倦追逐的夢(mèng)想。于是，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化步伐不斷加快，跨國(guó)并購(gòu)的大戲也不斷上演。2004年“國(guó)際化”浪潮中，通過規(guī)“模并購(gòu)，TCL和聯(lián)想都快速地完成了驚險(xiǎn)一躍，TCL從規(guī)模上躍升為全球彩電業(yè)第一、手機(jī)前五之列，聯(lián)想則有意借IBM之力進(jìn)入全球PC第二位，盡管它們此前的海外銷售在其公司銷售比例中還只是較為微小的一筆?！　l條大路通羅馬。華為在2004年迎來了海外市場(chǎng)的豐收：華為2004年海外銷售突破20億美金。不同的是，華為在海外鮮有規(guī)模并購(gòu)。可以看出，與企業(yè)家的熱情相反，跨國(guó)并購(gòu)案中為人們津津樂道的突破屈指可數(shù)，更多則成為供商學(xué)院的學(xué)生分析的失敗案例。華為是一個(gè)例外?！　∪A為在國(guó)際市場(chǎng)上是一步一個(gè)腳印踏踏實(shí)實(shí)走過來的。很早以前華為總裁任正非就表示：　　國(guó)際市場(chǎng)拒絕機(jī)會(huì)主義。　　任正非當(dāng)初的這句話一直被奉為華為開拓國(guó)際市場(chǎng)的圭臬。從1995年開始，華為就開始了國(guó)際市場(chǎng)拓展的征程，而這種征程是在“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”中不斷完成的。對(duì)華為而言，國(guó)際化是個(gè)長(zhǎng)期投入的過程，華為國(guó)際化是實(shí)在投資，目標(biāo)明確，與“只想撈一把就走”的公司有著本質(zhì)的區(qū)別。　　華為決定進(jìn)軍海外之后，提出了一系列打開海外市場(chǎng)的戰(zhàn)略方針，其中有一條就是任正非所說的“國(guó)際市場(chǎng)拒絕機(jī)會(huì)主義”。什么叫作機(jī)會(huì)主義？根據(jù)列寧的說法：“機(jī)會(huì)主義是犧牲根本的利益，貪圖暫時(shí)的局部的利益。”任正非表示：　　通信行業(yè)是一個(gè)投資類市場(chǎng)，僅靠短期的機(jī)會(huì)主義行為是不可能被客戶接納的。因此，我們拒絕機(jī)會(huì)主義，堅(jiān)持面向目標(biāo)市場(chǎng)，持之以恒地開拓市場(chǎng)，自始至終地加強(qiáng)我們的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)及隊(duì)伍建設(shè)?！　≈袊?guó)盛產(chǎn)機(jī)會(huì)主義者，就像在炒股中很多人都抱著“賭一把”的心態(tài)，缺乏扎扎實(shí)實(shí)做事的態(tài)度。在不成熟的市場(chǎng)環(huán)境下，機(jī)會(huì)主義者為了達(dá)到目的不擇手段，很多中國(guó)企業(yè)并不專注于自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，而是想方設(shè)法通過一些非正規(guī)化的捷徑達(dá)到目的。而他們因此獲得的“成功”更激發(fā)了逐利者對(duì)機(jī)會(huì)主義的熱情。但是，要想在海外市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，沒有真本事是難以成就的?！　∪A為拒絕機(jī)會(huì)主義的作風(fēng)，由來已久。在華為創(chuàng)辦后不久正值鄧小平發(fā)表南方講話，中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速增長(zhǎng)階段。但由于投資速度過快，規(guī)模過大，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)過熱。其中炒股狂潮和房地產(chǎn)熱就是兩種非常典型的現(xiàn)象，很多人瘋狂地投入到炒股中，而很多企業(yè)則瘋狂于房地產(chǎn)的投資，但任正非卻不為所動(dòng)，拒絕一切他認(rèn)為是“機(jī)會(huì)主義”和短期行為的東西，踏踏實(shí)實(shí)走實(shí)業(yè)之路，最終換來華為的崛起?！　∪A為作為一家以技術(shù)起家的企業(yè)，與國(guó)際通訊巨頭相比，其技術(shù)能力并不占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，在很多方面還存在問題。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的時(shí)候，華為可以通過低價(jià)和客戶關(guān)系來保障自己的市場(chǎng)占有率，但是在海外市場(chǎng)尤其是歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家這些就行不通了。因?yàn)檫@些國(guó)家的技術(shù)本來就是世界第一流的，低價(jià)和關(guān)系在這里都沒有市場(chǎng)，客戶只需要最出色的技術(shù)和最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。　　因此，在進(jìn)軍海外市場(chǎng)的時(shí)候，華為就制定了與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有所不同的政策，要求被派駐到海外的員工一定要本著實(shí)事求是的原則，在技術(shù)和生產(chǎn)上來不得半點(diǎn)的馬虎，要把每一個(gè)研發(fā)和生產(chǎn)步驟做到精確，要有強(qiáng)烈的責(zé)任心和原則性，要有把市場(chǎng)做大做長(zhǎng)遠(yuǎn)的決心，拒絕機(jī)會(huì)主義，要用實(shí)力贏得海外市場(chǎng)。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　中國(guó)企業(yè)中，只有華為一家是同時(shí)在國(guó)際主流產(chǎn)品和國(guó)際主流市場(chǎng)這兩個(gè)方面與國(guó)際一流企業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)的。“華為模式”不僅成為中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板，也是許多華為全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所重點(diǎn)研究的內(nèi)容。　　——長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng) 項(xiàng)兵　　華為對(duì)新一代企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)來說，最有價(jià)值的是其經(jīng)營(yíng)模式，在國(guó)際舞臺(tái)上，華為完全是硬碰硬打出去的?！　　f(wàn)科集團(tuán)董事長(zhǎng) 王石　　無(wú)論從中國(guó)高科技企業(yè)發(fā)展歷史上看。還是從民營(yíng)企業(yè)的管理典型上看，華為都是注定要被人拿出來反復(fù)敲打的。這是它在試圖成為一個(gè)“偉大的企業(yè)”過程中不可回避的命運(yùn)?！　　?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》主編 劉洲偉

編輯推薦

　　這是一本對(duì)中國(guó)企業(yè)界傳奇——華為的快速成長(zhǎng)做出的一個(gè)全方位解碼其經(jīng)營(yíng)管理智慧的書。它是一套將學(xué)習(xí)華為推向最高潮的巔峰力作，是國(guó)內(nèi)首次全面剖析華為創(chuàng)新之道?！度A為的國(guó)際化（全新白金版）》為“華為的國(guó)際化”之全新白金版，作者從任正非的視角去思考華為過去8年的得與失，告訴你學(xué)習(xí)華為到底應(yīng)該學(xué)什么，全面剖析華為從2.4萬(wàn)元起家到60億美元營(yíng)收的快速成長(zhǎng)之謎。

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