伊利PK蒙牛

前言

現(xiàn)代社會中，人們對于琳瑯滿目的商品白勺認知往往從品牌開始，可以說，品牌已經(jīng)成為我們生活的一部分。大街小巷、報刊雜志、電視廣播，各行各業(yè)層出不窮的商品廣告隨處可見，它們?nèi)肭治覀兊囊暰€，左右我們的消費習(xí)慣。當(dāng)一個商標(biāo)歷經(jīng)歲月的磨礪，經(jīng)歷考驗最終成為著名品牌，受到人們的青昧，誰知道它又曾經(jīng)走過一段怎樣的道路呢？今天，我們編寫的這套強強企業(yè)Dk系列叢書，旨在用當(dāng)今世界幾大相近的著名的品牌進行對比，使讀者從中可以了解一個品牌成長的艱難歷程。在品牌的選擇中，國際著名品牌我們選擇了沃爾瑪PK家樂福；麥當(dāng)勞PK肯德基；安利PK如新。國內(nèi)著名品牌我們選擇了平安PK人壽；伊利PK蒙牛；國美PK蘇寧。從中，我們不僅可以看到這些著名企業(yè)的品牌是怎么打造出來的，更可以領(lǐng)略到品牌的風(fēng)采、品牌的力量、品牌的使命。作者“PK”了二者之間的成敗得失，既為我們展示了各自的優(yōu)劣，也為我們提供了企業(yè)發(fā)展的各種可能。無疑，本系列叢書為我們企業(yè)的發(fā)展，特別是如何從“小生產(chǎn)，成就大事業(yè)”，提供了很好的范例和借鑒?！癙K”有攻擊和對抗的意思?，F(xiàn)代營銷中，品牌競爭的激烈程度已近白熱化。當(dāng)市場上有新的品牌出現(xiàn)，威脅到當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的“市場根據(jù)地”時，企業(yè)往往會采取對抗性的“絞殺”策略。不過，在本書選擇的幾大品牌對抗中，鮮于看到血淋淋的“絞殺”手段，更多的表現(xiàn)是相互之間的正當(dāng)競爭，甚至是相互之間的學(xué)習(xí)和借鑒，得到的是雙方的雙贏。這也許是這些品牌在競爭對抗中不斷成長的真正秘訣。從這個意義上說，“PK”并不是壞事。企業(yè)的商標(biāo)只是一個簡單的名稱，沒有附加價值，只有形成品牌，才能使企業(yè)的產(chǎn)品和消費者建立聯(lián)系。品牌已成為一種紐帶，牢牢抓住消費者的消費心理，不斷提升品牌的核心價值，提高企業(yè)的競爭力，取得市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。但品牌的形成是一個長期艱巨的過程，并非一朝一夕所能完成，要經(jīng)過千錘百煉才能鍛造而成，就像登山，必須要做大量的準(zhǔn)備工作，不斷積累，排除無數(shù)的艱難險阻，最后才能登上成功的巔峰。因此，企業(yè)間的正當(dāng)競爭有壓力更有動力，使企業(yè)保持活力，不斷完善，相互促進，形成良性循環(huán)。競爭使企業(yè)品牌發(fā)展壯大，成為市場競爭的佼佼者。在本書的編寫過程中，得到了許多專家和學(xué)者的幫助，也搜集了大量相關(guān)文獻和各種專著，參考了大量的資料和圖片，由于資料來源廣泛，不能一一列舉，難免掛一漏萬。請相關(guān)作者及時與我們聯(lián)系，在此一并感謝。

內(nèi)容概要

《安利PK如新》主要內(nèi)容：現(xiàn)代營銷中，品牌競爭的激烈程度已近白熱化。當(dāng)市場上有新的品牌出現(xiàn)，威脅到當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的“市場根據(jù)地”時，企業(yè)往往會采取對抗性的“絞殺”策略。不過，在《安利PK如新》選擇的安利和如新品牌對抗中，鮮于看到血淋淋的“絞殺”手段，更多的表現(xiàn)是相互之間的正當(dāng)競爭，甚至是相互之間的學(xué)習(xí)和借鑒，得到的是雙方的雙贏。這也許是這些品牌在競爭對抗中不斷成長的真正秘訣。從這個意義上說，“PK”并不是壞事。

作者簡介

安凡所，經(jīng)濟學(xué)博士，經(jīng)濟學(xué)副教授。主要研究方向為產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)，人事管理經(jīng)濟學(xué)，人力資源管理，在《外國經(jīng)濟與管理》，《南方經(jīng)濟》、《商業(yè)研究》等刊物上發(fā)表學(xué)術(shù)論文十余篇，其中包括《管理權(quán)力模式與最優(yōu)契約模式的比較分析》、《人事激勵的契約選擇一個基于委托代理的分析框架》、《分工、溢出效應(yīng)和收益遞增——產(chǎn)業(yè)集群的形成和演化機理及其啟示》、《非對稱信息下農(nóng)產(chǎn)品的“質(zhì)量安全”問題與治理模式選擇》等；翻譯出版譯著《逆向投資策略》。

書籍目錄

第1章  創(chuàng)業(yè)發(fā)家：把漢堡賣到全世界 PK 用一只雞改變世界麥當(dāng)勞A-1  麥當(dāng)勞之父：把漢堡賣到全世界A-2  麥當(dāng)勞：締造“世界廚房”肯德基B-1  肯德基創(chuàng)始人：用一只雞改變了世界B-2  肯德基：打造世界新快餐第2章  開店選址：完全能夠拷貝母店P(guān)K百分之百能夠成功麥當(dāng)勞A-1  選址目標(biāo)：完全能夠拷貝母店的地方A-2  選址標(biāo)準(zhǔn)：著眼于今天和明天A-3  選址步驟：市場調(diào)查——物業(yè)評估——穩(wěn)定收入肯德基B-1  選址目標(biāo)：百分之百能夠成功B-2  選址步驟：劃分商圈——選擇商圈——測算人流B-3  中國選址：多個城市比較第3章  用人之道：不用天才PK餐廳經(jīng)理第一麥當(dāng)勞A-1  招聘員工：看重素質(zhì)A-2  用人標(biāo)準(zhǔn)：不用天才A-3  用工制度：沒有試用期A-4  員工結(jié)構(gòu)：大部分員工是兼職A-5  鼓勵員工：永遠追求卓越A-6  人才培養(yǎng)：階段性培訓(xùn)A-7  激勵機制：內(nèi)部的積分獎勵A(yù)-8  晉升制度：團隊成績決定晉升肯德基B-1  管理機制：以人為核心B-2  用人思維：謀求員工與企業(yè)的雙贏B-3  用人特色：餐廳經(jīng)理第一B-4  招聘面試：給最簡潔的簡歷第4章  員工培訓(xùn)：現(xiàn)在進行式PK培訓(xùn)無止境麥當(dāng)勞A-1  培訓(xùn)理念：傳授價值觀與技能A-2  培訓(xùn)模式：現(xiàn)在進行式A-3  培訓(xùn)策略：不斷給智能投資A-4  培訓(xùn)方式：分級培訓(xùn)A-5  培訓(xùn)評估：不只是課程A-6  培訓(xùn)計劃：全職涯培訓(xùn)肯德基B-1  教育培訓(xùn)基地：員工學(xué)堂B-2  內(nèi)部培訓(xùn)制度：分門別類B-3  傳播公司理念：橫縱交流B-4  培訓(xùn)發(fā)展策略：培訓(xùn)永無止境B-5  實戰(zhàn)訓(xùn)練基地：訓(xùn)練餐廳B-6  培訓(xùn)體系特點：長期系統(tǒng)第5章  物流采購：供應(yīng)商合作配銷PK供應(yīng)商本地化麥當(dāng)勞A-1  供應(yīng)采購管理：保持獨立性A-2  供應(yīng)鏈架構(gòu)：優(yōu)先考慮整體系統(tǒng)A-3  物料配銷：由合作的配銷系統(tǒng)負責(zé)A-4  采購程序：嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化A-5  送貨接貨：精細有序的對接A-6  品質(zhì)管理：確保產(chǎn)品質(zhì)量的一致性A-7  食品質(zhì)量：被考慮最多的因素A-8  食品安全：冷鏈物流中的標(biāo)準(zhǔn)化A-9  食品加工：打造高品質(zhì)生產(chǎn)鏈A-10  食品衛(wèi)生：嚴(yán)格廚房管理肯德基B-1  供應(yīng)商的本地化B-2  供應(yīng)商的星級系統(tǒng)評估B-3  供應(yīng)商的支持性培訓(xùn)B-4  供應(yīng)商的多溫配送B-5  供應(yīng)商的動態(tài)路線第6章  營銷促銷：從滿足顧客著手PK不損害消費者利益麥當(dāng)勞A-1  營銷理念：顧客永遠是對的A-2  企業(yè)品牌：麥當(dāng)勞叔叔深入人心A-3  競爭優(yōu)勢：標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)A-4  營運優(yōu)勢：從滿足顧客著手A-5  營銷策略：高度程式化A-6  盈利模式：房地產(chǎn)營運收入+從加盟店收取的服務(wù)費+直營店的盈余A-7  促銷目標(biāo)：爭取新老顧客A-8  促銷原則：把握目標(biāo)消費者A-9  情感促銷：培養(yǎng)顧客忠誠度A-10  餐廳推廣：突出統(tǒng)一性和個性的結(jié)合A-11  特色服務(wù)：重視人性化、個性化A-12  心理銷售：刻意烘托就餐氛圍A-13  促銷活動：鮮明的個性A-14  食譜更新：把握大眾潮流肯德基B-1  經(jīng)營方針：全球統(tǒng)一的CHAHPSB-2  營銷策略：以回頭率劃分消費者B-3  促銷手段：優(yōu)惠產(chǎn)品不斷B-4  市場竟?fàn)帲翰粨p害消費者利益B-5  以弱勝強：戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營第7章  企業(yè)文化：漢堡文化PK餐廳文化麥當(dāng)勞A-1  文化構(gòu)成：三大文化層次建設(shè)A-2  漢堡文化：積極引導(dǎo)消費A-3  品牌形象：不斷變化的品牌主張A-4  促銷資源：想盡辦法挖掘文化性A-5  店面文化：保持良好形象A-6  公關(guān)文化：致力樹立企業(yè)形象A-7  本土文化：與當(dāng)?shù)卣呦嘟Y(jié)合肯德基B-1  無形規(guī)則：服務(wù)至上追求卓越B-2  導(dǎo)向文化：人的因素更重要B-3  消費文化：以家庭成員為主要目標(biāo)消費者B-4  回報社會：公益目的明確B-5  曙光基金：心系中國學(xué)子第8章  經(jīng)營管理：化解信譽危機PK消除負面影響麥當(dāng)勞A-1  經(jīng)營管理理念：麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳A-2  標(biāo)準(zhǔn)化的管理：可以放到任何地方去復(fù)制A-3  特別管理公式：符號都是“×”，而非“+”A-4  特許經(jīng)營管理：實行統(tǒng)一的經(jīng)營方針A-5  店面經(jīng)理管理：“優(yōu)先杠桿”平衡原則A-6  細節(jié)管理：點點滴滴塑造卓越品牌A-7  危機管理：化解信譽危機肯德基B-1  連鎖經(jīng)營管理：以專業(yè)求雙贏B-2  渠道通路管理：“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟”B-3  危機管理：積極消除負面影響第9章  中國攻略：麥當(dāng)勞的姿態(tài)PK肯德基的實在麥當(dāng)勞A-1  產(chǎn)品生產(chǎn)：積極推動本地化A-2  品牌轉(zhuǎn)換：抓住年輕一族A-3  “死盯”中國：看準(zhǔn)奧運商機A-4  廣告策略：樹立本土化形象A-5  全球代言：選中國女孩A-6  推出新品：既賣牛肉產(chǎn)品也賣雞產(chǎn)品肯德基B-1  堅持“本土化”的遠景目標(biāo)B-2  堅持“本土化”的營銷戰(zhàn)略B-3  堅持“本土化”的店面經(jīng)營B-4  堅持“本土化”的標(biāo)準(zhǔn)化體系B-5  堅持“本土化”的健康觀念B-6  堅持“本土化”的產(chǎn)品更新B-7  堅持“本土化”的原料菜品B-8  堅持“本土化”的特許經(jīng)營B-9  堅持“本土化”的鏈?zhǔn)綌U張附錄附錄1：麥當(dāng)勞員工手冊附錄2：麥當(dāng)勞促銷計劃附錄3：肯德基企業(yè)內(nèi)部管理附錄4：肯德基店長工作手冊主要參考文獻

章節(jié)摘錄

插圖：我們過去有句俗話說“一步差三市”。意思是說開店地址差一步就有可能差三成的買賣，這跟人流動線(人流活動的線路)有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎、則這個地方就是客人到不了的地方，差不了幾步路，但生意差卻有很大差別，這些在選址時都要考慮進去。人流動線在這個區(qū)域里是怎么樣的，人從地鐵出來后是往哪個方向走，人流量有多大等等，這些都派人去計算和測量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。選址時還要考慮人流的主要流動線會不會被競爭對手截住。例如某個社區(qū)的馬路邊有一家肯德基店，客流主要自動向西走。如果往西一百米，競爭者再開一家西式快餐店就不妥當(dāng)了，因為主要客流是從東邊過來的，再在西邊開，大量客流就被截住，效益就不會好?？系禄x址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計算機軟件，就可以測算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。B-3  中國選址：多個城市比較肯德基進入中國時，對于第一家店的選址，就經(jīng)歷了大量的考察和經(jīng)過比較復(fù)雜的過程才確定。1986年9月下旬，肯德基決定進入中國市場。雖然前景樂觀，但是諸多難題也使肯德基的決策者們倍感頭痛，猶豫不決。因為，中國市場是完全陌生的中國消費者能否接受肯德基純西方的口味？開發(fā)中國市場不但需要技術(shù)資源，更重要的是還需要寶貴的管理資源。而最為關(guān)鍵的是，要打入中國市場就必須選擇一個特定的投資地點，而這又帶有很大的不確定性。在情況并不明朗時，肯德基決定對中國市場進行更全面、更徹底的調(diào)查。面臨的首要問題是：第一家肯德基店址應(yīng)當(dāng)選在什么地方？這一決策將對今后的盈利，對在中國其他地區(qū)的進一步開拓以及對投入管理資源時的決心等都有很大影響?？系禄畛跸氲降氖翘旖?。天津是中國政府直接領(lǐng)導(dǎo)的一個直轄市。然而通過分析，肯德基認為天津有幾個弱點：首先，天津缺乏供應(yīng)方便的谷物飼養(yǎng)的肉雞。肯德基在香港的經(jīng)驗表明，中國消費者非常注重食物的新鮮，這對一個中國人還不熟悉的產(chǎn)品來說更為重要；另一問題是西方旅游者很少光顧這個城市。最后，天津不能成為肯德基今后開拓全國市場的基地，因為它不具備這項宏偉計劃所需的形象和影響力。在地理位置上，天津通常被視作北京的門戶。于是，肯德基又考慮了其他幾個選址方案：上海、廣州和北京。上海是中國最大的市場，有1100多萬居民，9000多家工廠和中國最繁忙的港口，是中國最繁榮的商業(yè)中心。工業(yè)總產(chǎn)值占全國的11％，外貿(mào)出口占全國的17％。同時，上海與西方的交往有著悠久歷史，在19世紀(jì)中葉，上海成為五個通商口岸之一，西方的商業(yè)與文化對上海有著很大的影響。1949年中國解放后，上海也一直保持著對國際商與貿(mào)易，是中國的商業(yè)中心。如今上海建造了各種各樣的西式飯店和商業(yè)設(shè)施，成為外國旅游者的理想觀光地。上海還有一個明顯優(yōu)勢，在這里容易獲得合乎質(zhì)量的充足的肉雞供應(yīng)。通過興辦合資企業(yè)，泰國的正大集團已經(jīng)在東南亞地區(qū)建立了10個飼料廠和家禽飼養(yǎng)基地，可以為上海供應(yīng)肉雞。但是，肯德基卻認為雖然上海是主要的商業(yè)中心，它的噪音和污染卻令旅游者感到沮喪。對肯德基來說，上海的實際人口是重要的，但這比潛在的顧客群大小要次要一些。

編輯推薦

《麥當(dāng)勞PK肯德基》由海天出版社出版。

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