華為的國際化

內(nèi)容概要

神秘的企業(yè)大都倒下了，為什么華為還站著？對所有追求世界級企業(yè)夢想的企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經(jīng)驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進、華為的“死而復(fù)生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經(jīng)驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應(yīng)該成為中國企業(yè)珍惜并共同擁有的一份財富。本書為“華為的國際化”之全新白金版，作者從任正非的視角去思考華為過去8年的得與失，告訴你學(xué)習(xí)華為到底應(yīng)該學(xué)什么，全面剖析華為從2.4萬元起家到60億美元營收的快速成長之謎。

書籍目錄

前言  向華為學(xué)習(xí)什么第1章  國際化指導(dǎo)方針  第一節(jié)  拒絕機會主義  第二節(jié)  以土地換和平  第三節(jié)  以客戶需求為基礎(chǔ)  第四節(jié)  漸進式國際化  專題1：王育琨：海爾的全球化思維  專題2：侯為貴：化國際化風(fēng)險于循序漸進中  案例鏈接1：三星集團國際化成功之道  案例鏈接2：索尼的海外擴張第2章  國際化進程  第一節(jié)  “英文化”  第二節(jié)  “摻沙子”行動  第三節(jié)  在艱苦的地方奮斗  第四節(jié)包容不同文化  附錄：來自交付一線的故事：“八卦爐”冶煉金丹  專題：柳傳志：跨國并購要交學(xué)費早在預(yù)期之中第3章  國際化路徑  第一節(jié)  進入香港市場  第二節(jié)  農(nóng)村包圍城市，直搗第三世界  第三節(jié)  進入歐洲市場“  第四節(jié)  在日本高端市場實現(xiàn)全面突破  第五節(jié)  在北美的攻堅之路  專題1：中興與華為國際化路線漸分涇渭  專題2：思科的全球化布局  專題3：思科進軍中國的路徑  案例鏈接1：TCL的國際化路徑  案例鏈接2：聯(lián)想的國際化路徑第4章  全方位國際化  第一節(jié)  產(chǎn)品研發(fā)國際化  第二節(jié)  管理機制國際化  第三節(jié)  人才國際化  第四節(jié)  營銷國際化  附錄：張瑞敏：海爾全球化品牌戰(zhàn)略不能回避的三道坎  專題：日本企業(yè)的國際化人才培養(yǎng)  案例鏈接：TCL國際化：最短的木板——人才儲備和企業(yè)文化第5章  國際化競爭  第一節(jié)  思科的阻撓  第二節(jié)  在東南亞受阻  第三節(jié)  歐洲收購受阻  專題：能避免重蹈日本企業(yè)國際化命運的覆轍嗎？  案例鏈接1：聯(lián)想與戴爾的競爭  案例鏈接2：海爾與美國家電企業(yè)的競爭  案例鏈接3：侯為貴：中興國際化的機遇與挑戰(zhàn)第6章  “專利”暗戰(zhàn)  第一節(jié)  技術(shù)是品牌出口的重要基礎(chǔ)  第二節(jié)  私有協(xié)議  第三節(jié)  借助我國知識產(chǎn)權(quán)  第四節(jié)  重視知識產(chǎn)權(quán)保護  專題1：美國再啟專利屠宰  專題2：IBM知識產(chǎn)權(quán)管理：高度集權(quán)，激勵創(chuàng)新  案例鏈接：聯(lián)想全球化的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略第7章  國際化突破  第一節(jié)  涉足無線終端  第二節(jié)  3G在全球的市場  第三節(jié)  發(fā)力3G，進軍國際  第四節(jié)  3G進軍香港，為內(nèi)地造勢  第五節(jié)  中國3G終端上的領(lǐng)先者  附錄1：共贏3G，與客戶同行  附錄2：華為終端中國總裁陳崇軍：做運營商最佳伙伴第8章  啟示篇  第一節(jié)  走出去，活下去  第二節(jié)  抓住走出去的機會  第三節(jié)  價格戰(zhàn)略性價比  第四節(jié)  向國際競爭對手學(xué)習(xí)  專題1：中國企業(yè)為什么走不遠？  專題2：韓國企業(yè)別樣的國際化之路參考文獻后記

章節(jié)摘錄

　　戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特曾經(jīng)說過：21世紀(jì)只有兩類企業(yè)，一類是國際化的企業(yè)，另一類是被淘汰的企業(yè)。也許這種說法過于絕對，但國際化將成為中國企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路?！　≈袊ㄐ旁O(shè)備制造業(yè)走出去的步伐是穩(wěn)健而卓有成效的。早在1 990年，上海貝爾就實現(xiàn)了產(chǎn)品出口，是國內(nèi)開展國際業(yè)務(wù)最早的通信設(shè)備供應(yīng)商。華為等國內(nèi)相關(guān)廠商，也大都在20世紀(jì)90年代下半期和21世紀(jì)初相繼正式成立海外業(yè)務(wù)相關(guān)部門，涉足國際通信市場。突破口打開后，“中國狼軍團”便在國際市場中拉開了形式多樣的沖擊戰(zhàn)役，幾年下來，在海外業(yè)務(wù)上初步顯示出了我國通信產(chǎn)業(yè)的沖擊力。　　“土狼突圍”成為華為進軍海外市場最初幾年的形象比喻，正如華為董事長孫亞芳在若干年后一次華為董事會工作報告中所說，在跨國巨頭林立的通信設(shè)備市場“過分依賴國內(nèi)市場對公司來說是相當(dāng)危險的”，縱覽世界，沒有一家專注于國內(nèi)市場而成功的企業(yè)，因而國際化是華為的戰(zhàn)略選擇?！　〉谝还?jié) 拒絕機會主義　　隨著互聯(lián)網(wǎng)的信息發(fā)展，世界變得越來越平化。全球化已經(jīng)不是你想不想的問題，而是怎么參與的問題。　　海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏曾說：“如果不國際化，風(fēng)險可能更大。”張瑞敏認(rèn)為，“中國企業(yè)已經(jīng)到了一個沒有后路可退的階段，可能很多企業(yè)還沒有認(rèn)識到這點。尤其是對兩個一體化認(rèn)識：國內(nèi)國外市場一體化、國內(nèi)國外競爭對手一體化。我國企業(yè)其實已完全置于全球經(jīng)濟一體化的競爭當(dāng)中了，你在國內(nèi)碰到的對手，在國際上也會碰到。你很難說我在國內(nèi)做得很優(yōu)秀，就可以高枕無憂了。目前如果還在爭論：做品牌和做代工（OEM），誰更適合中國目前企業(yè)的話，那就顯然沒看到問題的本質(zhì)。其實，無論做品牌，還是做代工，你都必須做到世界級的水平，才能體現(xiàn)你的競爭力！即使是做螺絲的中小企業(yè)，如果能做到世界份額的20%以上，那也是世界級的競爭力。臺灣做筆記本電腦代工，已經(jīng)占到全球份額的60%，這就是代工的名牌?！薄　∠噍^于人們對企業(yè)多元化的詬病，國際化卻總是備受推崇，“走出去”一直是中國企業(yè)家孜孜不倦追逐的夢想。于是，中國企業(yè)的國際化步伐不斷加快，跨國并購的大戲也不斷上演。2004年“國際化”浪潮中，通過規(guī)“模并購，TCL和聯(lián)想都快速地完成了驚險一躍，TCL從規(guī)模上躍升為全球彩電業(yè)第一、手機前五之列，聯(lián)想則有意借IBM之力進入全球PC第二位，盡管它們此前的海外銷售在其公司銷售比例中還只是較為微小的一筆?！　l條大路通羅馬。華為在2004年迎來了海外市場的豐收：華為2004年海外銷售突破20億美金。不同的是，華為在海外鮮有規(guī)模并購?？梢钥闯?，與企業(yè)家的熱情相反，跨國并購案中為人們津津樂道的突破屈指可數(shù)，更多則成為供商學(xué)院的學(xué)生分析的失敗案例。華為是一個例外?！　∪A為在國際市場上是一步一個腳印踏踏實實走過來的。很早以前華為總裁任正非就表示：　　國際市場拒絕機會主義?！　∪握钱?dāng)初的這句話一直被奉為華為開拓國際市場的圭臬。從1995年開始，華為就開始了國際市場拓展的征程，而這種征程是在“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”中不斷完成的。對華為而言，國際化是個長期投入的過程，華為國際化是實在投資，目標(biāo)明確，與“只想撈一把就走”的公司有著本質(zhì)的區(qū)別?！　∪A為決定進軍海外之后，提出了一系列打開海外市場的戰(zhàn)略方針，其中有一條就是任正非所說的“國際市場拒絕機會主義”。什么叫作機會主義？根據(jù)列寧的說法：“機會主義是犧牲根本的利益，貪圖暫時的局部的利益?！比握潜硎荆骸　⊥ㄐ判袠I(yè)是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。因此，我們拒絕機會主義，堅持面向目標(biāo)市場，持之以恒地開拓市場，自始至終地加強我們的營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)及隊伍建設(shè)。　　中國盛產(chǎn)機會主義者，就像在炒股中很多人都抱著“賭一把”的心態(tài)，缺乏扎扎實實做事的態(tài)度。在不成熟的市場環(huán)境下，機會主義者為了達到目的不擇手段，很多中國企業(yè)并不專注于自身核心競爭力的提升，而是想方設(shè)法通過一些非正規(guī)化的捷徑達到目的。而他們因此獲得的“成功”更激發(fā)了逐利者對機會主義的熱情。但是，要想在海外市場上站穩(wěn)腳跟，沒有真本事是難以成就的?！　∪A為拒絕機會主義的作風(fēng)，由來已久。在華為創(chuàng)辦后不久正值鄧小平發(fā)表南方講話，中國經(jīng)濟進入高速增長階段。但由于投資速度過快，規(guī)模過大，導(dǎo)致經(jīng)濟過熱。其中炒股狂潮和房地產(chǎn)熱就是兩種非常典型的現(xiàn)象，很多人瘋狂地投入到炒股中，而很多企業(yè)則瘋狂于房地產(chǎn)的投資，但任正非卻不為所動，拒絕一切他認(rèn)為是“機會主義”和短期行為的東西，踏踏實實走實業(yè)之路，最終換來華為的崛起?！　∪A為作為一家以技術(shù)起家的企業(yè)，與國際通訊巨頭相比，其技術(shù)能力并不占絕對優(yōu)勢，在很多方面還存在問題。在國內(nèi)市場的時候，華為可以通過低價和客戶關(guān)系來保障自己的市場占有率，但是在海外市場尤其是歐美等發(fā)達國家這些就行不通了。因為這些國家的技術(shù)本來就是世界第一流的，低價和關(guān)系在這里都沒有市場，客戶只需要最出色的技術(shù)和最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。　　因此，在進軍海外市場的時候，華為就制定了與國內(nèi)市場有所不同的政策，要求被派駐到海外的員工一定要本著實事求是的原則，在技術(shù)和生產(chǎn)上來不得半點的馬虎，要把每一個研發(fā)和生產(chǎn)步驟做到精確，要有強烈的責(zé)任心和原則性，要有把市場做大做長遠的決心，拒絕機會主義，要用實力贏得海外市場。

媒體關(guān)注與評論

　　中國企業(yè)中，只有華為一家是同時在國際主流產(chǎn)品和國際主流市場這兩個方面與國際一流企業(yè)展開競爭的?！叭A為模式”不僅成為中國企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板，也是許多華為全球競爭對手所重點研究的內(nèi)容?！　　L江商學(xué)院院長 項兵　　華為對新一代企業(yè)，尤其是民營企業(yè)來說，最有價值的是其經(jīng)營模式，在國際舞臺上，華為完全是硬碰硬打出去的?！　　f科集團董事長 王石　　無論從中國高科技企業(yè)發(fā)展歷史上看。還是從民營企業(yè)的管理典型上看，華為都是注定要被人拿出來反復(fù)敲打的。這是它在試圖成為一個“偉大的企業(yè)”過程中不可回避的命運。　　——《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》主編 劉洲偉

編輯推薦

　　這是一本對中國企業(yè)界傳奇——華為的快速成長做出的一個全方位解碼其經(jīng)營管理智慧的書。它是一套將學(xué)習(xí)華為推向最高潮的巔峰力作，是國內(nèi)首次全面剖析華為創(chuàng)新之道。《華為的國際化（全新白金版）》為“華為的國際化”之全新白金版，作者從任正非的視角去思考華為過去8年的得與失，告訴你學(xué)習(xí)華為到底應(yīng)該學(xué)什么，全面剖析華為從2.4萬元起家到60億美元營收的快速成長之謎。

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