好員工為什么離開你

內(nèi)容概要

如果你是企業(yè)家，這本書給你最大價值是，請上你的好員工慢些離開，搞清楚他們到底想要什么？　　如果你是員工，這本書給你最大價值是，如何才能在為真正的好員工，既獲得利益又能自我實現(xiàn)？　　我們只負(fù)責(zé)解決一切有關(guān)好員工的問題，關(guān)鍵是你想要什么？

作者簡介

沈小濱
　　第一領(lǐng)導(dǎo)力中心創(chuàng)始人、總裁、領(lǐng)導(dǎo)力首席顧問曾任摩托羅拉全球高級職業(yè)經(jīng)理人，主管3G業(yè)務(wù)曾任國內(nèi)某著名管理咨詢公司副總裁、高級管理顧問曾任新加坡上市公司Jurong Technology Pte Ltd高級經(jīng)理人
　　曾任新加坡與中國航空航天部合資企業(yè)北京博威國際模擬器有限公司總經(jīng)理
　　曾任中國最大汽車生產(chǎn)制造企業(yè)北京汽車摩托車聯(lián)合制造公司常年戰(zhàn)略顧問
　　曾為諾基亞、摩托羅拉、愛立信、阿爾卡特、雅培、麥當(dāng)勞、奧迪、瑪氏、宅急送、北汽海納川、首旅等國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)提供領(lǐng)導(dǎo)力咨詢與培訓(xùn)服務(wù)清華大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力中心客座教授、美國WIU大學(xué)、加拿大CIBT學(xué)院特聘教授
　　自主研發(fā)中國企業(yè)6P領(lǐng)導(dǎo)力咨詢模式，并組建中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力案例教程庫。

書籍目錄

1　首先，你是一名好員工嗎？2　你知道好員工想要什么嗎3　沒有未來，我們還是分手吧4　連火車票都實名制了，企業(yè)呢5　為什么“剩女高管”工作很出色，情感不幸福6　蟻族、蝸居族的第三種選擇7　警惕!管理中的“迪拜危機”8　比房價泡沫更大的是管理泡沫9　花木蘭是個好員工嗎10　張藝謀的“奧運”和“三槍”11　發(fā)哥下跪的那一刻，《孔子》打敗了《阿凡達(dá)》12　紀(jì)曉嵐與和紳，你會選擇哪一個13　釋永信的少林寺是不是榜樣……

章節(jié)摘錄

居高不下的房價、為婚房問題而發(fā)愁的80后們、城市中為生活打拼的“北漂”及“南漂”們，所有這些都讓《蝸居》成為時下最火爆的影視劇。在“才子”和“財子”以及“才女”和“財女”的選擇中，有多少人因為眼前現(xiàn)實的生存問題而選擇了后者（財子或財女）？盡管他們在選擇時依然對前者（才子或才女）有揮之不去的不舍和情感，但來自父母的壓力、世俗的輿論、害怕成為“剩女（剩男）”的心情，都讓選擇變得沒有懸念。很多理想主義者甚至憤懣地提出“愛情已死”的感慨，這也讓“柏拉圖”式的戀情和婚姻變得越來越稀缺和另類。這像極了目前中國企業(yè)存在的員工去留問題。對于大多數(shù)員工而言，薪資問題仍然是去留的首要考慮條件。在極端情況下，如果另外一家企業(yè)開出同等崗位2倍以上的薪資，50%以上的員工至少會動心；如果開出5倍以上的薪資，恐怕80%的員工要在當(dāng)天向原公司提出離職；如果開出10倍以上的薪資，哪怕這位員工對原單位忠心耿耿不愿離開，但家人的規(guī)勸、朋友的建議以及“不去就是腦子有毛病”的嘮叨，足以讓這些員工堅守不住。這可能是中國大多數(shù)發(fā)展型企業(yè)面臨的現(xiàn)狀。優(yōu)秀的員工總是稀缺的，市場上20%的好員工是所有企業(yè)夢寐以求的香餑餑，他們創(chuàng)造了幾乎80%的市場利潤。對于企業(yè)家而言，給予這些好員工哪怕是幾倍于普通員工的高薪都是值得的，因為相比較他們所創(chuàng)造的價值，這仍然是性價比最高的。所以才有了孫中山先生那句話，“平庸之士用之昂貴，優(yōu)秀才俊取之免費”。用現(xiàn)在的話說，就是“平庸的人才是昂貴的，優(yōu)秀的人才是免費的”。 問題是，如果好員工用“錢”就能買到，那目前中國企業(yè)存在的“高薪也留不住‘好員工’”的問題就不會發(fā)生了。按照這樣的邏輯，恐怕只有像微軟、GE、沃爾瑪?shù)仁澜?00強企業(yè)的員工才是好員工，因為這些企業(yè)最有錢！如果說《蝸居》與80后員工產(chǎn)生的共鳴是居高不下的房價，那么蟻族這個詞的流行，則反映了目前大學(xué)生畢業(yè)后的一種生存狀態(tài)。在北京、上海、廣州、深圳等一線城市，越來越多的80后大學(xué)畢業(yè)生聚集到一起生活。他們往往選擇城鄉(xiāng)結(jié)合部，第一份工作大多會從事一些基層工作，跳槽的頻次相當(dāng)高。而之所以稱之為蟻族，是因為這個群體和螞蟻有許多相類似的特點：高智、個體弱小、喜歡群居。與蟻族和《蝸居》類似，一個員工進(jìn)入一家公司大多也會有三個階段。第一階段：蟻族期這個階段的新員工，往往缺少工作經(jīng)驗，對企業(yè)和產(chǎn)品不了解，承擔(dān)壓力和責(zé)任的能力不夠強，不能獨立解決問題，希望得到老員工的幫助，同時也比較容易在工作中出現(xiàn)錯誤。無論如何，這是一個新員工必經(jīng)的階段。他們將在失敗和挫折中承擔(dān)責(zé)任、吸取教訓(xùn)，逐步擁有崗位所要求的能力和經(jīng)驗，從依賴到獨立。這個階段的新員工也最容易產(chǎn)生分化，有一些新員工承受不住壓力，覺得公司這有問題、那有問題，責(zé)任全推給別人，從不總結(jié)自己，最后給自己這樣的結(jié)論——“我不適合這份工作”或“這家公司不好”，然后離開；有一些新員工經(jīng)歷了挫折，得到了鍛煉，有了一些經(jīng)驗，盡管對工作不是特別滿意，但至少達(dá)到了一個合格員工的水準(zhǔn)，成為公司員工大群體中的一部分；還有另外一些員工，他們把這段經(jīng)歷當(dāng)做成長必經(jīng)的“熔爐”（領(lǐng)導(dǎo)力大師本尼斯在暢銷書《極客與怪杰》中寫道：“熔爐”是一些地方，或者一些經(jīng)歷，一個人從中提煉出意義，使得一個人獲得對自己新的定義，或者新的能力，使自己能夠為進(jìn)入下一個熔爐做出更好的準(zhǔn)備）。這三類員工因為選擇不同，出路也不同。第一種員工離開公司后，除了少數(shù)人成為優(yōu)秀員工外，更多則會再次經(jīng)歷蟻族期。如果蟻族階段總是重復(fù)上演，最后不免會淪為職場小混混。第二種員工會隨著公司環(huán)境的變化而變化。有些會得到晉升，有些會原地踏步，但他們依然構(gòu)成了公司員工的主體。第三種員工則會成為真正意義上的好員工。升職加薪的一定首先是他們，團隊標(biāo)桿一定是他們，獵頭拼命地挖墻腳也是針對他們。第二階段：蝸居期這個階段的員工，職場生存已經(jīng)不是問題，工作能力已經(jīng)可以適應(yīng)崗位要求，也可以應(yīng)付一些突發(fā)情況，懂得承擔(dān)責(zé)任，開始走向獨立。但此時的他們，會在職業(yè)發(fā)展中遇到各種各樣的瓶頸。此外，他們還需要顧及家人的生活。生活的壓力難免會影響到正常的工作狀態(tài)，別人的房子、車子也會不時地刺激這些人的神經(jīng)。處在蝸居期的員工，永遠(yuǎn)是公司里的大多數(shù)。他們大多扮演著老員工或者公司中層的角色，公司的主要業(yè)績需要他們來完成，公司的文化也大多以他們?yōu)橹黧w，執(zhí)行的責(zé)任也落在他們的肩上。與蟻族期的員工相比，他們更成熟，可以獨立解決問題，達(dá)成工作目標(biāo)。但相對于領(lǐng)導(dǎo)者更高的要求，蝸居期的員工由于在結(jié)婚、住房等問題上面臨的壓力很大，一方面他們想要更多的收入、更好的生活；另一方面他們在自身的短板上一時還難以突破，而一旦通過努力突破了短板，就毫無疑問地成為了真正意義上的好員工，也將會進(jìn)入到公司的管理層。其余的大多數(shù)蝸居期員工，仍然作為分母，延續(xù)了“平均績效”的現(xiàn)狀，跟隨著公司的發(fā)展而發(fā)展，你不能說他們優(yōu)秀，但至少他們還屬于合格員工之列。值得肯定的是，蝸居期員工是企業(yè)穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展的基本面。如果缺少了這個基本面，只有少數(shù)好員工和大多數(shù)蟻族期員工，企業(yè)的發(fā)展也很難稱得上持續(xù)。領(lǐng)導(dǎo)者不能拿好員工的標(biāo)準(zhǔn)來要求所有人，好比一個球隊不能指望所有球員都是羅納爾多，必須有大量的“板凳球員”存在。持續(xù)的“放水養(yǎng)魚”才是持續(xù)增長的真正力量保障。第三階段：鳳鳴期跨越了蝸居期之后的優(yōu)秀員工，我們稱之為鳳鳴期員工。該詞我取材于鳳凰涅槃。傳說鳳凰涅槃后的第一聲鳴叫，是其走向成熟的標(biāo)志之一。鳳鳴期員工就是突破了蝸居階段的障礙，克服了職業(yè)發(fā)展中的短板，獲得了真正的成長和進(jìn)步，才成為公司的中流砥柱，也是真正意義上的好員工。這個階段的員工，既可以獨當(dāng)一面，又可以帶領(lǐng)團隊開拓新業(yè)務(wù)、新市場。他們大多扮演著各個企業(yè)創(chuàng)新和增長的急先鋒，也是各個企業(yè)最愿意承擔(dān)責(zé)任、最愿意嘗試新方法、最愿意挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的一群人。他們身上具備領(lǐng)導(dǎo)力的五大特點：以身作則，共啟愿景，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，使眾人行，激勵人心。鳳鳴期員工盡管數(shù)量上不是最多，卻扮演了企業(yè)業(yè)績增長和團隊績效突破最強大的力量。同時，由于他們也是從蟻族期和蝸居期走來，當(dāng)初的打拼和成長的艱辛，讓他們懂得如何珍惜現(xiàn)在，在面對很多未知的業(yè)務(wù)和挑戰(zhàn)時，他們愿意去嘗試。在鳳鳴期的員工看來，對自己負(fù)責(zé)，對自己所承擔(dān)的工作角色負(fù)責(zé)，對由此帶來的后果負(fù)責(zé)，應(yīng)該是職業(yè)化的本意。對比那些從來不去思考承擔(dān)責(zé)任，只知道關(guān)注自己的利益，不管給公司帶來了贏利還是虧損，總覺得“自己虧”的差員工來說，好員工無疑是每家企業(yè)都想要的。金融學(xué)上有一個專用名詞叫做“劣幣驅(qū)逐良幣”。用到管理上，可被轉(zhuǎn)化為“差員工驅(qū)逐好員工”。道理很簡單，如果一家公司差員工很多，而公司對于差員工缺少必要的績效考核，那么好員工就會覺得這家公司沒有希望，工作中還會處處受到差員工的排擠，好員工只好另覓他處。而一旦差員工將業(yè)績差當(dāng)成習(xí)慣，就會覺得自己拿到的薪酬是應(yīng)該的。公司如果在績效考核上突然嚴(yán)格起來，這突如其來的PK不但不會激發(fā)員工的斗志促使其改進(jìn)，反而還有可能讓他覺得自己成為受害者，公司給予的不夠。這個時候，他已經(jīng)不會去考慮過去沒有給公司創(chuàng)造多少價值，公司卻為員工的成長投資很多，那些過去他自己認(rèn)可的理念和做法，一瞬間成為其不屑一顧的說辭并成為其攻擊的對象，其言行對公司的文化足以造成極惡劣的影響。如同一個人超級崇拜你，卻因為你的某些錯誤一下子從崇拜變成攻擊。這種情況一方面說明員工在職業(yè)化上還不成熟，另一方面公司也需要反思：出現(xiàn)這種情況到底是為什么，是不是當(dāng)時種下了什么種子，才收獲今天如此讓人頭疼的管理后果？作為管理者，我也遇到過這種情況，并為此付出過慘痛代價。這個時候責(zé)怪員工已經(jīng)沒有意義，如何避免同樣的事情發(fā)生，如何做到“先選擇、后培養(yǎng)”，如何讓好員工真正獲利，讓差員工接受淘汰，才是管理者在機制上應(yīng)該反思的。早知如此，何必當(dāng)初？管理者當(dāng)年因為情感或者其他原因造成的妥協(xié)，最終釀成的后果還是需要自己品嘗的。盡管味道不好，但管理者一定要謹(jǐn)記，不要再讓差員工PK走好員工了。請對好員工負(fù)責(zé)。

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