低調(diào)為王張近東

前言

作為家電消費(fèi)大國，中國家電零售業(yè)的蘇寧、國美兩強(qiáng)之爭一直是吸引人們眼球的重要話題。這個(gè)話題在2008年底似乎有了最終結(jié)果：國美黃光裕落敗，蘇寧張近東勝出。商業(yè)奇才黃光裕近似傳奇的發(fā)家史吸引了很多人的眼球，他的成功得益于他過人的膽識(shí)、眼光和控制能力。成長于潮汕，16歲便離家闖天下的黃光裕在販賣家用電器的過程中敏銳地覺察到家電零售這個(gè)巨大的市場空白，果斷投身其中，取得了令人矚目的成就。像很多中國商人一樣，黃光裕的性格里有冒險(xiǎn)家、賭徒的一面。從一無所有，到事業(yè)起步，再到掌控和運(yùn)用龐大的社會(huì)資源，擁有天文數(shù)字的財(cái)富，黃光裕在社會(huì)這所大學(xué)里憑放手一搏的賭性不斷開拓自己的事業(yè)，但也因?yàn)橘€徒性情，擴(kuò)張過快導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展失衡，以致深陷風(fēng)波之中。人在江湖不容易，商界的沉浮和過度競爭容易使人迷失自我、失去平衡，甚至陷足深淵。遺憾的是，黃光裕指揮國美這艘巨輪在高速前進(jìn)的過程中未能很好地把控好平衡。

內(nèi)容概要

1963年，生于南京，祖籍安徽。    1984年畢業(yè)于南京師范大學(xué)中文系，后供職于南京市一家區(qū)屬國企。    1990年。張近東和哥哥以10萬元自有資金。在南京租下一個(gè)200平方米的門面房，取名為蘇寧交家電。專營空調(diào)，下海第一年就做到了6000萬元，純掙1000萬。此時(shí)的張近東年僅28歲。    1999年張近東率蘇寧全面切入綜合電器領(lǐng)域，提出“3年1500店”的發(fā)展目標(biāo)。率先開創(chuàng)了家電連鎖發(fā)展模式，直接推動(dòng)了中國現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。    2004年7月21日，蘇寧電器連鎖集團(tuán)股份有限公司在深圳證券交易所中小企業(yè)板上市，成為當(dāng)時(shí)第一高價(jià)股。張近東身價(jià)達(dá)170億。    2007年，張近東以財(cái)富45億美元排名福布斯中國富豪榜第五名。    2007年，張近東榮獲“CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物”，并當(dāng)選全國工商聯(lián)副主席。    2008年，張近東榮獲《中外管理》雜志評選的“最佳領(lǐng)導(dǎo)力獎(jiǎng)”。    2009年10月，張近東以280億身價(jià)登上胡潤IT、零售雙富豪榜首富。

作者簡介

張力升，工商管理碩士，專業(yè)財(cái)經(jīng)記者，著有《軍人總裁任正非》、《商界鐵娘子董明珠》。長期跟蹤研究中國本土企業(yè)家的成長和發(fā)展，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)家的商業(yè)智慧和精神力量。

書籍目錄

序：黃光裕落敗的意義：中國需要商業(yè)新秩序第一章　低調(diào)執(zhí)著終成大器　蘇寧笑到最后　資本性格決定企業(yè)走向　新蘇商的領(lǐng)軍人物　總理之托：“成為中國的沃爾瑪”第二章　草根創(chuàng)業(yè)不懼強(qiáng)者　年輕的心為創(chuàng)業(yè)跳動(dòng)　凈賺千萬：下海一年的成績單　不懼強(qiáng)者，勇氣第一　一戰(zhàn)成名，蘇寧揚(yáng)名立萬第三章　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：做大要走自己的路　戰(zhàn)略就是遠(yuǎn)見　掙該掙的錢，連鎖的價(jià)值　紅旗插遍全國，兩天開一家店　爭奪要地，決勝紫禁之巔　上海風(fēng)云：與永樂的恩怨第四章　分享財(cái)富，匯聚人心　正確看待財(cái)富，學(xué)會(huì)舍得　上市成功，批發(fā)“千萬富翁”　股權(quán)激勵(lì)，有財(cái)大家發(fā)第五章　連鎖的背后　管理模式創(chuàng)新升級(jí)　做大事要有定力　通吃價(jià)值鏈　養(yǎng)雞生蛋，店面管理的意義第六章　大局觀：不觸及商業(yè)的底線  “要講政治，但不能靠政治！”　廠商之間：誰動(dòng)了誰的奶酪？　核心價(jià)值觀是基業(yè)長青的基礎(chǔ)　融人社會(huì)，企業(yè)才能健康發(fā)展第七章　生存智慧：有容乃大，以柔克剛　江湖之大：“美蘇”的碰撞　下注與否：大中爭奪戰(zhàn)　國美風(fēng)格：“打到蘇寧合并為止”　有容乃大，以柔克剛第八章　用服務(wù)打造口碑　服務(wù)是連鎖企業(yè)的唯一產(chǎn)品　不惜千金，自建后臺(tái)服務(wù)　管理標(biāo)準(zhǔn)化　共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享成功第九章　制度在說話：看不見的蘇寧　不是決策問題，是信息問題　物流：連鎖的基礎(chǔ)　人才隊(duì)伍：以誠打造　夯實(shí)基礎(chǔ)，強(qiáng)者更強(qiáng)第十章　用蘇寧的節(jié)奏做中國的沃爾瑪　不設(shè)防：站在家門口的外資　在中國市場整合全球資源　學(xué)習(xí)，然后超越第十一章  “沒有冬天”的底氣　前車之鑒：倒下的巨頭們　冬天里的生機(jī)：家電下鄉(xiāng)　擴(kuò)張新舉措，網(wǎng)上圈地　全球＋生活品質(zhì)：蘇寧新形象

章節(jié)摘錄

2008年11月，北京。由于近年來氣候的變暖，北京的深秋已經(jīng)不像往年那樣有寒意。這座剛經(jīng)歷了奧運(yùn)會(huì)所帶來的喧囂的城市正在以它往日的節(jié)奏運(yùn)行，繁忙之余顯得有些乏味。在這種乏味之余，一個(gè)爆炸性的消息不脛而走：國美電器集團(tuán)董事會(huì)主席黃光裕出事了。這個(gè)消息起源于小道，隨即在各種場合迅速游走。它的效應(yīng)很快在全國擴(kuò)展開來，包括在全國擁有1200家門店、每天無數(shù)人流進(jìn)進(jìn)出出的連鎖零售企業(yè)國美電器。家電生產(chǎn)商們在驚恐之余，所想到的第一個(gè)舉措就是迅速與國美聯(lián)系，詢問自己的貨款能否按時(shí)回歸——雖然在很多情況下，這筆款能否按時(shí)回流完全取決于對方。新聞媒體們慶幸有了新的熱點(diǎn)報(bào)道題材，而曾和這位前中國首富有過過節(jié)的人則有一種揚(yáng)眉吐氣的感覺。這些情緒情有可原。畢竟，黃光裕的強(qiáng)勢風(fēng)格使得他不招很多人的喜歡。長期以來，國美的供貨廠家抱怨，國美過于強(qiáng)勢，他們的產(chǎn)品放在對方的門店很久才能收到貨款，而且還要支付名目眾多的費(fèi)用，等于是自己出錢給黃光裕開店。同行抱怨，國美一貫毫不留情擠壓對手的風(fēng)格壞了行業(yè)規(guī)矩，使得他們沒有活路。外人則饒有興致地關(guān)注，又一場盛極而衰的命運(yùn)大戲如何上演，中國的財(cái)富榜真的是誰上誰倒霉嗎？時(shí)間流逝，這一事件的余波漸漸散去，在情緒稍微平復(fù)之余，很多人的注目焦點(diǎn)換成了黃光裕曾經(jīng)的頭號(hào)對手、同為中國家電連鎖零售業(yè)巨頭的蘇寧電器董事長張近東。這么大的事，他的反應(yīng)如何，是否有一種去除心頭大患的釋然？張近東，相比黃光裕來并不為很多人所熟知。這位同樣是近千家家電零售門店的掌門人為人儒雅，對出事后的黃光裕從未做出過任何評價(jià)，似乎對他和黃之間多年來的刀光劍影并不介懷。如果拿武俠小說的套路來打比方，黃光裕是剛猛的外家拳法，招招風(fēng)聲凌厲，張近東則內(nèi)力深厚，擅長于一劍封喉。早在1993年，實(shí)力還比較弱小的蘇寧就敢于與南京城的八大商場大打價(jià)格戰(zhàn)，不但沒有被對手所聯(lián)合剿滅，反而當(dāng)年實(shí)現(xiàn)3個(gè)億的銷售額，成為國內(nèi)最大的空調(diào)經(jīng)銷商。與國美的高調(diào)張揚(yáng)不同，張近東所率領(lǐng)的蘇寧在厚積薄發(fā)中超越了對手。就上市公司而言，蘇寧經(jīng)常壓住國美一頭。2006年蘇寧實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入249.27億元，超過國美兩億。2008年，蘇寧銷售額保持24％的增長，達(dá)到498.97億元，以40億元的優(yōu)勢領(lǐng)先只有8％增長的國美；而在凈利潤上蘇寧達(dá)到21.7億元，是國美的二倍。很多人認(rèn)為，張近東在創(chuàng)辦蘇寧19年后，終于可以坐上中國家電零售業(yè)的霸主之位了。這樣的結(jié)果印證了張近東兩年前對記者說過的一句話：“我過去跟黃光裕講過，蘇寧哪一天做不過你，我一定送給你?！睆某闪r(shí)間上看，國美電器集團(tuán)成立于1987年，2000年全面切入綜合家電領(lǐng)域走連鎖發(fā)展道路。而蘇寧成立于1990年，走連鎖路線還要早于國美一年。2003年，蘇寧的收入只有國美的68％，隨后蘇寧在和國美的開店競賽和規(guī)模競賽中逐步縮小差距。但在2007年國美收購永樂、大中等有實(shí)力的同業(yè)后，蘇寧與國美的差距再次擴(kuò)大。放出“送給國美”這句話以來的兩年里，張近東一直在殫精竭慮，率領(lǐng)蘇寧應(yīng)變時(shí)局。面對國美規(guī)?；某杀緝?yōu)勢和步步緊逼，蘇寧避開大道，求助于吸引更多供應(yīng)商一起打造顧客價(jià)值，極力圍繞客戶價(jià)值鏈培養(yǎng)與顧客的良好關(guān)系，以從“美蘇爭霸”中突圍。這種努力收到了成效，在很多地方人們覺得蘇寧的服務(wù)更到位、更有親和力，生產(chǎn)廠家則寧可扶持更容易打交道的蘇寧，以抗衡試圖一統(tǒng)天下的國美，蘇寧憑借著對市場的精耕細(xì)作很快又將和國美的差距予以縮小。中國家電市場的深度一直不可預(yù)測。在國美轟轟烈烈的日子里，市場格局表面上看沒有變化，實(shí)際上波濤激流都在水面下暗涌。等到黃光裕事件這樣的節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)，人們才恍然發(fā)現(xiàn)，市場的主動(dòng)權(quán)已經(jīng)易手。對出事后的黃光裕，張近東從未做出過任何評價(jià)。只是，他對蘇寧的定位更加底氣十足：蘇寧在行業(yè)中是領(lǐng)跑者、是標(biāo)桿，毋庸置疑。福布斯英文網(wǎng)站評出的2009全球2000大企業(yè)中，蘇寧電器成為排名最高的中國零售企業(yè)，同時(shí)也是排名第一的中國民營企業(yè)，排在1055位。2008年的經(jīng)濟(jì)形勢正如人們預(yù)計(jì)的那樣不容樂觀。在全球金融危機(jī)的背景下，中國的富豪們正在經(jīng)歷一場紙上富貴的“浩劫”。2009年3月，胡潤研究院發(fā)布的報(bào)告稱，由于股價(jià)下跌，張近東的財(cái)富縮水高達(dá)51％，由200多個(gè)億變?yōu)?00多個(gè)億。張近東對此事倒是并不在意，他忙于思索的是到2010年，蘇寧能否進(jìn)入世界五百強(qiáng)的問題。在國美還在疲于應(yīng)付變動(dòng)帶來的余震之時(shí)，張近東已經(jīng)開始醞釀新一輪的棋局，繼續(xù)連鎖發(fā)展的步伐。2009年初，張近東開始為蘇寧謀劃更長遠(yuǎn)的發(fā)展，宣布2009年蘇寧電器要在全國新開200家店面，蘇寧在香港落地生根，并開始“自建店”建設(shè)過程，逐步增加自己擁有產(chǎn)權(quán)的門店數(shù)量。相比之下，國美則決定關(guān)閉loo家效益不好的門店，總量仍保持在1300家左右。但國美轉(zhuǎn)為防御已經(jīng)成為事實(shí)。

后記

本書的寫作出版過程凝結(jié)了很多人的智慧和勞動(dòng)，包括周春綿、趙明、劉紅霞、周娜和丁希查，并參考了媒體同仁們一些相關(guān)的報(bào)道，在此一并深表感謝。在寫作過程中，我們深切感受到中國企業(yè)的巨大變革和企業(yè)家精神的寶貴，可以說，每一個(gè)成功發(fā)展的企業(yè)背后必定有一個(gè)深諳商道智慧的企業(yè)家。而中國社會(huì)的進(jìn)步離不開企業(yè)家精神，希望以此與讀者共勉。

編輯推薦

　　他是中國商業(yè)新偶像，他在改變中國商界的潛規(guī)則陋習(xí)　　看蘇寧老總商界奮斗史，悟道中國商場、職場成功真經(jīng)　　2009年胡潤富豪榜IT、零售雙榜首富　　中國商業(yè)第一CEO的商道智慧

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