柳傳志談管理

前言

　　引退、復出、再引退、再復出……當籃球之神“飛人”喬丹一次次上演著“退”與“出”的好戲時，每一次的引退與復出都吸引著全世界的關注。在喬丹生活的大洋彼岸——中國，同樣有一個重量級的人物，他的引退、復出，也吸引著全世界的關注。這就是聯(lián)想控股總裁、聯(lián)想集團董事局主席柳傳志。　　2009年2月5日，一則重磅新聞在業(yè)界炸開：“中國IT教父”柳傳志重新出任聯(lián)想集團董事局主席。究其原因，柳傳志說道：“聯(lián)想就是我的命。”“沒有想過會不會身敗名裂?！薄　〈藭r的柳傳志已經(jīng)65歲了，他是中國IT行業(yè)教父級的人物，他的名字已經(jīng)寫入中國改革開放的歷史?！　∷?，對外謙和、充滿自信，從不樹敵；對內堅強、有魄力，在聯(lián)想的權威不可動搖。　　他，勤于思考，樂于總結，善于將故事與邏輯編織在一起，說話既生動又犀利，將管理心得清楚明白地講出來?！　∷浴巴顿Y家”的身份，不斷擴大在商界的影響力，同時讓“聯(lián)想系”軍團不斷壯大。　　他，將自己的成功歸結為“知道自己應該做什么事，不該做什么事”?！　∷?，身上除了具備企業(yè)家精神外，還有著政治家的謀略。　　他，開創(chuàng)了中國商界的風氣之先，深刻影響著整個中國企業(yè)界?！　∷?，贏得了商界的集體推崇，堪稱中國企業(yè)界的“教父”?！　×鴤髦緹o疑是中國高科技創(chuàng)業(yè)史上的傳奇英雄，他用聯(lián)想創(chuàng)造了一個中國企業(yè)的奇跡。

內容概要

　　《柳傳志談管理》一書是對創(chuàng)業(yè)者、管理者的忠告與提醒，是柳傳志成功創(chuàng)業(yè)思維、營銷與管理真經(jīng)、商道智慧精華的精彩讀本。　　柳傳志認為聯(lián)想的核心競爭力是管理三要素，即怎么樣建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍?！　敖ò嘧拥膬热荼ＷC了聯(lián)想有一個堅強的意志統(tǒng)一的領導核心。定戰(zhàn)略是如何有指導思想地建立遠、中、近期的戰(zhàn)略目標。并制定可操作的戰(zhàn)術步驟，分步執(zhí)行。帶隊伍是如何通過規(guī)章制度、企業(yè)文化、激勵方式，最有效地調動員工的積極性，保證戰(zhàn)略的實施?！薄　　拔覍芾淼睦斫饩拖褚粋€房屋的結構一樣，房子的屋頂部分是價值鏈的直接相關部分。怎么去生產(chǎn)、怎樣銷售、怎樣去研發(fā)等；第二部分是圍墻。這主要是管理的流程部分。如信息流、資金流、物流等；第三部分是地基。也就是機制、管理、文化等……我們十幾年來的主要工作。除了研究屋頂和圍墻部分怎樣賺取利潤，另外一個主要工作是怎樣把地基打好。使我們長期發(fā)展下去?！?/pre>


作者簡介
　　元軼，資深管理顧問。長期致力于研究優(yōu)秀企業(yè)家思想及一流企業(yè)的經(jīng)營理念，近三年跟蹤研究聯(lián)想教父柳傳志。


書籍目錄
第一章 “聯(lián)想就是我的命”——柳傳志論復出“聯(lián)想就是我的命”執(zhí)行是楊元慶的長項戰(zhàn)略：保護核心業(yè)務國際化：絕對不會動搖第二章 執(zhí)行是一門藝術——柳傳志論管理思想“復盤理論”“房屋理論”管理結構變遷執(zhí)行是一門藝術第三章 “建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”——柳傳志論管理三要素建班子定戰(zhàn)略帶隊伍第四章 沒有家族的家族企業(yè)——柳傳志論團隊培養(yǎng)折騰：檢驗人才的標準沒有家族的家族企業(yè)因人設事：不成熟商業(yè)環(huán)境下的選擇核心領導力：發(fā)動機文化第五章 把聯(lián)想辦成百年老店——傳志論接班人選拔楊元慶郭為朱立南趙令歡陳國棟第六章 貿工技、多元化、國際化——柳傳志論戰(zhàn)略脈絡貿工技多元化國際化第七章 “價值觀+方法論”——柳傳志論企業(yè)文化方法論：一切圍繞目標走入模子：接受聯(lián)想文化求實：說到做到大船文化：為員工提供發(fā)展舞臺第八章 走向國際化的聯(lián)想品牌——柳傳志論企業(yè)品牌塑造誠信是品牌基礎換標：傳奇+創(chuàng)新去IBM化TOP計劃第九章 制造業(yè)是一個毛巾擰水的行業(yè)——柳傳志論并購多元化之后的選擇“毛巾擰水”的學問并購自然有風險整合過程及效果第十章 從導演向制片人演變——柳傳志論投資轉身為投資家復制聯(lián)想智慧事為先，人為重堅持價值創(chuàng)造變身為股份制企業(yè)第十一章 聯(lián)想系——柳傳志論公司架構非相關多元化新聯(lián)想再造輝煌風險投資私募股權投資進軍地產(chǎn)第十二章 拐大彎：不做改革的犧牲品——柳傳志論創(chuàng)業(yè)過程不甘心當時的憋屈42度下孵小雞拐大彎：不做改革的犧牲品鴕鳥理論偉大者在于管理自己附錄：柳傳志個人檔案參考文獻后記


章節(jié)摘錄
　　前面要投入，開發(fā)對路的產(chǎn)品，開發(fā)市場，可能有短時期的虧損。這是我為什么又回到CE0位置上的原因之一。”　　雖然財報難看，但柳傳志依然堅信聯(lián)想能夠及時復蘇。2009年5月，柳傳志說道：　　過去的兩個季度對全球個人電腦行業(yè)來說極具挑戰(zhàn)，聯(lián)想以果斷的行動來抵御沖擊，采取了重大舉措以帶領業(yè)務重回正軌。一直以來，集團矢志在全球走上贏利性增長的軌道，盡管第四季的表現(xiàn)不盡理想，我們深信聯(lián)想擁有有效的條件朝著目標前進，使聯(lián)想在市場復蘇時成為一家競爭力更強的企業(yè)。國際化：絕對不會動搖　　2009年，《中國企業(yè)家》雜志曾如此描述中國企業(yè)的國際化道路：　　“中國企業(yè)的國際化道路走得并非一帆風順。產(chǎn)業(yè)資本的擴張遭遇水土不服：聯(lián)想并購IBM之后起起伏伏，前景至今仍不明朗；TcL并購湯姆遜CRT業(yè)務之后無法適應市場的迅速變化，最終不得不退出慘淡的歐洲市場。尋找資源的努力則受到駐在國政府的百般阻撓，中海油收購尤尼科被美國政府杯葛；五礦有色收購Oz也難逃政治因素的影響?！　∠砣虻慕鹑谖C給中國企業(yè)的國際化進程增加了不確定因素。剛起步試水海外的中資金融機構成為危機中的重災區(qū)，中投投資黑石、平安投資富通、國開行投資巴克萊、民生收購美聯(lián)銀，都虧得陰慘慘。工行、建行、中行等也不得不忍痛為其在美國房地產(chǎn)市場的風險敞口計提巨額的減值準備。”　　在百度董事長兼首席執(zhí)行官李彥宏看來，所謂的國際化視野，就是必須擁有在全球范圍內與國際級企業(yè)對話的能力和共同語言。　　2009年2月，65歲的柳傳志復出時堅定地指出，“聯(lián)想（集團）走國際化這條路絕對不會動搖。”　　談到2009年遇到的問題是在向海外擴張發(fā)展中的暫時困難，還是國際化的這種戰(zhàn)略本身有問題時，柳傳志在接受《北京周報》采訪時說道：　?。▏H化）難度在于語言問題，和剛剛接觸的文化交融問題。這些問題在這幾年的工作中，我們學習了很多東西，我覺得很快能克服。我們現(xiàn)在還是走得跌跌撞撞，營業(yè)額起起伏伏，有點像人吃飯一樣，本來要五個饅頭才能飽，現(xiàn)在吃了兩個、三個饅頭，可能快到了四個饅頭。跌跌撞撞本身確實是付了學費，我已經(jīng)看到了飽的希望，所以走這條道路還是非常值得的。如果這條道路走得好，也可以給其他一些企業(yè)開啟一條道路?？偟靡幸粋€企業(yè)趟出來?！　〉浆F(xiàn)在為止，我覺得聯(lián)想也沒有付出太慘重的代價。從財務回報來說，已經(jīng)是很“賺”的了。所謂“賺”的意思就是我們花了12億美元（并購IBMPC業(yè)務來走國際化道路），到現(xiàn)在為止我們還有現(xiàn)金13億美元。目前來講聯(lián)想還是防患于未然，動手早，所以在這么大的（金融危機）沖擊之下，及時動手，使得我們有足夠的時間來進行戰(zhàn)略的調整。這次產(chǎn)生的困難確實是金融危機引起的。要說有問題的話，我們的業(yè)務特點就是產(chǎn)品賣給大企業(yè)，所以風暴一來首當其沖，而不是別的原因。不能說是因為開拓了海外市場造成的?！　÷?lián)想在中國區(qū)的發(fā)展還是相當穩(wěn)固，但是在美國市場虧損相當厲害。為什么聯(lián)想的國際化道路走得這么艱難？2009年，柳傳志在接受《第一財經(jīng)日報》采訪時說道：　　可能不僅僅是聯(lián)想，凡是現(xiàn)在走國際化道路的（中國公司）走得都非常艱難。走國際化自有品牌的道路大概是兩條路。在這次金融風暴以前，聯(lián)想在2007年營業(yè)額達到了169億美元，利潤4.8 億美元。這個和購買前相比有長足的增長。從實際的效果來看，ThinkPacl品牌買下來了，這是個非常不容易的事情。在當時并購的時候，曾經(jīng)非常緊張——我們買下IBMpc后，人家還認不認（IBM這個品牌）？經(jīng)過這幾年的努力，ThinkPad下面的IBM（標識）去了，牌子算是站住了。另外，從技術上講，IBM的ThinkPad的技術還是非常突出的，和戴爾相比。現(xiàn)在這個專利、隊伍都是我們自己的了?！　∪魏我粋€企業(yè)一下子變成了國際企業(yè)之后，董事會能不能成為一個國際性的董事會，其實也是很重要的。董事會能不能按照國際化的方式去運行？投資人（聯(lián)想購買IBM有兩個PE公司加入）能不能和我們一起為公司的長遠利益服務？他們給管理層提的問題是促進了公司的發(fā)展還是給公司拖后腿？我這幾年做投資以后，才深深知道董事會代表股東利益的形式對企業(yè)的發(fā)展是有非常大的作用的?！　「匾氖牵芾韺雍蛦T工隊伍的融合。如果僅僅是中國人出來（并購）肯定是兩眼一抹黑；如果僅僅是外國人，沒有中國人的話我們并購的目的也不能達到。這些東西看著是虛的，但這和我們心里頭所希望的把聯(lián)想辦成偉大的國際公司有著直接的關系，就是國際公司的治理結構?！　￡P于國際化發(fā)展戰(zhàn)略，柳傳志在接受《北京周報》采訪時強調：　　過去在國際上以大的商業(yè)企業(yè)是我們的客戶，（通過他們）拿回的營業(yè)額是169億美元。（聯(lián)想集團）60％至70％的業(yè)務是這種，30％左右是中小企業(yè)和消費類，看不出毛病。等金融風暴一到，就看到其中的問題了。戰(zhàn)略本身是不是能夠高瞻遠矚很重要，而現(xiàn)在戰(zhàn)略改變容易嗎？不容易。因為它不僅是一個銷售問題，它是研發(fā)、采購、供應鏈一個體系的更換。聯(lián)想需要在海外學習、適應，在競爭中發(fā)現(xiàn)自己的弱點，這些東西不試是不知道的。



媒體關注與評論
　　柳傳志已經(jīng)把聯(lián)想發(fā)展成為中國的第一國際IT公司，在中國市場份額的爭奪中，聯(lián)想擊敗了惠普、IBM，康柏等品牌。柳傳志并沒有休息。他正忙著把精力集中在更遠的目標上?！　　渡虡I(yè)周刊》　　　　聯(lián)想已成為首家收購全球馳名品牌的中國國有控股公司，且這樣一樁交易引人注目，而且在心理上也意味著一次冒險。　　　——《金融時報》　　　　柳傳志是一個穩(wěn)健的人，他從不做沒有把握的事情，在沒有真正搞明白新生事物之前，柳傳志的腳是不會輕易邁出的。　　　　　　　　　　　——《中國企業(yè)家》


編輯推薦
　　聯(lián)想教父的創(chuàng)業(yè)謀略與商業(yè)傳奇，中國教父級CEO的管理思想與商道真經(jīng)，中國最具影響力企業(yè)家的戰(zhàn)略運籌與人生智慧。　　柳傳志精彩錄：　　我現(xiàn)在就像打了激素似的，每當面臨重大挑戰(zhàn)的時候，我都會格外的精神。　　管理中的“管”代表嚴格的管理制度，管人、管物、管財都是非常嚴格的：“理”代表一種軟的手段，是理順行為、理順思想、理順一個人整個的工作行為?！　÷?lián)想核心競爭力管理三要素，怎么樣建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍?！　‘斊髽I(yè)小的時候一定要身先士卒，但是當公司上了一定規(guī)模以后，一定要退下來。　　以我辦聯(lián)想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判斷力外，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領導者最重要的任務了?！　≡谌瞬胚x擇上，應“以德為先”。所謂“以德為先”就是要把企業(yè)利益放在首位，應把自己　　融入到企業(yè)中，要有三心：責任心、上進心和事業(yè)心?！　∥覀冞x擇的接班人，他得把命放到企業(yè)里?！　∥疫@些年一直都在做這樣的事，制定一個比較高的目標，分成階段，每個階段又分成許多子目標，然后一步一步腳踏實地把這些目標實現(xiàn)。　　回想我們那一代企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，更多是緣于商業(yè)環(huán)境的制約與約束。那時候經(jīng)營企業(yè)既　　需要經(jīng)營智慧，也需要政治智慧，需要懂得忍讓?！　∥易约侯I悟出的道理有兩個：不在改革中成為犧牲品、有理想而不理想化?！　÷?lián)想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：能獨立做好一攤事的人：能帶領一班人做好事情的人；能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰(zhàn)略的人。　　小企業(yè)發(fā)展看老板，大企業(yè)進步看文化。　　企業(yè)家要胸襟開闊，肯否定自己，肯向別人學習?！　∽龅健耙t虛”三個字，實在是不容易的?！　∑髽I(yè)做什么事，就怕含含糊糊。制度定了卻不嚴格執(zhí)行，最害人！　　企業(yè)制定一個戰(zhàn)略難的是兩點：一是目標的合理性和可能性；二是制定目標之后不為其他因　　素所動，能夠堅決地不管不顧地去做。　　做企業(yè)是在演戲，投資是讓人看戲?！　〈笃髽I(yè)家，都是英雄主義者?！　∈裁唇袠浯笳酗L？幾年前你做的事可能得到的是支持和掌聲，但現(xiàn)在以同樣的方式做同樣的　　事可能得到的是批評和非議。





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