先站住再站高

內(nèi)容概要

　　《先站住再站高》的內(nèi)容主要回顧了章晟曼在世界銀行這個(gè)精英云集、世界最大的金融發(fā)展機(jī)構(gòu)里，怎樣站住、站高的？晟曼世界銀行歷史上最年輕的常務(wù)副行長，也是華人在國際經(jīng)濟(jì)組織中職位最高者。他在世界銀行的十年里，每天平均工作15-16小時(shí)，跑遍了165個(gè)國家，管理著3500億美元的資產(chǎn)。章晟曼在2005年底離開世界銀行，出任世界最大的商業(yè)銀行花旗銀行的全球副主席，同時(shí)開始著手傳記的寫作。在知名的國際組織里，中國人還非常少，擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)更是鳳毛麟角，而他的際遇正可以給大家做一個(gè)借鑒。

作者簡介

　　章晟曼，1957年出生于上海。先后畢業(yè)于上海復(fù)旦大學(xué)和加拿大麥基爾大學(xué)，并在哈佛大學(xué)商學(xué)院進(jìn)修。曾任中國財(cái)政部副司長、世界銀行中國執(zhí)行董事、世界銀行副行長兼秘書長、世界銀行高級(jí)副行長、世界銀行常務(wù)副行長。2005年底辭去世界銀行職務(wù)，出任世界最大商業(yè)銀行美國花旗銀行集團(tuán)的管理委員會(huì)成員、全球銀行業(yè)務(wù)副主席、公共部門銀行業(yè)務(wù)全球主席。

書籍目錄

　　引子　往事回首仍昂然　　第一部分　進(jìn)入世行　　幸運(yùn)少年：保送·留學(xué)·財(cái)政部　　進(jìn)入世行：從中國執(zhí)董到秘書長　　化解冰凍：暴雪中的務(wù)虛會(huì)　　部門改革：先清理自己的轄區(qū)　　香港年會(huì)：為朱镕基主持演講　　第二部分　改革!改革!　　《戰(zhàn)略合同》：“沃爾芬森時(shí)代”的開始　　意外晉升：“你有沒有考慮過你自己?”　　人事改革：“棉花包著的鐵拳”　　信息系統(tǒng)：哈佛把它寫進(jìn)案例庫　　矩陣管理：向郭士納求教　　涉足業(yè)務(wù)：管轄74個(gè)國家　　“9·11”當(dāng)日：緊急疏散7000人　　第三部分　“二號(hào)人物”　　世代更替：最年輕的常務(wù)副行長　　“海嘯”老板：做好“二號(hào)人物”　　用人之道：讓精英部隊(duì)更精英　　反腐風(fēng)暴：最有爭(zhēng)議的正義行動(dòng)　　第四部分　重振業(yè)務(wù)　　力排眾議：恢復(fù)“磚頭加水泥”的生意　　挑戰(zhàn)貧窮：艱難而天然的使命　　環(huán)球斡旋：重新擴(kuò)大硬貸款　　“指數(shù)行長”：數(shù)量、質(zhì)量與效果　　該做的事：Do it，and Do it Right　　簡化程序：把圣誕樹上的鈴鐺摘下來　　第五部分　大千世界　　波黑：在老橋修復(fù)典禮上的發(fā)言　　埃及：最老也是最年輕的圖書館　　科索沃：喜歡收藏礦石的總統(tǒng)　　摩爾多瓦：行駛在世界上最長的酒窖里　　馬爾代夫：一個(gè)袖珍迷人的千島之國　　阿富汗：可敬的財(cái)政部長　　斯里蘭卡：深入泰米爾猛虎組織的冒險(xiǎn)之旅　　巴勒斯坦：會(huì)見阿拉法特　　阿曼：那個(gè)當(dāng)“衛(wèi)生監(jiān)督員”的蘇丹　　安哥拉：飛機(jī)無法正常起降的國家　　第六部分　站高望遠(yuǎn)　　效率第一：同時(shí)處理多種事務(wù)　　執(zhí)董會(huì)議：世上最獨(dú)特的董事會(huì)　　OETF：一個(gè)給繼任者的禮物　　站住站高：努力遵循的做事準(zhǔn)則　　國際組織：中國人能有所作為　　附件1：世界銀行及其與中國合作簡介　　附件2：世界銀行2005年組織機(jī)構(gòu)圖　　附件3：世界銀行2005年工作人員構(gòu)成　　附件4：世界銀行股權(quán)分配表　　附件5：世界銀行1981～2005財(cái)年中國項(xiàng)目一覽表　　附件6：世界銀行章程　　吳曉波／我所認(rèn)識(shí)的章晟曼

章節(jié)摘錄

　　人事改革：　　“棉花包著的鐵拳”　　其間，不斷有人哭鬧，我不斷地受到投訴和指控，甚至有人威脅，要到我的辦公室對(duì)我實(shí)施報(bào)復(fù)，為了防止意外，保安部不得不在我的辦公桌下面安裝了緊急紅色按鈕?！　∥譅柗疑凇稇?zhàn)略合同》中提出了四個(gè)方面的改革項(xiàng)目，作為新晉升的高級(jí)副行長，我要負(fù)責(zé)其中的兩個(gè)項(xiàng)目，其中之一，就是最最麻煩和不討好的人事改革項(xiàng)目。　　盡管前途艱險(xiǎn)，但是改革是沒有辦法停頓下來的?！　∥易龅牡谝患虑椋钦偌耸虏块T了解情況。人事改革的涉及面很寬，考慮到世行的國際組織屬性及它悠久的組織文化，方案是不能在閣樓里設(shè)計(jì)的，它必須得到職員、工會(huì)以及董事會(huì)的全方位支持。為此，我組建了一個(gè)人事改革委員會(huì)，由方方面面的副行長組成，我任組長，兩個(gè)專職的高級(jí)經(jīng)理直接向我負(fù)責(zé)，這兩個(gè)人都是我精心挑選的，其中一位是從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)出來的局長，另一個(gè)是人事部門的局長。我在這個(gè)委員會(huì)下面又設(shè)立了四個(gè)專門的工作小組，其中三個(gè)小組負(fù)責(zé)具體改革方案的設(shè)計(jì)，一個(gè)是特別溝通小組。我深感，人事改革牽一發(fā)而動(dòng)全身，必須謹(jǐn)慎行之。在世行歷史上，一說人事改革，就是裁員，稍有不慎，就會(huì)謠言四起，造成全行動(dòng)蕩。因而，我決定成立溝通小組，負(fù)責(zé)與員工廣泛交流，保證信息可以準(zhǔn)確及時(shí)地傳遞到員工，不至于產(chǎn)生過多的猜測(cè)。這個(gè)特別小組的創(chuàng)意和有效工作，為日后的改革推進(jìn)起到了很好的護(hù)航作用。　　改革班子設(shè)立之后，我們便召開了多次員工會(huì)議，聽取員工對(duì)現(xiàn)有人事制度的意見，主要目的是發(fā)現(xiàn)弊端，統(tǒng)一思想，看到為什么要改，怎么改，在這樣的討論中，世行的人事制度弊端都被一一地挖了出來，其中最突出的有六個(gè)方面：一是，員工身份過于復(fù)雜，銀行內(nèi)既有長期工、短期工，還有臨時(shí)工，由于待遇不一，造成層層矛盾，工種與性質(zhì)不統(tǒng)一的情況普遍存在；二是員工技能老化，世行員工在招聘進(jìn)來的時(shí)候都是層層篩選，優(yōu)中選優(yōu)，然而進(jìn)入銀行后，卻只用而不培訓(xùn)，常年下來，外部世界發(fā)生很多變化，職員的知識(shí)和技能卻跟不上而變得老化了；三是，員工構(gòu)成不能反映成員國構(gòu)成，雖然世行員工的多國化特征還是比較明顯的，但是仍比較集中在20幾個(gè)國家中，很多國家對(duì)此很有意見四是獎(jiǎng)懲不分明，干多、干少、干好、干壞，區(qū)別不明顯；五是，等級(jí)眾多，令人厭煩，世行內(nèi)部有28個(gè)級(jí)別，與此相關(guān)的，薪酬制度也十分復(fù)雜；六是，福利不統(tǒng)一，很多福利政策不經(jīng)濟(jì)，與不斷變化的外部世界及市場(chǎng)做法日趨脫節(jié)，成本越來越高，卻沒有起到技能更新、鼓勵(lì)優(yōu)秀的作用。　　上述種種病癥，都可謂是官僚病和大機(jī)構(gòu)病，在很多組織和機(jī)構(gòu)中都存在。人人都在喊叫應(yīng)該改革，但是如何改革卻是另一個(gè)更大的難題。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　章晟曼是讓世界銀行這列火車準(zhǔn)點(diǎn)運(yùn)行的人，他低調(diào)而有效，他不是有爭(zhēng)議的玩政治的人，在世行內(nèi)部倍受歡迎。在世行的十年里，他以光速上升。他辦事高效，因而聲譽(yù)日隆，這同時(shí)帶來了他權(quán)力的增長。　　——《金融時(shí)報(bào)》　 當(dāng)我接過世行行長位置的時(shí)候，我非常幸運(yùn)地碰到了晟曼，并且說服他離開執(zhí)董的位置，加入到我的管理團(tuán)隊(duì)來。有了他的努力，世行變成一個(gè)更完善的機(jī)構(gòu)，也讓世行人的工作和生活變得更加愉快和有效?！　　佬星叭涡虚L沃爾芬森　　他將留下一個(gè)很難被追趕的經(jīng)典。我在世行的三十五年里，沒有見過誰能夠像他那樣把這么多困難的事務(wù)管理得井井有條。他總是以誠待人，在世行這樣傲慢的機(jī)構(gòu)里是非常少見的?！　　佬锌倓?wù)局局長路易·得斯卡爾　　十年世行生涯，我始終認(rèn)為，自己真正的貢獻(xiàn)，不過是給中國人，或東亞人，開了一個(gè)“堪稱其職”的先例。萬事開頭難，有了我這個(gè)先例，或許后來者遇到的懷疑和阻力會(huì)比我小一點(diǎn)。希望如此，我也相信會(huì)如此。　 ——本書作者章晟曼

編輯推薦

　　晟曼，世界銀行歷史上最年輕的常務(wù)副行長，也是華人在國際經(jīng)濟(jì)組織中職位最高者。他在世界銀行的十年里，每天平均工作15-16小時(shí)，跑遍了165個(gè)國家，管理著3500億美元的資產(chǎn)。

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