蘇寧連鎖

前言

　　現代社會中，經濟全球化的趨勢更加明顯，國際間的交往和聯系日趨緊密。企業(yè)就是這種交往的活躍因子，也是推動社會進步的重要力量。2008年是我國改革開放30周年的紀念日，回顧這30年來，我們經歷了許多艱難險阻，也取得了輝煌的成就。在這30年間，我國涌現出了大批優(yōu)秀的企業(yè)，這些企業(yè)為社會的發(fā)展、經濟的繁榮做出了巨大的貢獻，也使其自身走向了今天的成功?！　≡谶@個充滿紀念意義的日子里，我們編寫了這套“中國行業(yè)榜樣”叢書，既是對改革開放30年的紀念，也是為我國企業(yè)的成長提供一些有益的借鑒。為了編寫這套叢書，在眾多的優(yōu)秀企業(yè)中，我們特別選取了華潤、美的和蘇寧三家作為我們的參考樣本，分別代表了我國三種企業(yè)類型。叢書共有三本，分別是《華潤70年》、《美的制造》和《蘇寧連鎖》，從不同的視角來探討企業(yè)的發(fā)展?！　　度A潤70年》簡述了華潤70年的發(fā)展歷程，以及它在戰(zhàn)爭年代與和平時期，為我國社會的進步和經濟的發(fā)展所做的貢獻，并重點介紹了華潤轉型后在內地的發(fā)展歷程以及它獨特的發(fā)展模式和運作手法?！　∪A潤集團是我國國企的代表，也是通過資本運作實現集團多元化的探索者。華潤以美國GE為標桿，在香港發(fā)展放緩的情況下，大舉進軍內地市場，運用資本的杠桿作用，在多個行業(yè)和領域大量收購，并迅速做大做強，成為行業(yè)的領頭羊，期望在大陸再造一個華潤。華潤的這種運作手法已經初顯成效，在零售、啤酒、紡織和地產等行業(yè)實現突破，加快了實現目標的步伐。

內容概要

　　《蘇寧連鎖》內容為：蘇寧從一家200平方米的空調專賣店發(fā)展成為網點遍布全國、門店數800多家、年銷售額達1000多億元的家電連鎖巨頭，這是一個高速發(fā)展的奇跡。蘇寧一直保持著自己的節(jié)奏，苦練內功，不僅要規(guī)模，還要追求效益。在門店的統(tǒng)一管理、信息化管理和物流采購等方面都走在行業(yè)的前列，為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定了堅實的基礎。這為我國零售業(yè)的發(fā)展提供良好的借鑒和參考意義。

書籍目錄

第一章 蘇寧的起點一、下海經商二、200平方米起家三、先賣貨后進貨四、首創(chuàng)反季節(jié)打款五、以一敵八，一戰(zhàn)成名六、三次轉型七、蘇寧發(fā)展歷程鏈接1：蘇寧電器華誕董事長張近東發(fā)表了16周年感言鏈接2：保持自我、保持節(jié)奏的張近東第二章 連鎖模式一、探索家電連鎖之路二、連鎖業(yè)的“蘇寧標準”三、扼住市場的咽喉四、連鎖布局五、速度決定高度六、連鎖道路上的重大戰(zhàn)役七、連鎖發(fā)展：速度、規(guī)模、效益八、連鎖模式“第三次手術”鏈接：蘇寧清華論道家電連鎖模式第三章 全國擴張一、蘇寧速度二、上市融資三、家電連鎖駛入快車道四、群雄并起五、美蘇爭霸六、追隨者的智慧七、做中國的沃爾瑪鏈接：中國家電連鎖行業(yè)的十大“黑洞”第四章 員工管理一、員工是蘇寧的真正財富二、人才的自主培養(yǎng)三、人才復制標準四、給高管戴上“金手銬”五、蘇寧的人力資源脈絡鏈接：蘇寧人力資源管理第五章 企業(yè)管理模式一、管理模式：從三級組織結構到四級管理架構二、管理體系：企業(yè)系統(tǒng)化再造工程三、擴店模式：橫向擴張與縱向滲透四、經營模式：以顧客為中心的3C+模式五、創(chuàng)業(yè)模式：淡季打款——工商合作雙贏模式六、人才模式：自主培養(yǎng)、內部提拔七、連鎖策略：縱橫交錯，聯動發(fā)展八、起步策略：專業(yè)經營，一招領先九、價格利劍：平抑價格，普及空調消費十、精耕細作：定制買斷包銷，細節(jié)掘金賣配件十一、門店管理：提高單店盈利能力鏈接：國美PK蘇寧第六章 品牌管理一、打造中國最優(yōu)秀的連鎖服務品牌二、顛覆品牌經營的直觀感受三、蘇寧做服務品牌的訣竅四、定位全國服務日五、品牌價值超420億元六、家電連鎖競爭核心已轉向品牌七、明星代言蘇寧電器八、3000萬“變臉”打造品牌新形象鏈接：蘇寧——連鎖文化的復制密碼第七章 物流采購一、得渠道者得天下二、信息化建設三、IBM助力蘇寧變革四、物流改造：銷售、物流、采購平臺統(tǒng)一五、IT網絡：廠商合作無縫鏈接六、競爭體系：整合供應鏈資源七、廠商合作：合作共贏，利益共享第八章 社會責任一、企業(yè)價值在為社會創(chuàng)造財富二、參評公益中國鏈接：足跡——蘇寧17年成長史17年愛心路后記

章節(jié)摘錄

　　第一章蘇寧的起點　　蘇寧從一家200平方米的空調專賣店，經過18年的奮斗，發(fā)展成為一家網點遍布全國、門店數800多家、年銷售額達1000多億元的家電連鎖巨頭，這是一個高速發(fā)展的奇跡，為中國零售業(yè)提供了一個新的發(fā)展模式?！　〉牵K寧的成功不是一個偶然，它是在市場經濟條件下不斷革新，不斷完善才有今天的成就的，并不斷創(chuàng)造新的高峰?！　∫弧⑾潞＝浬獭　≌f起蘇寧，就不能不提到張近東，他是蘇寧的締造者，也是中國家電連鎖業(yè)發(fā)展的見證人。張近東，1963年出生于安徽，1980年9月，進入南京師范大學就讀，成為中國改革開放恢復高考制度后較早的幾批大學生之一。1984生，21歲的張近東大學畢業(yè)，被分配到了南京市鼓樓區(qū)一家區(qū)屬國有企業(yè)豪威集團當一名文員?！　倕⒓庸ぷ鲿r的張近東每月工資只有55.8元，每個月到固定時間都是領這個固定數目。畢業(yè)不久的他，對于國企的無所事事的狀態(tài)很不適應，無法實現心中的理想；許多新的想法想實現，實施起來卻困難重重。這種狀態(tài)令他清醒地認識到，在這樣的企業(yè)想改善生活和現狀顯然是不可能的?！　埥鼥|為人比較低調。那個時候很少有人知道他內心的苦悶?？鄲炘谟趦刃膹娏矣縿拥母淖儸F實的欲望與激情和現實國企的那種令人絕望的狀況產生了激烈的沖突。在張近東看來，這種似乎沒有盡頭的生活，對于他來說，簡直是一種折磨?！　◇w制內的運作依舊堅固，但體制外的市場暗流涌動，改革的漸進性造成獨特的現象：“修大腦的不如剃頭的”、“搞導彈的不如賣茶葉蛋的”。倔強的張近東不愿意就這樣向命運的安排屈服，他在尋找時機改變，那時的他最大的愿望就是賺錢?！　?987年，中國大地上第二波經商熱來臨，張近東的哥哥張桂平“下?！?，張近東毫不猶豫地跟著一起做。兄弟倆合伙開辦了一家空調服務公司?！　‘敃r的張近東敢想敢做，在工作之余承攬了一些空調安裝工程，雖然辛苦，但卻有不菲的收人，甚至比他在單位的工資還要高出許多。　　1989年，一次出差經歷對張近東影響特別大。他和幾個朋友從青島坐船到上海，然后從上海轉乘火車返回南京。他在上海等火車的時候到一家咖啡廳喝了杯咖啡，結賬的時候竟然花了近100元錢，這個數目相當于他當時一個月的工資。一路上，張近東都心疼不已，這件事對他觸動很大，心里暗暗想：我為什么不能也搞一個這么賺錢的店？　　打定了主意說干就干，張近東回到南京之后，很快在湖南路上開了一家咖啡廳，起名叫“康乃馨”。這家名叫“康乃馨”的咖啡廳乃是當時南京最早的咖啡廳。雖然咖啡廳的項目運作時間不長，卻為張近東積累了人生的第一桶金，并為他帶來了一個人：卞國良。當時的卞國良是春蘭空調公司南京辦事處的主任?！　‘敃r張近東的咖啡廳要買幾臺空調，而買空調人們都是買春蘭的，但當時春蘭在南京還沒有代理商，商場賣的價格都比較高。要想便宜買必須找關系。于是張近東通過熟人找到了卞國良。沒想到，卞國良很爽快地批了兩臺優(yōu)惠柜式空調給他，這給張近東留下了很深的印象。　　后來卞國良去了次張近東的咖啡廳，幾次交往下來，兩人很快成了好朋友，這次相識，也促使張近東的事業(yè)更進一步?！　《?、200平方米起家　　20世紀90年代，中國社會進入新的經濟騰飛和社會變革的前夜。經濟體制正由傳統(tǒng)的計劃經濟向市場經濟轉變，停滯、沖突常常相伴其間；社會方面呈現出典型的轉型時期的特點：多種社會意識觀念并存，傳統(tǒng)意識觀念的堅守與新興的意識觀念的突破交匯碰撞。每一個人都自覺不自覺地在處于混沌狀態(tài)的社會理想與現實中尋找自己的定位、目標和人生發(fā)展路徑。　　在劇烈的社會變革環(huán)境下，重新燃起了張近東創(chuàng)業(yè)的激情。當時的舂蘭生產規(guī)模急劇擴大，而面對的市場也急劇增長，春蘭開始急需發(fā)展各地經銷商。張近東赴江蘇泰州春蘭空調器廠參觀，達成了經銷合作的意向。那是他第一次看到如此規(guī)模的工廠，當時的春蘭給他留下了深刻印象?！　?990年12月26日，張近東毅然決定辭職下海，放棄國企的“鐵飯碗”，以107／元自有資金，在南京寧海路60號租下一個200平方米兩層樓的門面房，取名為蘇寧交家電，專營空調。那是一間屬于豪威集團的獨立小樓的門面房，租金不低。為此，當時張近東曾找到豪威公司老總商量，能不能將一部分房租算作豪威投資，但后者沒有答應。“幸虧他們當時沒同意，只說房租可以便宜點，不然后來我也發(fā)展不了?！边@事回首起來，仍讓張近東唏噓不已，“這就是一個企業(yè)的命運，如果當時同意，說不定就沒有今天的蘇寧了?！薄　‘敃r的張近東雖有一腔創(chuàng)業(yè)的沖動，但自己也不知道究竟能做多大，走多遠，只覺得如果在經濟發(fā)達的江蘇省會南京能占得一席之地也就很滿足了，連他自己都未曾料到十幾年后他和他的蘇寧公司會成為中國家電流通業(yè)的領軍人物與領航企業(yè)。當幾年后蘇寧大踏步向全國擴張時，曾有人認為公司的名稱“蘇寧”地方氣太濃、太土，是否應該改一個更具有全國性質、更有氣勢或時代特征的名字時，張近東堅決不改。因為“蘇寧”兩個字凝結了他和全體蘇寧人太多的心血和汗水，而省市政府的有關領導也不贊成改，因為蘇寧是江蘇和南京在全國最具知名度和影響力的企業(yè)，是江蘇與南京的形象與名片?！　幒Ｂ凡皇悄暇┑闹鞲傻溃矝]有什么商業(yè)氛圍。但它有一個最大的優(yōu)勢，寧海路周邊地區(qū)在歷史上曾是國民政府時期的外國使館區(qū)，至今還保留有許多外國使館建筑；而今，周邊分布著南京大學、南京師范大學、河海大學等許多高校，與寧海路相交的北京西路是江蘇省委、省政府所在地。張近東的店面就處在寧海路與北京西路的交叉口上，距上述單位的直線距離都在1公里以內?！　√K寧是一家空調專營店，當時很多人對此不理解，因為在當時，中國家電最火爆的是彩電、冰箱、洗衣機、錄像機，這四樣東西構成了當時人們家用電器消費的必需品?？照{對絕大多數人來說，進入家庭消費還是比較遙遠的事。另外，從經營的角度看，當時國內特別是南方從多種途徑由境外進來的彩電、冰箱、錄像機很多，將這些沿海進來的家電拿到尚未充分開放的內地市場銷售非常搶手，當時的家電業(yè)都非常熱衷于銷售這類產品。　　張近東合“熱”求“冷”的確有點令人費解。張近東說，他這樣的選擇既有客觀偶然的成分，也有主觀的因素。偶然的成分是春蘭給予他的機會；主觀的因素是，“我做事情不太愿意跟風，別人做什么我也做什么，或者說我還是有點冒險精神的。選擇做空調，是因為身在南京，火爐南京盛夏酷熱難當又無處可避，每個人都想要一個清涼世界。雖然當時對大部分居民來講經濟收入尚難以購買空調，但是醫(yī)院、高校、企事業(yè)單位和一部分高收入居民已對空調有現實的需求，我感覺未來肯定是個大市場，正所謂‘要行大船，必涉深水’，大市場意味著機會又多，可以大有作為。同時，作為一個接受過高等教育的人，我還是有守法意識的，所謂‘君子求財，取之有道’，我想這個‘道’首先應該包括道德與法律。雖然我沒有用當時業(yè)內最簡單、最快捷的方式去挖第一桶金，而選擇了比較正規(guī)而艱難的方式，但我自己感到欣慰的是，我至今從未遇到過別人質疑有無‘原罪’的尷尬?！薄　∪?、先賣貨后進貨　　當開業(yè)的喜悅散去之后，擺在張近東面前的是許多現實的問題，首先必須解決的問題是資金不足。107／元起步資金對于經營單臺進貨成本超過5000元的空調來說無異杯水車薪，更何況開業(yè)之初還有許多其他必需的開支，這一時期的蘇寧處境十分艱難。面對困境，張近東創(chuàng)造性地提出了“先賣貨，后進貨”的大膽設想?！　?0世紀80年代末、90年代初是短缺經濟時代，供不應求是典型的市場特征，“先賣貨，后進貨”的營銷手法在當時市場供不應求的條件下確實有一些冒險，沒有堅實穩(wěn)定的上游供應商關系，“先賣貨，后進貨”很難維持?！　∧暇┧赜兄袊八拇蠡馉t”之稱，當1991年的天氣開始炎熱起來后，張近東的蘇寧也進入了銷售的火爆季節(jié)，不但是企事業(yè)單位紛至沓來，連一些小的經銷商也紛紛到他這里拿貨?！　∮谑?，張近東先把用戶買空調的錢收了，然后再拿著錢去廠家進貨，并負責給客戶上門安裝。從這時起，張近東就深刻地認識到了服務的價值，高度重視服務，并從此始終不遺余力地打造蘇寧服務體系，使之成為蘇寧的核心競爭力。　　四、首創(chuàng)反季節(jié)打款　　先賣貨后進貨，這在開業(yè)之初資金不足的情況下的確是一個很聰明的而又現實可行的做法。但張近東心里很清楚，憑借這種方法是很難在當時由國有大商場一統(tǒng)天下的空調市場占得一席之地的。自己的切人點、突破口究竟在哪里呢？張近東開始對當時空調市場上的廠商關系進行分析?！　‘敃r的南京空調市場是由南京新街口百貨商店、中央商場等國有商場絕對，把控的，它們在夏季空調市場即將啟動時，去工廠訂購提貨、上柜銷售，多年。來一直如此操作，而由于它們是空調銷售的主渠道，工廠也沒尋求其他更好的廠商合作方式。

編輯推薦

　　華潤70年　　本書通過華潤的案例，重點介紹了華潤的成功轉型以及它獨特的發(fā)展模式和運作手法，希望從中發(fā)掘出華潤成功的秘訣，為大型集團企業(yè)的發(fā)展樹立一個榜樣。　　美的制造　　本書通過美的的案例，介紹了它低調務實的風格和不斷革新的精神，是我國企業(yè)從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉化的典范?！　√K寧連鎖　　本書通過蘇寧的案例，介紹了它的發(fā)展壯大，并最終成為一家全國性的大型連鎖零售企業(yè)的過程，為我國零售業(yè)的發(fā)展提供了良好的借鑒和參考意義。

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