任正非談管理

出版時(shí)間:1970-1  出版社:深圳出版發(fā)行集團(tuán),海天出版社  作者:冠良  頁數(shù):249  
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前言

  1987年,43歲的退役解放軍團(tuán)級干部任正非,與幾個(gè)志同道合的中年人,以湊來的2萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司。在短短20年時(shí)間內(nèi),任正非領(lǐng)導(dǎo)下的華為迅速成長為銷售規(guī)模近100億美元的中國籍跨國公司,成為中國企業(yè)走向全球化的標(biāo)桿?! ?005年,任正非入選《時(shí)代周刊》全球“建設(shè)者與巨子””100名排行榜?!稌r(shí)代周刊》的評價(jià)說,華為正重復(fù)當(dāng)年思科、愛立信等卓越的全球化大公司的歷程,并且正在成為這些電信巨頭“最危險(xiǎn)”的競爭對手。  2006年美國《新聞周刊》更認(rèn)為,盡管創(chuàng)立者任正非一直保持低調(diào),華為已經(jīng)與電訊業(yè)的國際幾大巨頭北方電訊、朗訊科技、阿爾卡特、思科系統(tǒng)站在同一水平線開展競爭,而且它常??梢詮乃鼈冎虚g贏得更多網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營業(yè)務(wù)?! ?008年12月,任正非榮膺《中國企業(yè)家》雜志“2008年度25位最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖”終身成就獎(jiǎng),感覺雖然有點(diǎn)遲到,但確實(shí)是眾望所歸。任正非以自己沉默的力量,影響了華為公司,影響了中國的企業(yè)和企業(yè)家,也正在影響著全球的通訊行業(yè)?! ∪握菬o疑是華為取得成功的最重要因素。作為華為的創(chuàng)始人與領(lǐng)導(dǎo)核心,任正非是個(gè)傳奇人物。越低調(diào)就越傳奇。他大隱于市,冷面處世,從不面對公眾或媒體,至今沒有多少外界人見過他的真面目。

內(nèi)容概要

  三代人之內(nèi),華為不說要進(jìn)世界500強(qiáng)。這三代,不是說華為的三代領(lǐng)導(dǎo)人,而是華為垮了再起來,再垮、再起來的三代。當(dāng)臺風(fēng)來的時(shí)候,什么措施最保險(xiǎn)?不是站得高、挺得直,而是趴下、盡量低一些,再低一些,才能不被吹倒!我們不知道什么時(shí)候會來大風(fēng),所以,我們一直要盡量低一些!對于個(gè)人來講,我沒有遠(yuǎn)大的理想,我思考的是這二三年要干什么,如何干才能活下去。我非常重視近期的管理進(jìn)步,而不是遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略目標(biāo)?;钕氯?,永遠(yuǎn)是硬道理。什么叫成功?是像日本那些企業(yè)那樣,經(jīng)九死一生還能好好地活著,這才是真正的成功。華為沒有成功,只是在成長。十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感,而是危機(jī)感。企業(yè)要一直活下去,不要死掉。一個(gè)人再沒本事也可以活60歲,但企業(yè)如果沒能力,可能連6天也活不下去。如果一個(gè)企業(yè)的發(fā)展能夠順應(yīng)自然法則和社會法則,其生命可以達(dá)到600歲,甚至更長時(shí)間。我們要活下去,就一定要提高效率和控制成本。我們每個(gè)部門和每個(gè)員工都要時(shí)刻想到如何為公司全流程節(jié)省成本做出貢獻(xiàn),時(shí)刻想到如何能提高效率,這樣我們才能在激烈的市場競爭中生存下來。只有犧牲精神的人,才有可能最終成長為將軍;只有長期堅(jiān)持自我批判的人,才會有廣闊的胸懷。管理層要淡化英雄色彩,實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的流程管理。即使需要一個(gè)人去接受鮮花,他也僅僅是代表,而不是真正的英雄。公司實(shí)行小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì),大建議、只鼓勵(lì)的制度。能提大建議的人已不是一般的員工了,也不用獎(jiǎng)勵(lì),一般員工提大建議,我們不提倡,因?yàn)槊總€(gè)員工要做好本職工作。不要把客戶關(guān)系當(dāng)作買賣關(guān)系。要做誠實(shí)的商人,要把優(yōu)惠和好處讓給客戶,要關(guān)心客戶最關(guān)心的問題,真正贏得人心——得人心者得天下!全球化是不可避免的,我們要勇敢地開放自己,不要把自己封閉起來,要積極與西方競爭,在競爭中學(xué)會管理。華為沒有背景,也不擁有任何稀缺的資源,更沒有什么可依賴的,除了勵(lì)精圖治、開放心胸、自力更生,我們還有什么呢?最多再加一個(gè)艱苦奮斗,來縮短與競爭對手的差距。公司高層管理團(tuán)隊(duì)和全體員工的共同付出和艱苦奮斗,鑄就了今天的華為。

作者簡介

  冠良,資深管理顧問。長期從事中國企業(yè)問題研究工作,近三年致力于企業(yè)家思想和企業(yè)成長案例的梳理和研究。

書籍目錄

第一章 “無為而治”:管理企業(yè)的最高境界——任正非論管理思想/1管理企業(yè)的最高境界/3對事負(fù)責(zé),而非對人負(fù)責(zé)/4聚焦:只做自己最擅長的事/7小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì),大建議、只鼓勵(lì)/10控制成本,健康成長/12第二章 管理改良,均衡發(fā)展——任正非論管理變革/17持續(xù)不斷的管理進(jìn)步/19抓短板:實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展/21職業(yè)化管理:從人治到法治/24向先進(jìn)學(xué)習(xí)——流程再造/28“激活沉淀層”/38第三章 干部路線:干部要從實(shí)踐中來——任正非論下部選拔、任用與管理/45舉賢不避親/47干部要從實(shí)踐中來/48崗位輪換激發(fā)企業(yè)活力/51終結(jié)英雄時(shí)代/54延伸閱讀一:任正非淡干部選拔政策/59延伸閱讀二:任正非干部隊(duì)伍整改/63第四章 人力資本增值目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值目標(biāo)——任正非論人力資源管理/65人力資本增值大于財(cái)務(wù)資本增值/67不搞終身雇傭制/71以貢獻(xiàn)定報(bào)酬/74提供有競爭力的薪酬待遇/76量化考核:用數(shù)據(jù)說話/78直面員工憂郁癥/80第五章 貫徹末位淘汰制——任正非論企業(yè)制度建設(shè)與管理/85《華為基本法》/87貫徹末位淘汰制/90職業(yè)資格認(rèn)證體系/93延伸閱讀:任正非談怎樣做秘書/97第六章 為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由——任正非論客戶關(guān)系管理/103為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由/105客戶需求:華為發(fā)展原動力/108“客戶無大小”/111第七章 不創(chuàng)新才是最大的風(fēng)險(xiǎn)——任正非論產(chǎn)品研發(fā)與營銷攻略/115創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力/117走自主研發(fā)之路/121在“拿來主義”上的產(chǎn)品創(chuàng)新/124技術(shù)開發(fā):只領(lǐng)先競爭對手半步/126高投入才有高產(chǎn)出/128技術(shù)市場化,市場技術(shù)化/131第八章 國際化:拒絕機(jī)會主義——任正非論國際化戰(zhàn)略與管理/133“東方不亮西方亮”/135學(xué)習(xí)拉賓“以土地?fù)Q市場”/140拒絕機(jī)會主義/144構(gòu)建有國際優(yōu)勢的價(jià)格/147牢牢握住知識產(chǎn)權(quán)“命脈”/150“國際化的隊(duì)伍”/154第九章 為過冬準(zhǔn)備好棉襖——任正非論危機(jī)意識與過冬策略/159活下來才是真正的出路/161危機(jī)意識要傳遞到每一個(gè)人/165華為總是在冬天/169為過冬準(zhǔn)備好棉襖/174第十章 華為沒有成功.只是在成長——任正非論成敗與生存法則/177低調(diào):避免樹大招風(fēng)/179成功要靠艱苦奮斗/181失敗是一種光榮/186沒有成功,只是在成長/187第十一章 “唯有文化才會生生不息”——任正非論企業(yè)文化/191“唯有文化才會生生不息”/193踏踏實(shí)實(shí)的學(xué)習(xí)型文化/195進(jìn)步的利器:自我批判/198第十二章 章華為的紅旗到底能打多久——任正非論華為的核心價(jià)值觀/203核心價(jià)值觀是什么/205“成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”/206員工:華為最大的財(cái)富/209“發(fā)展核心技術(shù)體系”/212“結(jié)成利益共同體”/214第十三章 “我的父親母親”——任正非論個(gè)人情感與思想/219“我的父親母親”/221崇尚“知識就是力量”/224“硬漢柔情”/227毛澤東思想印記/230附錄一:任正非精彩語錄/233附錄二:不要試圖做完人/236附錄三:任正非個(gè)人檔案/246參考文獻(xiàn)/248后記/249

章節(jié)摘錄

  管理中最難的是成本控制。沒有科學(xué)合理的成本控制方法,企業(yè)就處在生死關(guān)頭。全體員工都要?jiǎng)訂T起來,優(yōu)化管理,要減人、增產(chǎn)、漲工資。明年生產(chǎn)要翻一番,但人員不一定要翻一番。從管理中要效益,只有在管理上進(jìn)步了,我們才可能實(shí)現(xiàn)機(jī)關(guān)干部與研究、市場同工同酬?! ∪握钦J(rèn)為企業(yè)的成本控制是多方面的,并不僅僅在產(chǎn)品成本的控制?! 〈蠹叶颊J(rèn)為成本低就是指料本低,其實(shí)成本的構(gòu)成是方方面面的。每一個(gè)部門都要冷靜反思,過度地降低成本我不贊成,但是不認(rèn)真研究成本下降我也不接受。比如銷售成本,國內(nèi)一個(gè)2000萬美元的單,有十幾人在圍著轉(zhuǎn),海外一個(gè)人手里握著幾個(gè)2000萬美元的單,國內(nèi)的人力資源是過剩的,我們就要源源不斷地強(qiáng)制性地抽優(yōu)秀員工到海外去。盡管國外的成本和費(fèi)用比國內(nèi)的成本高得多,我們還是要源源不斷地向海外輸送人才。  一直秉承大投人大產(chǎn)出的華為,在研發(fā)和人力資源等方面的投入是巨大的,但任正非認(rèn)為投入不能是盲目的,該花的錢一分不能少花,不該花的錢一分也不能花。  華為在加速度增長時(shí)期時(shí),許多員工片面地追求銷售額的增長速度,不太注重成本。這一時(shí)期,雖然公司收入呈現(xiàn)100%的增長速度,但管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用卻以超過100%的速度攀升,利潤只有百分之十幾,高投入并沒有帶來高利潤。為解決這一問題,2002年,任正非開始在公司內(nèi)部推行低成本運(yùn)作。任正非強(qiáng)調(diào),企業(yè)通過成本控制獲得贏利,比開拓市場來得更有效。  大規(guī)模不可能自動地帶來低成本,低成本是管理產(chǎn)生的,盲目的規(guī)?;遣徽_的,規(guī)?;院鬀]有良好的管理,同樣也不能出現(xiàn)低成本。一個(gè)大公司最主要的問題是兩個(gè),一是管理的漏洞,二是官僚主義。因此,我們在管理上要狠抓到底,我們不相信會自發(fā)地產(chǎn)生低成本。  在公司管理方面,華為不僅有很多規(guī)章制度約束員工去節(jié)約,而且還有很多策略和措施去實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的成本降低。  華為的財(cái)務(wù)管理在1997年就全面達(dá)到了規(guī)范的國際賬務(wù)管理水準(zhǔn)。任正非要求,在這個(gè)基礎(chǔ)上,要加強(qiáng)成本控制管理。從預(yù)算管理人手,以成本管理為基礎(chǔ)來優(yōu)化財(cái)務(wù)管理制度。他要求財(cái)務(wù)部門按照業(yè)務(wù)需要,建立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)預(yù)算和審核機(jī)制,使預(yù)算之外的資金從申請到審批更為困難?! ∪A為成立了專門的成本核算機(jī)構(gòu),這個(gè)機(jī)構(gòu)由人力資源管理、財(cái)務(wù)核算、研發(fā)等各個(gè)部門的相關(guān)人員組成,對公司各方面的成本實(shí)施監(jiān)控。對此,任正非說:  節(jié)約每一個(gè)銅板,為著前線。逐步理清服務(wù)的職能,分工明晰,覆蓋合理,減少重疊。大力推行職業(yè)化的培訓(xùn)與管理,加強(qiáng)服務(wù)功能的程序設(shè)計(jì),用科學(xué)的管理代替人工管理。后勤工作將逐步走向社會化,減少公司管理的壓力?! ∪A為是中國著名的高薪企業(yè),業(yè)務(wù)范圍遍布全球,其人力資源成本自然成為公司最大的一項(xiàng)支出。攤子大了,管理難以細(xì)化、到位,浪費(fèi)就會發(fā)生。有些華為主管頭腦中沒有“人力成本”的概念,導(dǎo)致部分代表處存在人力資源浪費(fèi)的現(xiàn)象?! ∫虼?,華為加強(qiáng)了人力預(yù)算的審核,從對人力總數(shù)的控制轉(zhuǎn)向?qū)θ肆偝杀镜目刂?。尤其是在?shí)施海外戰(zhàn)略以來,華為更加注重在提升海外贏利能力的同時(shí),盡量降低海外運(yùn)營成本。從2002年開始,華為嚴(yán)格控制海外人員的人力成本,將所有華為海外員工的每日補(bǔ)貼由原來的75美元下調(diào)至40美元。  此外,華為還通過外包業(yè)務(wù)來達(dá)到控制成本的目的。1998年,華為先從食堂、保安、保潔、醫(yī)院、小賣部、印刷等后勤部門人手進(jìn)行改革,面向社會公開招標(biāo)合作者。這一舉措使運(yùn)作成本明顯下降,同時(shí)還把各級主管從繁雜的瑣碎事務(wù)中解脫出來,使管理難度大大降低?! ?000年前后,華為又將一些非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包,涉及到制造、組裝、包裝、發(fā)貨和物流等多個(gè)環(huán)節(jié)。為了妥善安置相關(guān)人員,華為出臺了優(yōu)惠政策和財(cái)政支持,鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。同時(shí)還經(jīng)常把工程安裝、設(shè)備運(yùn)行維護(hù)、客戶接待、客戶培訓(xùn)、市場調(diào)查等業(yè)務(wù)分包給那些專業(yè)的中小企業(yè)。這樣做不僅可以減少工資支出,而且可以控制居高不下的差旅費(fèi)。通過專業(yè)分工和公開招標(biāo),大大降低了市場運(yùn)作成本,同時(shí)提高了服務(wù)質(zhì)量與效率。  除了控制內(nèi)部成本外,華為更加強(qiáng)了對外部成本的控制。尤其是在原材料采購方面,建立集中統(tǒng)一的采購認(rèn)證,使控制有效而又靈活的供應(yīng)體系促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步?! 〔少彿矫?,我們請了一個(gè)德國的高級主管,相當(dāng)于我們很高的管理層,年薪60萬美金,聘他當(dāng)采購部總裁,當(dāng)了兩年,整個(gè)采購體系從小農(nóng)的采購全部轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)代的采購體系。在當(dāng)時(shí)IT泡沫最困難的時(shí)候,我們能降低成本二十幾個(gè)億。因?yàn)樵诓少忬w系上,我們已經(jīng)進(jìn)入了國際水平。

媒體關(guān)注與評論

  在中國IT界,華為和聯(lián)想是兩家完全不同的企業(yè)。華為崇尚技術(shù)立足,就像一直在爬喜馬拉雅山的北坡,陡峭險(xiǎn)峻;聯(lián)想是從平緩的南坡向上,緩和迂回,走的是貿(mào)工技的通路,最后也能爬上山頂。兩家登頂?shù)穆窂讲煌?,但異曲同工?!  ?lián)想控股總裁 柳傳志  任正非幾乎是中國最有靜氣和最有定力的一個(gè)企業(yè)家。在和跨國公司產(chǎn)生不可避免的對抗性競爭的時(shí)候,他屢屢獲勝,為中國贏得驕傲?!  吨袊髽I(yè)家》雜志社社長 劉東華  中國企業(yè)中,只有華為一家是同時(shí)在國際主流產(chǎn)品和國際主流市場這兩個(gè)方面與國際一流企業(yè)展開競爭的。因此,華為國際化的難度也是所有國內(nèi)企業(yè)中最大的?!  L江商學(xué)院院長 項(xiàng)兵

編輯推薦

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