華為的管理模式

前言

　　企業(yè)猶如明星，其命運(yùn)隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以算是一個例外，在每一個浪尖谷底，它總是坦然以對，走著自己的路，并最終開辟出一條通往世界的擴(kuò)張之路?！　?009年，在國際金融危機(jī)的大背景下，對中國許多企業(yè)來說都是備受考驗的一年。然而對于華為而言，卻在這一年中逆勢增長，美國業(yè)務(wù)增長60%，華為全年營業(yè)額超300億美元。作為中國最成功的民營企業(yè)，華為的營業(yè)額已經(jīng)步入世界500強(qiáng)的門檻，成為真正意義上的世界級企業(yè)?！　　?0年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分?！比A為總裁任正非當(dāng)年的豪言猶在人耳。如今，華為這一夢想已然實(shí)現(xiàn)。華為總裁任正非憑借著自己出色的經(jīng)營思想和遠(yuǎn)見卓識的管理才能，創(chuàng)建了華為，并帶領(lǐng)著華為在發(fā)展中不斷地壯大，從中國走向世界，使華為在世界上產(chǎn)生了巨大的影響并最終改寫了全球電信業(yè)的“生存規(guī)則”。　　《時代周刊》曾這樣評價任正非：年過60歲的任正非顯示出驚人的企業(yè)家才能，他在1987年創(chuàng)辦了華為公司，這家公司已重復(fù)當(dāng)年思科、愛立信卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為“最危險”的競爭對手。英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》對華為也給予了極高的評價：“它（華為）的崛起，是外國跨國公司的災(zāi)難?！薄　∪A為是中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)國際化的一面標(biāo)志性的旗幟，它所走過的路正在成為眾多中國企業(yè)學(xué)習(xí)的經(jīng)典教材。　　華為的逆勢增長，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、營銷策略、戰(zhàn)略謀定、人力資源管理、國際化、企業(yè)文化、研發(fā)策略有特別的成功基因，擁有了這些基因與武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國企業(yè)中的佼佼者。　　成功基因一：管理模式　　華為之所以成為中國民營企業(yè)的標(biāo)桿，不僅因為它用10年左右的時間將資產(chǎn)擴(kuò)張了1000倍，不僅因為它在技術(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，更因為華為與國際接軌的管理模式。　　西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結(jié)合。從流程和財務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開始，從制度管理到運(yùn)營管理逐步“西化”，潛移默化地推動“軟件”的國際化?！　≌Q生于1995年的《華為之歌》唱道：“學(xué)習(xí)美國的先進(jìn)技術(shù)，吸取日本的優(yōu)良管理，像德國人那樣一絲不茍，踏踏實(shí)實(shí)，兢兢業(yè)業(yè)?！比A為最終決定向美國學(xué)習(xí)管理?！　∪A為同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐，建立了基于IT的管理體系。任正非表示：　　“在管理上，我不是一個激進(jìn)主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進(jìn)步?！薄拔覀円氖亲兏锒皇歉锩?，我們的變革是退一步進(jìn)兩步?！?/pre>


內(nèi)容概要
這是一本對中國企業(yè)界傳奇——華為的快速成長做出的一個全方位解碼其經(jīng)營管理智慧的書。它是一本將學(xué)習(xí)華為推向最高潮的巔峰力作，是國內(nèi)首次全面剖析華為創(chuàng)新之道。該書以理論和實(shí)際相結(jié)合的筆觸，從管理模式著手，著重關(guān)注能在如此殘酷兇猛的競爭中始終保持高速擴(kuò)張的華為在企業(yè)內(nèi)部管理中實(shí)施的原汁原味的土狼式管理。



書籍目錄
前言  向華為學(xué)習(xí)什么第1章  管理制勝  第一節(jié)  職業(yè)化管理  第二節(jié)  均衡發(fā)展  第三節(jié)  成本控制  第四節(jié)  灰色管理  第五節(jié)  小改進(jìn)、大獎勵  案例鏈接：思科的內(nèi)部革命第2章  流程化管理  第一節(jié)  流程驅(qū)動  第二節(jié)  對事負(fù)責(zé)  第三節(jié)  高效高能第3章  變革管理  第一節(jié)  要改良不要革命  第二節(jié)  變革三階段  第三節(jié)  流程變革  第四節(jié)  財務(wù)變革  案例鏈接1：宏基施振榮：變革管理  案例鏈接2：約翰·科特：領(lǐng)導(dǎo)變革  案例鏈接3：三星變革  延伸閱讀：IBMCEO彭明盛：變革當(dāng)趁好時光第4章  制度化管理  第一節(jié)  終結(jié)英雄時代  第二節(jié)  走向自由王國  第三節(jié)  建立“基本法”  第四節(jié)  無為而治  案例鏈接：萬科：管理靠制度不靠人第5章  組織架構(gòu)  第一節(jié)  組織變革  第二節(jié)  事業(yè)部制  第三節(jié)  籌建地區(qū)公司  附錄：華為的大平臺與“擰麻花”第6章  員工管理  第一節(jié)  舉賢不避親  第二節(jié)  慎用空降兵  第三節(jié)  群體接班制  附錄：華為總裁任正非：悼念楊琳  案例鏈接1：萬科：從不培養(yǎng)接班人  案例鏈接2：聯(lián)想培養(yǎng)接班人的標(biāo)準(zhǔn)：折騰第7章  供應(yīng)鏈管理  第一節(jié)  供應(yīng)鏈管理  第二節(jié)  華為ISC變革  第三節(jié)  建立廣泛的同盟軍第8章  企業(yè)家精神與領(lǐng)導(dǎo)力  第一節(jié)  低調(diào)  第二節(jié)  學(xué)習(xí)  第三節(jié)  抵擋誘惑  第四節(jié)  自我批判  第五節(jié)  愛國精神  第六節(jié)  洞察力  第七節(jié)  唯有惶者才能生存  專題1：IBM大中華區(qū)董事長周偉焜：扁平時代的領(lǐng)導(dǎo)力  專題2：管理大師亨利·明茨伯格：管理者要履行常規(guī)性的職責(zé)第9章  “冬天”管理  第一節(jié)  第一次冬天  第二節(jié)  第二次冬天  第三節(jié)  第三次冬天  專題：思科錢伯斯：思科的冬天  案例鏈接：阿里巴巴如何過冬第10章  啟示篇  第一節(jié)  管理目標(biāo)就是流程化的組織建設(shè)  第二節(jié)  企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命  第三節(jié)  管理需要不斷變革  第四節(jié)  讓聽得見炮聲的人來決策  附錄：杰克·韋爾奇：變革——即使是大山也要撼動參考文獻(xiàn)后記


章節(jié)摘錄
　　三星變革　　日出日落，潮漲潮退。翻出30多年前世界500強(qiáng)公司的統(tǒng)計表，其中的三分之二已不復(fù)存在，那些聲名顯赫的公司正以每十年三分之一的速度被淘汰……面對如此激烈的全球市場競爭環(huán)境，三星準(zhǔn)備好了嗎？怎樣才能保持競爭優(yōu)勢并使三星不斷成長呢？　　1993年是三星發(fā)展史上一個特別的年份。就在這一年，三星發(fā)動了公司歷史上前所未有的變革運(yùn)動——新經(jīng)營，膾炙人口的“除了老婆孩子，一切都要變”的理念就是新經(jīng)營的產(chǎn)物，它向人們展示了變是唯一不變的真理?！　　霸诿绹?，一支高爾夫球桿售價是150～200美元，是我們?nèi)且慌_13英寸彩電的價格。要知道，我們的彩電是由一千多個零部件制成的。一支好的高爾夫球桿在那里能賣500美元，而我們一臺27英寸的彩電才賣400美元，即便如此，我們的產(chǎn)品在那里還是備受冷落，灰塵滿面。這樣的產(chǎn)品還能貼上‘SAMSUNG’的商標(biāo)擺在貨架上嗎？”這就是三星產(chǎn)品當(dāng)時的狀況?！　♂j釀已久的三星變革的序幕終于拉開了，從此，三星開始了變革的長征，并強(qiáng)調(diào)從高層開始變化，從自身開始變化?！拔亦嵵氐叵虼蠹野l(fā)出呼吁：讓我們的三星在我們這一代躍入世界一流企業(yè)的行列，我愿為實(shí)現(xiàn)這一崇高目標(biāo)而不遺余力！”這是公司的老總當(dāng)時向全體員工立下的軍令狀。



媒體關(guān)注與評論
　　中國企業(yè)中，只有華為一家是同時在國際主流產(chǎn)品和國際主流市場這兩個方面與國際一流企業(yè)展開競爭的?！叭A為模式”不僅成為中國企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板，也是許多華為全球競爭對手所重點(diǎn)研究的內(nèi)容?！　　L江商學(xué)院院長項兵　　華為對新一代企業(yè)，尤其是民營企業(yè)來說，最有價值的是其經(jīng)營模式，在國際舞臺上，華為完全是硬碰硬打出去的?！　　f科集團(tuán)董事長王石　　無論從中國高科技企業(yè)發(fā)展歷史上看。還是從民營企業(yè)的管理典型上看，華為都是注定要被人拿出來反復(fù)敲打的。這是它在試圖成為一個“偉大的企業(yè)”過程中不可回避的命運(yùn)?！　　?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》主編劉洲偉


編輯推薦
　　在管理上，我不是一個激進(jìn)主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進(jìn)步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進(jìn)兩步。·在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊?！て髽I(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候，就是這個企業(yè)最有生命的時候。所以當(dāng)企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業(yè)最沒有希望，最危險的時候。所以我們認(rèn)為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時，牢記客戶永遠(yuǎn)是企業(yè)之魂?！す芾碇凶铍y的是成本控制。沒有科學(xué)合理的成本控制方法，企業(yè)就處在生死關(guān)頭。過度地降低成本我不贊成，但是不認(rèn)真研究成本下降我也不接受?！ひ母镆磺胁缓侠淼牧鞒蹋怪貜?fù)性的管理制度化、操作簡單化、重復(fù)的勞動自動化?！な澜缟献铍y的改革是革自己的命，觸及自己的靈魂是最痛苦的。·我們堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，在現(xiàn)階段就是要去消化西方成熟的管理?！ひM(jìn)世界領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn)管理體系，堅持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則，堅持“小改進(jìn)，大獎勵，大建議，只鼓勵”的原則，持續(xù)地推行管理變革?！ぴ诠芾磉M(jìn)步中，財務(wù)的進(jìn)步是一切進(jìn)步的支撐?！鶎痈刹康囊笫菄I心瀝血.身體力行，事必躬親，堅決執(zhí)行.有效監(jiān)控，誠信服從?！ぶ贫ㄒ粋€好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔(dān)你的工作、壓力和責(zé)任。





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