逆勢崛起

前言

鳳凰出版社最近要出一本由董文海先生撰寫的《逆勢崛起——百年名企的危機生存之道》一書，我的朋友胡騰先生發(fā)來電子郵件，讓我作序。說實話，我和董文海先生以前沒有交往過，加上終因忙亂至今，由我為之序，恐負重托。朋友說：“你和董文海先生以前不熟，評價這本書更加客觀！”加之聽說他寫的是關于全球大企業(yè)怎么樣度過經(jīng)濟低迷的案例時，我欣然答應為他的新書作序。在朋友的推薦下，我翻讀了董文海先生多年在《企業(yè)管理》雜志上撰寫的文章，其企業(yè)案例系列作品引起了我的注意，并漸漸對他的研究思想產(chǎn)生了興趣。他個人業(yè)余主要致力于企業(yè)的財務、戰(zhàn)略運營及品牌與形象研究，特別是對大企業(yè)的運作有一定的探究。實事求是地講，翻閱了本書近8萬字的樣稿后，我最深的感觸是，他作為一直跟蹤和專注于這些大企業(yè)運營研究的學者，這些觀察和感悟絕對是企業(yè)界所需要的。特別是在此時此刻出版，我相信會給讀者帶來一些有益的思考。2008年所發(fā)生的全球性金融危機，對大多數(shù)企業(yè)而言，是有些突然，一些企業(yè)甚至面臨倒閉的威脅。但這在歷史上不是第一次，也注定不會是最后一次，度過此輪危機的企業(yè)或許能成為下一輪行業(yè)競爭中的佼佼者。目前全球經(jīng)濟復蘇的前景不明朗，企業(yè)面臨的“冬天”有多久，我們現(xiàn)在仍然沒法做出清晰的判斷。但有一點可以肯定：此輪全球金融危機對很多企業(yè)影響很大，很多行業(yè)都出現(xiàn)下行趨勢。加上全球性的金融危機后，保護主義和貿(mào)易壁壘會越來越多，引發(fā)的一系列問題使未來的貿(mào)易環(huán)境更加撲朔迷離。因此，面對全球經(jīng)營環(huán)境的急劇變化，研究和學習這些百年名企應對危機的生存之道，看看這些領先企業(yè)如何平衡短期生存和保持長期發(fā)展競爭力，怎樣把資源有效投放；戰(zhàn)略調(diào)整是不是考慮到不同的經(jīng)濟與市場環(huán)境；成本削減是不是以戰(zhàn)略為導向；有沒有把握這次金融危機所帶來的機會，積極創(chuàng)新；兼并重組是不是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段等等，都是經(jīng)營者所迫切借鑒的?！赌鎰葆绕稹倌昝蟮奈C生存之道》正是通過對美國通用電氣、杜邦、陶氏化學、巴斯夫、IBH、寶潔、BP、國際紙業(yè)、高寶以及瑞士的雀巢、法國達能和亞洲的泰國正大、日本豐田與韓國三星等9個國家的15家百年名企的觀察，分析其逆勢崛起和成長之道。中國經(jīng)濟正在轉(zhuǎn)型，經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變剛剛開始，金融危機把“保增長”和“促轉(zhuǎn)型”的矛盾，異常尖銳地擺到所有人面前。中國企業(yè)作為微觀的經(jīng)濟主體，也被推到了風口浪尖。雖說當前中國企業(yè)在國際市場上成長較快，但面對近期全球金融危機導致的成本上漲、利潤下滑、銷路不暢等重重困難，很多企業(yè)仍顯得束手無策。而出口疲軟、內(nèi)需不振，腹背受敵的被動表象背后，暴露的還是企業(yè)產(chǎn)業(yè)層次不高、技術不新、人員配置不佳的根本問題。危機當頭，生存第一。危機來臨堅持或轉(zhuǎn)型雖說并沒有定論，但檢討過去和思考未來如何崛起至少是第一步的。《逆勢崛起——百年名企的危機生存之道》所列舉的企業(yè)，都是久經(jīng)考驗的百年老店。借鑒這些企業(yè)的崛起之道，來檢討和規(guī)范我國企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理制度和危機應對經(jīng)驗。1929年世界性經(jīng)濟危機時，同樣出現(xiàn)過大規(guī)模的公司倒閉現(xiàn)象，也誕生了眾多偉大的公司，如書中所列舉的企業(yè)。管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：一家公司只有經(jīng)歷三次以上經(jīng)濟危機，才能變成一家偉大的公司。書中，作者總結(jié)了不少耐人尋味的觀點：如在風起云涌的市場環(huán)境下，平庸的企業(yè)忙于應對危機，偉大的企業(yè)則致力于尋找商機。的確，從危機中尋找商機是企業(yè)逆勢崛起的最高境界。誠然，因為作者年輕，撰寫中還有一些不完美之處。但有一點是可以肯定的：就是通過對這些百年名企在低迷時期的生存之道和“危機贏利”的詳細探究，來汲取值得借鑒的經(jīng)驗，不失為一本有及時性和針對性的好書。 另外，在寫法上，《逆勢崛起——百年名企的危機生存之道》一個非常突出的特色就是言之有物和觀察獨到，無論是案例的選編，還是理論的探究，作者都試圖做到極致。 本書有這樣幾個特點：一是國外經(jīng)典的案例，這些案例不但有實效性和鮮活性，有著新聞眼光的觀察力，多以事例和數(shù)據(jù)說話，通俗易懂。雖說和新聞性交叉起來的案例文章較為難寫，但作者能在案例與熱點之間尋求平衡，實屬不易：二是基于實用和實戰(zhàn)的角度，介紹了這些企業(yè)在華的運營情況。這在發(fā)展中國家擺脫地域局限，以一種較為理性的眼光觀察和冷靜的文字去偽存真、去粗取精，十分可貴；三是具有極強的借鑒性，作者注重對案例的分析和點評，畫龍點睛。書中冷靜觀察多，主觀臆斷少。既有披沙揀金的水平，又有較為深刻的觀察感悟，這樣的案例書籍，實為難得。 是為序！

內(nèi)容概要

　  1929年世界性經(jīng)濟危機時，同樣出現(xiàn)過大規(guī)模的公司倒閉現(xiàn)象，也誕生了眾多偉大的公司，如書中所列舉的企業(yè)。管理大師彼得•德魯克曾經(jīng)說過：一家公司只有經(jīng)歷三次以上經(jīng)濟危機，才能變成一家偉大的公司?！　?，作者總結(jié)了不少耐人尋味的觀點：如在風起云涌的市場環(huán)境下，平庸的企業(yè)忙于應對危機，偉大的企業(yè)則致力于尋找商機。的確，從危機中尋找商機是企業(yè)逆勢崛起的最高境界。誠然，因為作者年輕，擺寫中還有一些不完美之處。但有一點是可以肯定的：就是通過對這些百年名企在低迷時期的生存之道和“危機贏利”的詳細探究，來汲取值得借鑒的經(jīng)驗，不失為一本有及時性和針對性的好書?！　×硗猓趯懛ㄉ?，《逆勢崛起——百年名企的危機生存之道》一個非常突出的特色就是言之有物和觀察獨到，無論是案例的選編，還是理論的探究，作者都試圖做到極致?！　”緯羞@樣幾個特點：一是國外經(jīng)典的案例，這些案例不但有實效性和鮮活性，有著新聞眼光的觀察力，多以事例和數(shù)據(jù)說話，通俗易懂。雖說和新聞性交叉起來的案例文章較為難寫，但作者能在案例與熱點之間尋求平衡，實屬不易；二是基于實用和實戰(zhàn)的角度，介紹了這些企業(yè)在華的運營情況。這在發(fā)展中國家擺脫地域局限，以一種較為理性的眼光觀察和冷靜的文字去偽存真、去粗取精，十分可貴；三是具有極強的借鑒性，作者注重對案例的分析和點評，畫龍點睛。書中冷靜觀察多，主觀臆斷少。既有披沙揀金的水平，又有較為深刻的觀察感悟，這樣的案例書籍，實為難得。

作者簡介

董文海，男，湖北大悟人，目前在跨國公司主要從事政府、媒體公關及形象宣傳工作。個人業(yè)余致力于企業(yè)的金融財務、戰(zhàn)略運營、公關及品牌形象研究，曾在多家商學雜志發(fā)表企業(yè)案例文章近50篇，學術論文20余篇。

書籍目錄

第一章　組織變革：通用電氣危機生存的利器　1.　華爾街金融危機的“幸運兒”　2.　一次深刻的教訓　3.　組織變革：韋爾奇的“大刀”　鏈接：GE在中國第二章　開拓新興市場：雀巢逆勢出擊　1.　重視研發(fā)，打造危機中的核心競爭力　2.　未雨綢繆，借新興市場抵御危機　3.　在糾錯中成長，遠交近攻巧“過冬”　鏈接：潛水者雀巢第三章　研發(fā)制勝：三星逆勢飛揚　1.　加大研發(fā)儲備，應對全球金融危機　2.　危機生存寶典：一定保住現(xiàn)金流　3.　“除妻子和兒子外，其他什么都要變”　鏈接：三星經(jīng)營之道第四章　加快重組：杜邦危機中的生存之道　1.　重組“瘦身”，培育增長點　2.　出擊新興市場，穩(wěn)健擴張　3.　歷數(shù)危機，勇于變革　鏈接：杜邦戰(zhàn)略第五章　進退之策：正大這個“冬天”不會冷　1.　強勢“收編”，大力進軍零售業(yè)　2.　主動自救，風浪下減輕重負　3.　把握機遇，危機中尋找增長點　鏈接：正大商道第六章　自尋出路：陶氏化學加速轉(zhuǎn)型　1.　逆行“裁員風”，風景這邊獨好　2.　財務監(jiān)管——手里有錢，心里不慌　3.　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，尋找新的增長模式　鏈接：百年陶氏第七章　增效不裁員：巴斯夫化危為機的另一思路　1.　全球減產(chǎn)節(jié)流，提前“過冬”　2.　彈性工作制縮短工時，增效不裁員　3.　逆勢兼并擴張，“加減”“過冬”之道　鏈接：王牌巴斯夫第八章　“精益管理"：豐田應對金融危機的法寶　1.　立足成本控制，笑對經(jīng)濟危機　2.　節(jié)能創(chuàng)新，在逆境中成長壯大　3.　“精益管理”，在危機中崛起的利器　鏈接：老店豐田的中國擴張之道第九章　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：IBM逆勢崛起的著力點　1.　危機拯救了IBM　2.　在金融危機中調(diào)整戰(zhàn)略　3.　在金融危機中拓展業(yè)務　4.　偉大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與變革之路　鏈接：IBM的中國布局第十章　全面整合：BP的“過冬"妙招　1.　在金融動蕩中尋求收購機會　2.　結(jié)構(gòu)重組，巧施“瘦身計劃”　3.　逆勢經(jīng)營與整合之道　鏈接：BP百年歷程第十一章　重組增效：國際紙業(yè)的危機贏利之道　1.　提前準備，巧降成本避“寒冬”　2.　開拓新興市場，尋找增長機會　3.　冬前“點金術”，IP“?！敝杏小皺C”　鏈接：國際紙業(yè)大王傳奇第十二章　品牌戰(zhàn)略：達能的危機化解法　1.　品牌套現(xiàn)，剝離非核心業(yè)務　2.　“加減”調(diào)整，應對市場低迷　3.　品牌戰(zhàn)略：達能的危機贏利寶典　鏈接：潛行者達能第十三章　創(chuàng)新扭轉(zhuǎn)乾坤：金佰利137年不衰的奧秘　1.　百年“紙老虎”的沉浮之路　2.　“重生”策略，瞄準高端客戶群　3.　逆勢增長的經(jīng)營之道　鏈接：巨頭金佰利及其在華業(yè)務第十四章　技術革新：高寶的行業(yè)先鋒法則　1.　創(chuàng)新經(jīng)典，從容應對新形勢　2.　強勢反彈，逆勢革新迎接挑戰(zhàn)　3.　借勢展會巧宣傳，市場低迷仍輝煌　鏈接：190年印刷輝煌歷程第十五章　打造強勢品牌：寶潔170年危機攻略　1.　業(yè)績至上，危機中孕育偉大　2.　從“研發(fā)”到“聯(lián)發(fā)”，打造核心競爭力　3.　“借船下鄉(xiāng)”，策略為先　鏈接：品牌大師的業(yè)績增長配方附錄　一金融危機大盤點　1929年的遺產(chǎn)，破解岌岌可危型公司的真相　重溫1997年東南亞金融危機　歷史嬗變著重復，2009年全球經(jīng)濟危局附錄二　金融危機大事記附錄三　百年名企所屬國家及經(jīng)營歲數(shù)后記

章節(jié)摘錄

1.華爾街金融危機的“幸運兒”在此次金融海嘯中，作為美國最大的企業(yè)集團之一，GE也未能獨善其身。據(jù)GE公布的2008年第三、第四季度財報顯示，由于旗下金融子部門受到全球信貸危機沖擊巨大，GE第三季度整體贏利44.8億美元，贏利同比下降11%，第四季度贏利37.2億美元，同比下挫44%。但2008年全年銷售仍增長了6%，銷售額達1830億美元，年度贏利達181億美元。另外，2008年第三季度財報同時顯示，GE手上的訂單儲備仍有1700億美元之巨，在整個美國都站在“衰退”的懸崖邊上時，GE的表現(xiàn)在很大程度上提升了全球投資者對美國實業(yè)企業(yè)的信心。據(jù)媒體報道，受信貸危機導致的資產(chǎn)減值影響，一直給GE帶來豐厚利潤的GE金融子公司業(yè)績下滑明顯，雖業(yè)務收入依然有172.9億美元之巨。據(jù)GE財務報告顯示，GE旗下的金融子公司業(yè)務主要由兩大部分組成，一塊是商業(yè)金融，另一塊是消費者金融。其業(yè)務資產(chǎn)非常龐大，達6220億美元，相關收入達179億美元。不過盡管如此，GE金融子公司在這場全球金融危機中的表現(xiàn)仍優(yōu)于同行，2008年實現(xiàn)利潤86億美元，同時，還創(chuàng)造了超過190億美元的運營現(xiàn)金流。董事長兼CEO伊梅爾特(Jeffrey Immeh)表示，GE正在采取措施提高工業(yè)部門對集團的贏利貢獻，預計在2009年年底將工業(yè)部門的贏利貢獻率提升至60%。的確，在核心業(yè)務上，GE還是有相當漂亮的表現(xiàn)。其基建業(yè)務和能源基建業(yè)務增長31%，航空業(yè)務增長30%，都是GE強勁增長的核心業(yè)務。特別是在高油價下，美國各大航空公司都幾乎在破產(chǎn)邊緣徘徊。但GE的飛機發(fā)動機及租賃業(yè)務卻因遍布全球的發(fā)動機業(yè)務“安裝基數(shù)(Install Base)”而收益良好。另外，GE的航空金融服務業(yè)務全球化分布也十分均衡，如30%的業(yè)務在美國，20%在歐洲，20%在亞洲，14%在中東和俄羅斯，有較強的抗風險能力。早在本輪金融危機到來前的2008年7月下旬，為實現(xiàn)高效的業(yè)務增長，GE就宣布在進行戰(zhàn)略調(diào)整的同時，大力進行組織變革和業(yè)務轉(zhuǎn)型，并將旗下6個業(yè)務部門(分別是基礎設施、工業(yè)、醫(yī)療、商務金融、消費者金融和NBC環(huán)球)削減至4個，調(diào)整后的4個業(yè)務部門分別是：通用電氣技術基礎設施(包括醫(yī)療、航空、運輸系統(tǒng)和企業(yè)解決方案等業(yè)務)、通用電氣能源基礎設施(包括能源、石油、天然氣、水處理及工藝過程處理業(yè)務)、通用電氣資本(包括商務金融、消費者金融、垂直行業(yè)的商業(yè)航空服務、能源金融服務以及公司的財政融資等業(yè)務)和NBC環(huán)球。這一重組顯示GE的業(yè)務重心正在向基礎設施建設偏移，而在商業(yè)金融方面的業(yè)務則有所削弱。此外，GE還在當月上旬宣布，把GE在日本的個人消費信貸業(yè)務以54億美元出售給日本新生銀行，并多次剝離贏利能力較差的業(yè)務部門，從以116億美元出售塑料業(yè)務給沙特基礎工業(yè)公司，到退出家電市場，這些舉措都說明GE正集中精力于優(yōu)勢及高增長業(yè)務。2008年11月18日，GE又宣布對旗下的金融子公司Capital進行重組，計劃通過業(yè)務重組實現(xiàn)削減成本20億美元。2008年12月中旬，伊梅爾特也表示，由于信貸危機導致公司縮減了金融子公司的業(yè)務規(guī)模，但GE不打算剝離金融子公司，因為該業(yè)務與其他業(yè)務部門依然很契合，預計2008年的收入在1850億美元。GE還宣布其金融子公司將新增兩個業(yè)務部門——零售金融集團和重組集團，前者將主要通過電子銀行吸收零售存款，而后者將持有包括公司在美國和英國的住宅及商業(yè)抵押類貸款在內(nèi)的900億美元資產(chǎn)進行運作出售。其金融子公司今后的業(yè)務將主要面對三大地區(qū)——歐洲、亞洲和美洲。為了增加資金的充足性和備好“過冬”干糧，GE早在2008年10月初就通過優(yōu)先股及普通股的出售，成功融資150億美元，其中還包括巴菲特的投資。據(jù)海外媒體報道，巴菲特通過其掌控的伯克希爾·哈撒韋公司(Ber kshire Hathaway Inc.)收購GE價值30億美元股票。另外，GE一直堅持保守的財務政策和早已展開的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也在很大程度上分散和規(guī)避了本輪金融危機的風險，目前整體業(yè)務基本沒受到影響。作為全球最大的噴氣發(fā)動機和動力渦輪機生產(chǎn)商，特別是旗下的能源、技術及NBC電視臺等業(yè)務每年為GE帶來了巨額的利潤。在區(qū)域分布上，近年來，GE超過60%的營業(yè)收入來自美國以外，特別得益于中國、俄羅斯、巴西、印度以及中東等市場非常強勁的增長，目前GE又開始大力開拓中國和印度的業(yè)務，以尋求新的增長點。翻閱GE的歷史，也不難發(fā)現(xiàn)，與多數(shù)美國商業(yè)巨頭不同的是，GE多元化經(jīng)營戰(zhàn)略也為其全球化規(guī)避了巨大風險：當其大型機械業(yè)務面臨反壟斷官司，它就開拓家用電器市場以換取民間親和力；當蕭條與戰(zhàn)爭來臨，它加大軍工產(chǎn)業(yè)在企業(yè)總收入中的比重；而當制造業(yè)發(fā)展?jié)u趨平緩，它又轉(zhuǎn)而進入利潤更高的媒體娛樂業(yè)及金融服務業(yè)，因此，在每一次“寒冬”中，它都是華爾街的“幸運兒”。2.一次深刻的教訓其實，早在1893年，科芬任總裁的第一年時，GE就迎來了有史以來最嚴峻的經(jīng)濟危機。這是一次重大的財務危機和混亂，甚至威脅到GE的生存。由于愛迪生和維拉德在關鍵客戶的公司中有大量的投資，GE在這場經(jīng)濟危機的沖擊中深受影響，當美國股市崩潰時，GE陷于現(xiàn)金流短缺的窘境，幾乎陷入破產(chǎn)。經(jīng)過科芬與JP摩根的多次談判，摩根才同意提前幫GE支付一筆款項，作為購買GE持有的公共事業(yè)股票的預付款。這是一項非常關鍵的交易，這一成果也拯救了GE，使GE獲得了“在科芬任期內(nèi)實現(xiàn)快速復蘇和業(yè)績增長的重要機會”。公司差點宣告破產(chǎn)的教訓使科芬和GE團隊深深認識到，必須盡力避免在為顧客提供融資支持時伴隨的風險。從那時起，GE就誕生了穩(wěn)健保守的財務政策的理念，直至今天仍然指導著GE的經(jīng)營活動。GE保守的財務制度和對現(xiàn)金流的密切關注也提升了其在華爾街和投資銀行中的信譽，使得公司在100多年中能夠長期獲得多家金融機構(gòu)的支持。也是從那時起，摩根成為GE的堅實盟友和主要財務伙伴，GE和摩根建立了“通用一JP摩根聯(lián)合體”，進而成為個體投資者的安全首選，即使是在困難重重的20世紀90年代初，它的股票也保持了穩(wěn)定和上漲。20世紀60年代末，GE在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。為力挽危局，GE于1971年在組織管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部內(nèi)設立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨立的組織部門，可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進行單獨管理，以便事業(yè)部能夠?qū)⑷肆?、物力機動有效地集中分配使用，對各種產(chǎn)品、銷售、設備和組織編制出嚴密的有預見性的戰(zhàn)略計劃。由于這種改革，從1966年到1976年的11年中，GE的銷售額增長了一倍，由71.77億美元增加到156.97億美元，純利潤由3.39億美元增加到9.31億美元。20世紀70年代中期，美國又遭遇能源危機與通貨膨脹，經(jīng)濟一片蕭條。時任GE董事長的雷吉·瓊斯(Reg Jones)認為在不適合繼續(xù)擴大投資和再生產(chǎn)的情況下，應把核心目標放在如何避免資源浪費和制定長期發(fā)展的戰(zhàn)略上。1977年底，雷吉·瓊斯領導GE進一步改組公司的管理體制，推動組織結(jié)構(gòu)改革，在管理階層實行執(zhí)行部制，來減少決策點與信息源之間的距離，也就是GE曾經(jīng)的“超事業(yè)部制”(之前實行的是一個充分授權(quán)、能對競爭環(huán)境作出快速反應的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”制，擁有相當高的組織資源決策權(quán)，能獨立作戰(zhàn)，在那個時期也為GE立下了奇功)，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理，由執(zhí)行部來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和戰(zhàn)略決策。而執(zhí)行部則由最高領導機構(gòu)——執(zhí)行局直接管理，執(zhí)行局由雷金納德·瓊斯和兩名副董事長組成，專管長期戰(zhàn)略計劃，負責與政府打交道等重大問題。當時GE執(zhí)行局下面設5個執(zhí)行部，包括消費類產(chǎn)品服務、工業(yè)產(chǎn)品零件、電力設備、國際公司、技術設備材料等執(zhí)行部，每個執(zhí)行部由一名副董事長領導。而集團財務、人事和法律3個參謀部門直接由董事長領導。在執(zhí)行部下再設9個集團總部，50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務，如市場、產(chǎn)品、技術、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領導機構(gòu)報告，改革后則只需向各執(zhí)行部報告。當時GE的組織變革無疑是成功的。執(zhí)行部的改革一方面使最高領導機構(gòu)可以減輕日常事務工作，便于集中力量掌握有關企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計劃；另一方面增強了企業(yè)的靈活性。但是到了20世紀80年代，美國經(jīng)濟再度復蘇，加上世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展和經(jīng)營環(huán)境的日新月異，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)“戰(zhàn)略趕不上環(huán)境”的情況。在這種快速變化的經(jīng)營環(huán)境下，瓊斯當初的組織改革給GE帶來的積極意義已經(jīng)逐漸消失，另外，由于GE兩次組織變革所走的方向正好相反(“戰(zhàn)略事業(yè)部”的改革是放權(quán)，而“執(zhí)行部”的改革是集權(quán))，這種相互制衡的結(jié)果使GE又出現(xiàn)明顯的官僚化傾向。在本輪金融危機來臨的前3年，為了節(jié)省經(jīng)營成本，根據(jù)市場重點，GE于2005年6月下旬就開始了第一輪組織變革，并將組織架構(gòu)從2001年的11個業(yè)務部門重新調(diào)整為6大產(chǎn)業(yè)群(分別為基礎設施[GE Infrastructure]、工業(yè)[GE Industrial]、商業(yè)金融服務[GE Commercial Financial Services]、NBC全國廣播公司[NBC Universa1]、醫(yī)療健康[GE Heahhcare]和消費者金融服務[GE Consumer Finance])。GE把互補的業(yè)務部門進行整合，可增強競爭力，且能有效集中優(yōu)勢資源開拓全球市場。對于這次重組，GE采用一種更為精簡的方式組建公司，從而使未來的業(yè)務增長實現(xiàn)最大化。2006年2月，伊梅爾特又開始大刀闊斧地重塑GE這個“巨無霸”公司?！敦敻弧冯s志曾比喻說，伊梅爾特自己仿佛正處在基奴·李維斯在《生死時速》中所處的位置上：駕駛著一輛減速就會爆炸的大公共汽車。這位自托馬斯·愛迪生以來通用電氣公司的第九位繼承人，目前正努力推動這家巨型企業(yè)加速增長。要實現(xiàn)這個目標，他必須解決重塑世界經(jīng)濟的最大難題，即哪個國家、哪個行業(yè)的增長速度將最快？誰的規(guī)模最大？此外，他還要帶領全公司32萬名員工和他一起努力，向一個方向前進。的確，當時美國國內(nèi)經(jīng)濟增長放緩、投資者信心下降，再加上來自全球的競爭，伊梅爾特不得不像他的同行一樣，將重點從并購和降低成本轉(zhuǎn)向新產(chǎn)品、新服務和新市場。《財富》雜志還曾比喻，在過去的3年半時間里，這位GE董事長兼首席執(zhí)行官執(zhí)行了一項使命：將一家咄咄逼人、注重過程的公司轉(zhuǎn)變成一家充滿創(chuàng)造力、努力實現(xiàn)增長的公司。他想把公司的有機增長率從過去10年的5%左右提高到至少8%。這種增長來自現(xiàn)有運作所獲得的營業(yè)額，而不是依靠收購或匯率變動而獲得。但在他麾下的GE，新的原則是敢于承擔風險、營銷精益求精，還有最重要的一點——勇于創(chuàng)新。目前，伊梅爾特已徹底顛覆了GE的企業(yè)文化，要求員工更富于冒險精神和創(chuàng)新精神。他還把一些外部人士請進了公司高層，他甚至已經(jīng)將其中的威廉·卡斯特爾任命為副董事長。這突破了通用電氣過去從內(nèi)部提拔的一貫做法。顯然他正在努力推動形成一支更加全球化的隊伍，這支隊伍能夠反映通用電氣的運作分布。為了將公司變成一個通過創(chuàng)新獲得增長的組織，伊梅爾特很早就著手重新安排GE的投資結(jié)構(gòu)。并決定出售1000億美元旗下像鐵路服務部門這樣增長速度較慢或資本較為密集的資產(chǎn)，到2008年上半年，GE已經(jīng)累計出售了超過550億美元的資產(chǎn)，其中包括保險、塑料等部門。同時增加800億美元在醫(yī)療、水處理及能源生產(chǎn)設備等方面的投資。正是依靠這種主動的新陳代謝，GE并未像其他公司一樣困守于不合時宜的管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和產(chǎn)品。

后記

本書中的企業(yè)，是我從2005年起就開始關注和研究的案例，目前這些企業(yè)在經(jīng)營管理方面的案例我大都已在相關刊物上公開發(fā)表過。2007年6月，我在公開雜志上評論越南金融危機后，就開始思索全球性的金融危機是否即將到來，同時也深入思索我關注的這些百年名企除了在經(jīng)營管理、資本運作及品牌再造方面的經(jīng)典之外，又是如何安然度過一次又一次的全球性“寒冬”和抗擊市場低迷時期的風險的。2007年8月9日，由美國次級貸引發(fā)的金融危機，一下讓我在繃緊神經(jīng)的同時，也下意識地感覺到由此引發(fā)的全球性經(jīng)濟危機不可避免。2008年7月，在美聯(lián)儲和美國財政部宣布動用3000億美元巨資援救房利美和房地美時，我更進一步相信自己的預測——嚴重的經(jīng)濟危機正向全球撲來。由于長期研究經(jīng)濟走勢和從事新聞媒體的職業(yè)敏感性，我感覺到此時進一步系統(tǒng)和深入地探究這些百年企業(yè)的危機生存之道，更顯得意義特殊。因此，從2008年8月開始，我就開始利用業(yè)余時間撰寫此書，目前此書已全部完稿，希望成為百年老店式的企業(yè)領導者及研究企業(yè)成長之道的專家、學者與工商管理人士的參考依據(jù)。只有經(jīng)過大蕭條洗禮的企業(yè)才是偉大的企業(yè)?？v觀這些長壽企業(yè)的危機生存史，發(fā)現(xiàn)這些百年企業(yè)之所以能夠歷經(jīng)“寒冬”而基業(yè)常青，正是因為它們能在國際環(huán)境大變革來臨前及時進行戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務重組、管理改革和轉(zhuǎn)型創(chuàng)新去尋找新的機會，以此獲得持續(xù)發(fā)展的能力，最終實現(xiàn)逆勢而起。此外還應歸功于這些百年名企在經(jīng)營上的穩(wěn)健。其實，任何危機都蘊含著機遇，從這些百年企業(yè)的危機生存中也可以看出，“冬天”并不可怕，可怕的是在“冬天”里死去。因此，企業(yè)在估計到困難的同時，也應該看到希望。

編輯推薦

唐駿傾情作序，一部指導企業(yè)走出“寒冬”的啟示錄。1929年的遺產(chǎn)，破解經(jīng)濟巨擘的“過冬”秘笈，重溫1997年東南亞風暴，探尋財富創(chuàng)造的智慧，金融危機陰影下，15家百名企“破冰”之道的啟示。希望在升騰，2009年我們逆勢崛起……

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