任正非談管理

前言

　　1987年，43歲的退役解放軍團(tuán)級干部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司。在短短20年時間內(nèi)，任正非領(lǐng)導(dǎo)下的華為迅速成長為銷售規(guī)模近100億美元的中國籍跨國公司，成為中國企業(yè)走向全球化的標(biāo)桿?！　?005年，任正非入選《時代周刊》全球“建設(shè)者與巨子””100名排行榜?！稌r代周刊》的評價說，華為正重復(fù)當(dāng)年思科、愛立信等卓越的全球化大公司的歷程，并且正在成為這些電信巨頭“最危險”的競爭對手?！　?006年美國《新聞周刊》更認(rèn)為，盡管創(chuàng)立者任正非一直保持低調(diào)，華為已經(jīng)與電訊業(yè)的國際幾大巨頭北方電訊、朗訊科技、阿爾卡特、思科系統(tǒng)站在同一水平線開展競爭，而且它常?？梢詮乃鼈冎虚g贏得更多網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營業(yè)務(wù)。　　2008年12月，任正非榮膺《中國企業(yè)家》雜志“2008年度25位最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖”終身成就獎，感覺雖然有點(diǎn)遲到，但確實(shí)是眾望所歸。任正非以自己沉默的力量，影響了華為公司，影響了中國的企業(yè)和企業(yè)家，也正在影響著全球的通訊行業(yè)。　　任正非無疑是華為取得成功的最重要因素。作為華為的創(chuàng)始人與領(lǐng)導(dǎo)核心，任正非是個傳奇人物。越低調(diào)就越傳奇。他大隱于市，冷面處世，從不面對公眾或媒體，至今沒有多少外界人見過他的真面目。

內(nèi)容概要

　　三代人之內(nèi)，華為不說要進(jìn)世界500強(qiáng)。這三代，不是說華為的三代領(lǐng)導(dǎo)人，而是華為垮了再起來，再垮、再起來的三代。當(dāng)臺風(fēng)來的時候，什么措施最保險？不是站得高、挺得直，而是趴下、盡量低一些，再低一些，才能不被吹倒！我們不知道什么時候會來大風(fēng)，所以，我們一直要盡量低一些！對于個人來講，我沒有遠(yuǎn)大的理想，我思考的是這二三年要干什么，如何干才能活下去。我非常重視近期的管理進(jìn)步，而不是遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略目標(biāo)?；钕氯ィ肋h(yuǎn)是硬道理。什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。企業(yè)要一直活下去，不要死掉。一個人再沒本事也可以活60歲，但企業(yè)如果沒能力，可能連6天也活不下去。如果一個企業(yè)的發(fā)展能夠順應(yīng)自然法則和社會法則，其生命可以達(dá)到600歲，甚至更長時間。我們要活下去，就一定要提高效率和控制成本。我們每個部門和每個員工都要時刻想到如何為公司全流程節(jié)省成本做出貢獻(xiàn)，時刻想到如何能提高效率，這樣我們才能在激烈的市場競爭中生存下來。只有犧牲精神的人，才有可能最終成長為將軍；只有長期堅持自我批判的人，才會有廣闊的胸懷。管理層要淡化英雄色彩，實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的流程管理。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。公司實(shí)行小改進(jìn)、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議，我們不提倡，因?yàn)槊總€員工要做好本職工作。不要把客戶關(guān)系當(dāng)作買賣關(guān)系。要做誠實(shí)的商人，要把優(yōu)惠和好處讓給客戶，要關(guān)心客戶最關(guān)心的問題，真正贏得人心——得人心者得天下！全球化是不可避免的，我們要勇敢地開放自己，不要把自己封閉起來，要積極與西方競爭，在競爭中學(xué)會管理。華為沒有背景，也不擁有任何稀缺的資源，更沒有什么可依賴的，除了勵精圖治、開放心胸、自力更生，我們還有什么呢？最多再加一個艱苦奮斗，來縮短與競爭對手的差距。公司高層管理團(tuán)隊和全體員工的共同付出和艱苦奮斗，鑄就了今天的華為。

作者簡介

　　冠良，資深管理顧問。長期從事中國企業(yè)問題研究工作，近三年致力于企業(yè)家思想和企業(yè)成長案例的梳理和研究。

書籍目錄

第一章 “無為而治”：管理企業(yè)的最高境界——任正非論管理思想／1管理企業(yè)的最高境界／3對事負(fù)責(zé)，而非對人負(fù)責(zé)／4聚焦：只做自己最擅長的事／7小改進(jìn)、大獎勵，大建議、只鼓勵／10控制成本，健康成長／12第二章 管理改良，均衡發(fā)展——任正非論管理變革／17持續(xù)不斷的管理進(jìn)步／19抓短板：實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展／21職業(yè)化管理：從人治到法治／24向先進(jìn)學(xué)習(xí)——流程再造／28“激活沉淀層”／38第三章 干部路線：干部要從實(shí)踐中來——任正非論下部選拔、任用與管理／45舉賢不避親／47干部要從實(shí)踐中來／48崗位輪換激發(fā)企業(yè)活力／51終結(jié)英雄時代／54延伸閱讀一：任正非淡干部選拔政策／59延伸閱讀二：任正非干部隊伍整改／63第四章 人力資本增值目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值目標(biāo)——任正非論人力資源管理／65人力資本增值大于財務(wù)資本增值／67不搞終身雇傭制／71以貢獻(xiàn)定報酬／74提供有競爭力的薪酬待遇／76量化考核：用數(shù)據(jù)說話／78直面員工憂郁癥／80第五章 貫徹末位淘汰制——任正非論企業(yè)制度建設(shè)與管理／85《華為基本法》／87貫徹末位淘汰制／90職業(yè)資格認(rèn)證體系／93延伸閱讀：任正非談怎樣做秘書／97第六章 為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由——任正非論客戶關(guān)系管理／103為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由／105客戶需求：華為發(fā)展原動力／108“客戶無大小”／111第七章 不創(chuàng)新才是最大的風(fēng)險——任正非論產(chǎn)品研發(fā)與營銷攻略／115創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力／117走自主研發(fā)之路／121在“拿來主義”上的產(chǎn)品創(chuàng)新／124技術(shù)開發(fā)：只領(lǐng)先競爭對手半步／126高投入才有高產(chǎn)出／128技術(shù)市場化，市場技術(shù)化／131第八章 國際化：拒絕機(jī)會主義——任正非論國際化戰(zhàn)略與管理／133“東方不亮西方亮”／135學(xué)習(xí)拉賓“以土地?fù)Q市場”／140拒絕機(jī)會主義／144構(gòu)建有國際優(yōu)勢的價格／147牢牢握住知識產(chǎn)權(quán)“命脈”／150“國際化的隊伍”／154第九章 為過冬準(zhǔn)備好棉襖——任正非論危機(jī)意識與過冬策略／159活下來才是真正的出路／161危機(jī)意識要傳遞到每一個人／165華為總是在冬天／169為過冬準(zhǔn)備好棉襖／174第十章 華為沒有成功．只是在成長——任正非論成敗與生存法則／177低調(diào)：避免樹大招風(fēng)／179成功要靠艱苦奮斗／181失敗是一種光榮／186沒有成功，只是在成長／187第十一章 “唯有文化才會生生不息”——任正非論企業(yè)文化／191“唯有文化才會生生不息”／193踏踏實(shí)實(shí)的學(xué)習(xí)型文化／195進(jìn)步的利器：自我批判／198第十二章 章華為的紅旗到底能打多久——任正非論華為的核心價值觀／203核心價值觀是什么／205“成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”／206員工：華為最大的財富／209“發(fā)展核心技術(shù)體系”／212“結(jié)成利益共同體”／214第十三章 “我的父親母親”——任正非論個人情感與思想／219“我的父親母親”／221崇尚“知識就是力量”／224“硬漢柔情”／227毛澤東思想印記／230附錄一：任正非精彩語錄／233附錄二：不要試圖做完人／236附錄三：任正非個人檔案／246參考文獻(xiàn)／248后記／249

章節(jié)摘錄

　　管理中最難的是成本控制。沒有科學(xué)合理的成本控制方法，企業(yè)就處在生死關(guān)頭。全體員工都要動員起來，優(yōu)化管理，要減人、增產(chǎn)、漲工資。明年生產(chǎn)要翻一番，但人員不一定要翻一番。從管理中要效益，只有在管理上進(jìn)步了，我們才可能實(shí)現(xiàn)機(jī)關(guān)干部與研究、市場同工同酬?！　∪握钦J(rèn)為企業(yè)的成本控制是多方面的，并不僅僅在產(chǎn)品成本的控制?！　〈蠹叶颊J(rèn)為成本低就是指料本低，其實(shí)成本的構(gòu)成是方方面面的。每一個部門都要冷靜反思，過度地降低成本我不贊成，但是不認(rèn)真研究成本下降我也不接受。比如銷售成本，國內(nèi)一個2000萬美元的單，有十幾人在圍著轉(zhuǎn)，海外一個人手里握著幾個2000萬美元的單，國內(nèi)的人力資源是過剩的，我們就要源源不斷地強(qiáng)制性地抽優(yōu)秀員工到海外去。盡管國外的成本和費(fèi)用比國內(nèi)的成本高得多，我們還是要源源不斷地向海外輸送人才?！　∫恢北写笸度舜螽a(chǎn)出的華為，在研發(fā)和人力資源等方面的投入是巨大的，但任正非認(rèn)為投入不能是盲目的，該花的錢一分不能少花，不該花的錢一分也不能花。　　華為在加速度增長時期時，許多員工片面地追求銷售額的增長速度，不太注重成本。這一時期，雖然公司收入呈現(xiàn)100％的增長速度，但管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用卻以超過100％的速度攀升，利潤只有百分之十幾，高投入并沒有帶來高利潤。為解決這一問題，2002年，任正非開始在公司內(nèi)部推行低成本運(yùn)作。任正非強(qiáng)調(diào)，企業(yè)通過成本控制獲得贏利，比開拓市場來得更有效?！　〈笠?guī)模不可能自動地帶來低成本，低成本是管理產(chǎn)生的，盲目的規(guī)?；遣徽_的，規(guī)?；院鬀]有良好的管理，同樣也不能出現(xiàn)低成本。一個大公司最主要的問題是兩個，一是管理的漏洞，二是官僚主義。因此，我們在管理上要狠抓到底，我們不相信會自發(fā)地產(chǎn)生低成本。　　在公司管理方面，華為不僅有很多規(guī)章制度約束員工去節(jié)約，而且還有很多策略和措施去實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的成本降低。　　華為的財務(wù)管理在1997年就全面達(dá)到了規(guī)范的國際賬務(wù)管理水準(zhǔn)。任正非要求，在這個基礎(chǔ)上，要加強(qiáng)成本控制管理。從預(yù)算管理人手，以成本管理為基礎(chǔ)來優(yōu)化財務(wù)管理制度。他要求財務(wù)部門按照業(yè)務(wù)需要，建立嚴(yán)格的財務(wù)預(yù)算和審核機(jī)制，使預(yù)算之外的資金從申請到審批更為困難?！　∪A為成立了專門的成本核算機(jī)構(gòu)，這個機(jī)構(gòu)由人力資源管理、財務(wù)核算、研發(fā)等各個部門的相關(guān)人員組成，對公司各方面的成本實(shí)施監(jiān)控。對此，任正非說：　　節(jié)約每一個銅板，為著前線。逐步理清服務(wù)的職能，分工明晰，覆蓋合理，減少重疊。大力推行職業(yè)化的培訓(xùn)與管理，加強(qiáng)服務(wù)功能的程序設(shè)計，用科學(xué)的管理代替人工管理。后勤工作將逐步走向社會化，減少公司管理的壓力?！　∪A為是中國著名的高薪企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍遍布全球，其人力資源成本自然成為公司最大的一項(xiàng)支出。攤子大了，管理難以細(xì)化、到位，浪費(fèi)就會發(fā)生。有些華為主管頭腦中沒有“人力成本”的概念，導(dǎo)致部分代表處存在人力資源浪費(fèi)的現(xiàn)象?！　∫虼?，華為加強(qiáng)了人力預(yù)算的審核，從對人力總數(shù)的控制轉(zhuǎn)向?qū)θ肆偝杀镜目刂?。尤其是在?shí)施海外戰(zhàn)略以來，華為更加注重在提升海外贏利能力的同時，盡量降低海外運(yùn)營成本。從2002年開始，華為嚴(yán)格控制海外人員的人力成本，將所有華為海外員工的每日補(bǔ)貼由原來的75美元下調(diào)至40美元。　　此外，華為還通過外包業(yè)務(wù)來達(dá)到控制成本的目的。1998年，華為先從食堂、保安、保潔、醫(yī)院、小賣部、印刷等后勤部門人手進(jìn)行改革，面向社會公開招標(biāo)合作者。這一舉措使運(yùn)作成本明顯下降，同時還把各級主管從繁雜的瑣碎事務(wù)中解脫出來，使管理難度大大降低。　　2000年前后，華為又將一些非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，涉及到制造、組裝、包裝、發(fā)貨和物流等多個環(huán)節(jié)。為了妥善安置相關(guān)人員，華為出臺了優(yōu)惠政策和財政支持，鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。同時還經(jīng)常把工程安裝、設(shè)備運(yùn)行維護(hù)、客戶接待、客戶培訓(xùn)、市場調(diào)查等業(yè)務(wù)分包給那些專業(yè)的中小企業(yè)。這樣做不僅可以減少工資支出，而且可以控制居高不下的差旅費(fèi)。通過專業(yè)分工和公開招標(biāo)，大大降低了市場運(yùn)作成本，同時提高了服務(wù)質(zhì)量與效率。　　除了控制內(nèi)部成本外，華為更加強(qiáng)了對外部成本的控制。尤其是在原材料采購方面，建立集中統(tǒng)一的采購認(rèn)證，使控制有效而又靈活的供應(yīng)體系促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步?！　〔少彿矫妫覀冋埩艘粋€德國的高級主管，相當(dāng)于我們很高的管理層，年薪60萬美金，聘他當(dāng)采購部總裁，當(dāng)了兩年，整個采購體系從小農(nóng)的采購全部轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)代的采購體系。在當(dāng)時IT泡沫最困難的時候，我們能降低成本二十幾個億。因?yàn)樵诓少忬w系上，我們已經(jīng)進(jìn)入了國際水平。

媒體關(guān)注與評論

　　在中國IT界，華為和聯(lián)想是兩家完全不同的企業(yè)。華為崇尚技術(shù)立足，就像一直在爬喜馬拉雅山的北坡，陡峭險峻；聯(lián)想是從平緩的南坡向上，緩和迂回，走的是貿(mào)工技的通路，最后也能爬上山頂。兩家登頂?shù)穆窂讲煌?，但異曲同工?！　　?lián)想控股總裁　柳傳志　　任正非幾乎是中國最有靜氣和最有定力的一個企業(yè)家。在和跨國公司產(chǎn)生不可避免的對抗性競爭的時候，他屢屢獲勝，為中國贏得驕傲?！　　吨袊髽I(yè)家》雜志社社長　劉東華　　中國企業(yè)中，只有華為一家是同時在國際主流產(chǎn)品和國際主流市場這兩個方面與國際一流企業(yè)展開競爭的。因此，華為國際化的難度也是所有國內(nèi)企業(yè)中最大的。　　——長江商學(xué)院院長　項(xiàng)兵

編輯推薦

　　華為數(shù)父的管理思想與商道真經(jīng)　　中國最神秘、低調(diào)企業(yè)家的商業(yè)傳奇　　眾多中國企業(yè)家競相學(xué)習(xí)的完美標(biāo)桿　　中國大師級的企業(yè)戰(zhàn)略家和思想家　　讀懂他，就讀懂了中國企業(yè)的未來

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