逆勢(shì)崛起

前言

鳳凰出版社最近要出一本由董文海先生撰寫的《逆勢(shì)崛起——百年名企的危機(jī)生存之道》一書，我的朋友胡騰先生發(fā)來(lái)電子郵件，讓我作序。說(shuō)實(shí)話，我和董文海先生以前沒(méi)有交往過(guò)，加上終因忙亂至今，由我為之序，恐負(fù)重托。朋友說(shuō)：“你和董文海先生以前不熟，評(píng)價(jià)這本書更加客觀！”加之聽(tīng)說(shuō)他寫的是關(guān)于全球大企業(yè)怎么樣度過(guò)經(jīng)濟(jì)低迷的案例時(shí)，我欣然答應(yīng)為他的新書作序。在朋友的推薦下，我翻讀了董文海先生多年在《企業(yè)管理》雜志上撰寫的文章，其企業(yè)案例系列作品引起了我的注意，并漸漸對(duì)他的研究思想產(chǎn)生了興趣。他個(gè)人業(yè)余主要致力于企業(yè)的財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)及品牌與形象研究，特別是對(duì)大企業(yè)的運(yùn)作有一定的探究。實(shí)事求是地講，翻閱了本書近8萬(wàn)字的樣稿后，我最深的感觸是，他作為一直跟蹤和專注于這些大企業(yè)運(yùn)營(yíng)研究的學(xué)者，這些觀察和感悟絕對(duì)是企業(yè)界所需要的。特別是在此時(shí)此刻出版，我相信會(huì)給讀者帶來(lái)一些有益的思考。2008年所發(fā)生的全球性金融危機(jī)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，是有些突然，一些企業(yè)甚至面臨倒閉的威脅。但這在歷史上不是第一次，也注定不會(huì)是最后一次，度過(guò)此輪危機(jī)的企業(yè)或許能成為下一輪行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的佼佼者。目前全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的前景不明朗，企業(yè)面臨的“冬天”有多久，我們現(xiàn)在仍然沒(méi)法做出清晰的判斷。但有一點(diǎn)可以肯定：此輪全球金融危機(jī)對(duì)很多企業(yè)影響很大，很多行業(yè)都出現(xiàn)下行趨勢(shì)。加上全球性的金融危機(jī)后，保護(hù)主義和貿(mào)易壁壘會(huì)越來(lái)越多，引發(fā)的一系列問(wèn)題使未來(lái)的貿(mào)易環(huán)境更加撲朔迷離。因此，面對(duì)全球經(jīng)營(yíng)環(huán)境的急劇變化，研究和學(xué)習(xí)這些百年名企應(yīng)對(duì)危機(jī)的生存之道，看看這些領(lǐng)先企業(yè)如何平衡短期生存和保持長(zhǎng)期發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力，怎樣把資源有效投放；戰(zhàn)略調(diào)整是不是考慮到不同的經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)環(huán)境；成本削減是不是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向；有沒(méi)有把握這次金融危機(jī)所帶來(lái)的機(jī)會(huì)，積極創(chuàng)新；兼并重組是不是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段等等，都是經(jīng)營(yíng)者所迫切借鑒的。《逆勢(shì)崛起——百年名企的危機(jī)生存之道》正是通過(guò)對(duì)美國(guó)通用電氣、杜邦、陶氏化學(xué)、巴斯夫、IBH、寶潔、BP、國(guó)際紙業(yè)、高寶以及瑞士的雀巢、法國(guó)達(dá)能和亞洲的泰國(guó)正大、日本豐田與韓國(guó)三星等9個(gè)國(guó)家的15家百年名企的觀察，分析其逆勢(shì)崛起和成長(zhǎng)之道。中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在轉(zhuǎn)型，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變剛剛開(kāi)始，金融危機(jī)把“保增長(zhǎng)”和“促轉(zhuǎn)型”的矛盾，異常尖銳地?cái)[到所有人面前。中國(guó)企業(yè)作為微觀的經(jīng)濟(jì)主體，也被推到了風(fēng)口浪尖。雖說(shuō)當(dāng)前中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上成長(zhǎng)較快，但面對(duì)近期全球金融危機(jī)導(dǎo)致的成本上漲、利潤(rùn)下滑、銷路不暢等重重困難，很多企業(yè)仍顯得束手無(wú)策。而出口疲軟、內(nèi)需不振，腹背受敵的被動(dòng)表象背后，暴露的還是企業(yè)產(chǎn)業(yè)層次不高、技術(shù)不新、人員配置不佳的根本問(wèn)題。危機(jī)當(dāng)頭，生存第一。危機(jī)來(lái)臨堅(jiān)持或轉(zhuǎn)型雖說(shuō)并沒(méi)有定論，但檢討過(guò)去和思考未來(lái)如何崛起至少是第一步的。《逆勢(shì)崛起——百年名企的危機(jī)生存之道》所列舉的企業(yè)，都是久經(jīng)考驗(yàn)的百年老店。借鑒這些企業(yè)的崛起之道，來(lái)檢討和規(guī)范我國(guó)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理制度和危機(jī)應(yīng)對(duì)經(jīng)驗(yàn)。1929年世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，同樣出現(xiàn)過(guò)大規(guī)模的公司倒閉現(xiàn)象，也誕生了眾多偉大的公司，如書中所列舉的企業(yè)。管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：一家公司只有經(jīng)歷三次以上經(jīng)濟(jì)危機(jī)，才能變成一家偉大的公司。書中，作者總結(jié)了不少耐人尋味的觀點(diǎn)：如在風(fēng)起云涌的市場(chǎng)環(huán)境下，平庸的企業(yè)忙于應(yīng)對(duì)危機(jī)，偉大的企業(yè)則致力于尋找商機(jī)。的確，從危機(jī)中尋找商機(jī)是企業(yè)逆勢(shì)崛起的最高境界。誠(chéng)然，因?yàn)樽髡吣贻p，撰寫中還有一些不完美之處。但有一點(diǎn)是可以肯定的：就是通過(guò)對(duì)這些百年名企在低迷時(shí)期的生存之道和“危機(jī)贏利”的詳細(xì)探究，來(lái)汲取值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)，不失為一本有及時(shí)性和針對(duì)性的好書。 另外，在寫法上，《逆勢(shì)崛起——百年名企的危機(jī)生存之道》一個(gè)非常突出的特色就是言之有物和觀察獨(dú)到，無(wú)論是案例的選編，還是理論的探究，作者都試圖做到極致。 本書有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：一是國(guó)外經(jīng)典的案例，這些案例不但有實(shí)效性和鮮活性，有著新聞眼光的觀察力，多以事例和數(shù)據(jù)說(shuō)話，通俗易懂。雖說(shuō)和新聞性交叉起來(lái)的案例文章較為難寫，但作者能在案例與熱點(diǎn)之間尋求平衡，實(shí)屬不易：二是基于實(shí)用和實(shí)戰(zhàn)的角度，介紹了這些企業(yè)在華的運(yùn)營(yíng)情況。這在發(fā)展中國(guó)家擺脫地域局限，以一種較為理性的眼光觀察和冷靜的文字去偽存真、去粗取精，十分可貴；三是具有極強(qiáng)的借鑒性，作者注重對(duì)案例的分析和點(diǎn)評(píng)，畫龍點(diǎn)睛。書中冷靜觀察多，主觀臆斷少。既有披沙揀金的水平，又有較為深刻的觀察感悟，這樣的案例書籍，實(shí)為難得。 是為序！

內(nèi)容概要

　  1929年世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，同樣出現(xiàn)過(guò)大規(guī)模的公司倒閉現(xiàn)象，也誕生了眾多偉大的公司，如書中所列舉的企業(yè)。管理大師彼得•德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：一家公司只有經(jīng)歷三次以上經(jīng)濟(jì)危機(jī)，才能變成一家偉大的公司?！　校髡呖偨Y(jié)了不少耐人尋味的觀點(diǎn)：如在風(fēng)起云涌的市場(chǎng)環(huán)境下，平庸的企業(yè)忙于應(yīng)對(duì)危機(jī)，偉大的企業(yè)則致力于尋找商機(jī)。的確，從危機(jī)中尋找商機(jī)是企業(yè)逆勢(shì)崛起的最高境界。誠(chéng)然，因?yàn)樽髡吣贻p，擺寫中還有一些不完美之處。但有一點(diǎn)是可以肯定的：就是通過(guò)對(duì)這些百年名企在低迷時(shí)期的生存之道和“危機(jī)贏利”的詳細(xì)探究，來(lái)汲取值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)，不失為一本有及時(shí)性和針對(duì)性的好書?！　×硗?，在寫法上，《逆勢(shì)崛起——百年名企的危機(jī)生存之道》一個(gè)非常突出的特色就是言之有物和觀察獨(dú)到，無(wú)論是案例的選編，還是理論的探究，作者都試圖做到極致?！　”緯羞@樣幾個(gè)特點(diǎn)：一是國(guó)外經(jīng)典的案例，這些案例不但有實(shí)效性和鮮活性，有著新聞眼光的觀察力，多以事例和數(shù)據(jù)說(shuō)話，通俗易懂。雖說(shuō)和新聞性交叉起來(lái)的案例文章較為難寫，但作者能在案例與熱點(diǎn)之間尋求平衡，實(shí)屬不易；二是基于實(shí)用和實(shí)戰(zhàn)的角度，介紹了這些企業(yè)在華的運(yùn)營(yíng)情況。這在發(fā)展中國(guó)家擺脫地域局限，以一種較為理性的眼光觀察和冷靜的文字去偽存真、去粗取精，十分可貴；三是具有極強(qiáng)的借鑒性，作者注重對(duì)案例的分析和點(diǎn)評(píng)，畫龍點(diǎn)睛。書中冷靜觀察多，主觀臆斷少。既有披沙揀金的水平，又有較為深刻的觀察感悟，這樣的案例書籍，實(shí)為難得。

作者簡(jiǎn)介

董文海，男，湖北大悟人，目前在跨國(guó)公司主要從事政府、媒體公關(guān)及形象宣傳工作。個(gè)人業(yè)余致力于企業(yè)的金融財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)、公關(guān)及品牌形象研究，曾在多家商學(xué)雜志發(fā)表企業(yè)案例文章近50篇，學(xué)術(shù)論文20余篇。

書籍目錄

第一章　組織變革：通用電氣危機(jī)生存的利器　1.　華爾街金融危機(jī)的“幸運(yùn)兒”　2.　一次深刻的教訓(xùn)　3.　組織變革：韋爾奇的“大刀”　鏈接：GE在中國(guó)第二章　開(kāi)拓新興市場(chǎng)：雀巢逆勢(shì)出擊　1.　重視研發(fā)，打造危機(jī)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力　2.　未雨綢繆，借新興市場(chǎng)抵御危機(jī)　3.　在糾錯(cuò)中成長(zhǎng)，遠(yuǎn)交近攻巧“過(guò)冬”　鏈接：潛水者雀巢第三章　研發(fā)制勝：三星逆勢(shì)飛揚(yáng)　1.　加大研發(fā)儲(chǔ)備，應(yīng)對(duì)全球金融危機(jī)　2.　危機(jī)生存寶典：一定保住現(xiàn)金流　3.　“除妻子和兒子外，其他什么都要變”　鏈接：三星經(jīng)營(yíng)之道第四章　加快重組：杜邦危機(jī)中的生存之道　1.　重組“瘦身”，培育增長(zhǎng)點(diǎn)　2.　出擊新興市場(chǎng)，穩(wěn)健擴(kuò)張　3.　歷數(shù)危機(jī)，勇于變革　鏈接：杜邦戰(zhàn)略第五章　進(jìn)退之策：正大這個(gè)“冬天”不會(huì)冷　1.　強(qiáng)勢(shì)“收編”，大力進(jìn)軍零售業(yè)　2.　主動(dòng)自救，風(fēng)浪下減輕重負(fù)　3.　把握機(jī)遇，危機(jī)中尋找增長(zhǎng)點(diǎn)　鏈接：正大商道第六章　自尋出路：陶氏化學(xué)加速轉(zhuǎn)型　1.　逆行“裁員風(fēng)”，風(fēng)景這邊獨(dú)好　2.　財(cái)務(wù)監(jiān)管——手里有錢，心里不慌　3.　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，尋找新的增長(zhǎng)模式　鏈接：百年陶氏第七章　增效不裁員：巴斯夫化危為機(jī)的另一思路　1.　全球減產(chǎn)節(jié)流，提前“過(guò)冬”　2.　彈性工作制縮短工時(shí)，增效不裁員　3.　逆勢(shì)兼并擴(kuò)張，“加減”“過(guò)冬”之道　鏈接：王牌巴斯夫第八章　“精益管理"：豐田應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的法寶　1.　立足成本控制，笑對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)　2.　節(jié)能創(chuàng)新，在逆境中成長(zhǎng)壯大　3.　“精益管理”，在危機(jī)中崛起的利器　鏈接：老店豐田的中國(guó)擴(kuò)張之道第九章　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：IBM逆勢(shì)崛起的著力點(diǎn)　1.　危機(jī)拯救了IBM　2.　在金融危機(jī)中調(diào)整戰(zhàn)略　3.　在金融危機(jī)中拓展業(yè)務(wù)　4.　偉大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與變革之路　鏈接：IBM的中國(guó)布局第十章　全面整合：BP的“過(guò)冬"妙招　1.　在金融動(dòng)蕩中尋求收購(gòu)機(jī)會(huì)　2.　結(jié)構(gòu)重組，巧施“瘦身計(jì)劃”　3.　逆勢(shì)經(jīng)營(yíng)與整合之道　鏈接：BP百年歷程第十一章　重組增效：國(guó)際紙業(yè)的危機(jī)贏利之道　1.　提前準(zhǔn)備，巧降成本避“寒冬”　2.　開(kāi)拓新興市場(chǎng)，尋找增長(zhǎng)機(jī)會(huì)　3.　冬前“點(diǎn)金術(shù)”，IP“危”中有“機(jī)”　鏈接：國(guó)際紙業(yè)大王傳奇第十二章　品牌戰(zhàn)略：達(dá)能的危機(jī)化解法　1.　品牌套現(xiàn)，剝離非核心業(yè)務(wù)　2.　“加減”調(diào)整，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)低迷　3.　品牌戰(zhàn)略：達(dá)能的危機(jī)贏利寶典　鏈接：潛行者達(dá)能第十三章　創(chuàng)新扭轉(zhuǎn)乾坤：金佰利137年不衰的奧秘　1.　百年“紙老虎”的沉浮之路　2.　“重生”策略，瞄準(zhǔn)高端客戶群　3.　逆勢(shì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)之道　鏈接：巨頭金佰利及其在華業(yè)務(wù)第十四章　技術(shù)革新：高寶的行業(yè)先鋒法則　1.　創(chuàng)新經(jīng)典，從容應(yīng)對(duì)新形勢(shì)　2.　強(qiáng)勢(shì)反彈，逆勢(shì)革新迎接挑戰(zhàn)　3.　借勢(shì)展會(huì)巧宣傳，市場(chǎng)低迷仍輝煌　鏈接：190年印刷輝煌歷程第十五章　打造強(qiáng)勢(shì)品牌：寶潔170年危機(jī)攻略　1.　業(yè)績(jī)至上，危機(jī)中孕育偉大　2.　從“研發(fā)”到“聯(lián)發(fā)”，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力　3.　“借船下鄉(xiāng)”，策略為先　鏈接：品牌大師的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)配方附錄　一金融危機(jī)大盤點(diǎn)　1929年的遺產(chǎn)，破解岌岌可危型公司的真相　重溫1997年?yáng)|南亞金融危機(jī)　歷史嬗變著重復(fù)，2009年全球經(jīng)濟(jì)危局附錄二　金融危機(jī)大事記附錄三　百年名企所屬國(guó)家及經(jīng)營(yíng)歲數(shù)后記

章節(jié)摘錄

1.華爾街金融危機(jī)的“幸運(yùn)兒”在此次金融海嘯中，作為美國(guó)最大的企業(yè)集團(tuán)之一，GE也未能獨(dú)善其身。據(jù)GE公布的2008年第三、第四季度財(cái)報(bào)顯示，由于旗下金融子部門受到全球信貸危機(jī)沖擊巨大，GE第三季度整體贏利44.8億美元，贏利同比下降11%，第四季度贏利37.2億美元，同比下挫44%。但2008年全年銷售仍增長(zhǎng)了6%，銷售額達(dá)1830億美元，年度贏利達(dá)181億美元。另外，2008年第三季度財(cái)報(bào)同時(shí)顯示，GE手上的訂單儲(chǔ)備仍有1700億美元之巨，在整個(gè)美國(guó)都站在“衰退”的懸崖邊上時(shí)，GE的表現(xiàn)在很大程度上提升了全球投資者對(duì)美國(guó)實(shí)業(yè)企業(yè)的信心。據(jù)媒體報(bào)道，受信貸危機(jī)導(dǎo)致的資產(chǎn)減值影響，一直給GE帶來(lái)豐厚利潤(rùn)的GE金融子公司業(yè)績(jī)下滑明顯，雖業(yè)務(wù)收入依然有172.9億美元之巨。據(jù)GE財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，GE旗下的金融子公司業(yè)務(wù)主要由兩大部分組成，一塊是商業(yè)金融，另一塊是消費(fèi)者金融。其業(yè)務(wù)資產(chǎn)非常龐大，達(dá)6220億美元，相關(guān)收入達(dá)179億美元。不過(guò)盡管如此，GE金融子公司在這場(chǎng)全球金融危機(jī)中的表現(xiàn)仍優(yōu)于同行，2008年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)86億美元，同時(shí)，還創(chuàng)造了超過(guò)190億美元的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流。董事長(zhǎng)兼CEO伊梅爾特(Jeffrey Immeh)表示，GE正在采取措施提高工業(yè)部門對(duì)集團(tuán)的贏利貢獻(xiàn)，預(yù)計(jì)在2009年年底將工業(yè)部門的贏利貢獻(xiàn)率提升至60%。的確，在核心業(yè)務(wù)上，GE還是有相當(dāng)漂亮的表現(xiàn)。其基建業(yè)務(wù)和能源基建業(yè)務(wù)增長(zhǎng)31%，航空業(yè)務(wù)增長(zhǎng)30%，都是GE強(qiáng)勁增長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)。特別是在高油價(jià)下，美國(guó)各大航空公司都幾乎在破產(chǎn)邊緣徘徊。但GE的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)及租賃業(yè)務(wù)卻因遍布全球的發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)“安裝基數(shù)(Install Base)”而收益良好。另外，GE的航空金融服務(wù)業(yè)務(wù)全球化分布也十分均衡，如30%的業(yè)務(wù)在美國(guó)，20%在歐洲，20%在亞洲，14%在中東和俄羅斯，有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。早在本輪金融危機(jī)到來(lái)前的2008年7月下旬，為實(shí)現(xiàn)高效的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，GE就宣布在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的同時(shí)，大力進(jìn)行組織變革和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并將旗下6個(gè)業(yè)務(wù)部門(分別是基礎(chǔ)設(shè)施、工業(yè)、醫(yī)療、商務(wù)金融、消費(fèi)者金融和NBC環(huán)球)削減至4個(gè)，調(diào)整后的4個(gè)業(yè)務(wù)部門分別是：通用電氣技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施(包括醫(yī)療、航空、運(yùn)輸系統(tǒng)和企業(yè)解決方案等業(yè)務(wù))、通用電氣能源基礎(chǔ)設(shè)施(包括能源、石油、天然氣、水處理及工藝過(guò)程處理業(yè)務(wù))、通用電氣資本(包括商務(wù)金融、消費(fèi)者金融、垂直行業(yè)的商業(yè)航空服務(wù)、能源金融服務(wù)以及公司的財(cái)政融資等業(yè)務(wù))和NBC環(huán)球。這一重組顯示GE的業(yè)務(wù)重心正在向基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)偏移，而在商業(yè)金融方面的業(yè)務(wù)則有所削弱。此外，GE還在當(dāng)月上旬宣布，把GE在日本的個(gè)人消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)以54億美元出售給日本新生銀行，并多次剝離贏利能力較差的業(yè)務(wù)部門，從以116億美元出售塑料業(yè)務(wù)給沙特基礎(chǔ)工業(yè)公司，到退出家電市場(chǎng)，這些舉措都說(shuō)明GE正集中精力于優(yōu)勢(shì)及高增長(zhǎng)業(yè)務(wù)。2008年11月18日，GE又宣布對(duì)旗下的金融子公司Capital進(jìn)行重組，計(jì)劃通過(guò)業(yè)務(wù)重組實(shí)現(xiàn)削減成本20億美元。2008年12月中旬，伊梅爾特也表示，由于信貸危機(jī)導(dǎo)致公司縮減了金融子公司的業(yè)務(wù)規(guī)模，但GE不打算剝離金融子公司，因?yàn)樵摌I(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)部門依然很契合，預(yù)計(jì)2008年的收入在1850億美元。GE還宣布其金融子公司將新增兩個(gè)業(yè)務(wù)部門——零售金融集團(tuán)和重組集團(tuán)，前者將主要通過(guò)電子銀行吸收零售存款，而后者將持有包括公司在美國(guó)和英國(guó)的住宅及商業(yè)抵押類貸款在內(nèi)的900億美元資產(chǎn)進(jìn)行運(yùn)作出售。其金融子公司今后的業(yè)務(wù)將主要面對(duì)三大地區(qū)——?dú)W洲、亞洲和美洲。為了增加資金的充足性和備好“過(guò)冬”干糧，GE早在2008年10月初就通過(guò)優(yōu)先股及普通股的出售，成功融資150億美元，其中還包括巴菲特的投資。據(jù)海外媒體報(bào)道，巴菲特通過(guò)其掌控的伯克希爾·哈撒韋公司(Ber kshire Hathaway Inc.)收購(gòu)GE價(jià)值30億美元股票。另外，GE一直堅(jiān)持保守的財(cái)務(wù)政策和早已展開(kāi)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也在很大程度上分散和規(guī)避了本輪金融危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)，目前整體業(yè)務(wù)基本沒(méi)受到影響。作為全球最大的噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)和動(dòng)力渦輪機(jī)生產(chǎn)商，特別是旗下的能源、技術(shù)及NBC電視臺(tái)等業(yè)務(wù)每年為GE帶來(lái)了巨額的利潤(rùn)。在區(qū)域分布上，近年來(lái)，GE超過(guò)60%的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自美國(guó)以外，特別得益于中國(guó)、俄羅斯、巴西、印度以及中東等市場(chǎng)非常強(qiáng)勁的增長(zhǎng)，目前GE又開(kāi)始大力開(kāi)拓中國(guó)和印度的業(yè)務(wù)，以尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)。翻閱GE的歷史，也不難發(fā)現(xiàn)，與多數(shù)美國(guó)商業(yè)巨頭不同的是，GE多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也為其全球化規(guī)避了巨大風(fēng)險(xiǎn)：當(dāng)其大型機(jī)械業(yè)務(wù)面臨反壟斷官司，它就開(kāi)拓家用電器市場(chǎng)以換取民間親和力；當(dāng)蕭條與戰(zhàn)爭(zhēng)來(lái)臨，它加大軍工產(chǎn)業(yè)在企業(yè)總收入中的比重；而當(dāng)制造業(yè)發(fā)展?jié)u趨平緩，它又轉(zhuǎn)而進(jìn)入利潤(rùn)更高的媒體娛樂(lè)業(yè)及金融服務(wù)業(yè)，因此，在每一次“寒冬”中，它都是華爾街的“幸運(yùn)兒”。2.一次深刻的教訓(xùn)其實(shí)，早在1893年，科芬任總裁的第一年時(shí)，GE就迎來(lái)了有史以來(lái)最嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。這是一次重大的財(cái)務(wù)危機(jī)和混亂，甚至威脅到GE的生存。由于愛(ài)迪生和維拉德在關(guān)鍵客戶的公司中有大量的投資，GE在這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊中深受影響，當(dāng)美國(guó)股市崩潰時(shí)，GE陷于現(xiàn)金流短缺的窘境，幾乎陷入破產(chǎn)。經(jīng)過(guò)科芬與JP摩根的多次談判，摩根才同意提前幫GE支付一筆款項(xiàng)，作為購(gòu)買GE持有的公共事業(yè)股票的預(yù)付款。這是一項(xiàng)非常關(guān)鍵的交易，這一成果也拯救了GE，使GE獲得了“在科芬任期內(nèi)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)蘇和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的重要機(jī)會(huì)”。公司差點(diǎn)宣告破產(chǎn)的教訓(xùn)使科芬和GE團(tuán)隊(duì)深深認(rèn)識(shí)到，必須盡力避免在為顧客提供融資支持時(shí)伴隨的風(fēng)險(xiǎn)。從那時(shí)起，GE就誕生了穩(wěn)健保守的財(cái)務(wù)政策的理念，直至今天仍然指導(dǎo)著GE的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。GE保守的財(cái)務(wù)制度和對(duì)現(xiàn)金流的密切關(guān)注也提升了其在華爾街和投資銀行中的信譽(yù)，使得公司在100多年中能夠長(zhǎng)期獲得多家金融機(jī)構(gòu)的支持。也是從那時(shí)起，摩根成為GE的堅(jiān)實(shí)盟友和主要財(cái)務(wù)伙伴，GE和摩根建立了“通用一JP摩根聯(lián)合體”，進(jìn)而成為個(gè)體投資者的安全首選，即使是在困難重重的20世紀(jì)90年代初，它的股票也保持了穩(wěn)定和上漲。20世紀(jì)60年代末，GE在市場(chǎng)上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司財(cái)政一直在赤字上搖擺。為力挽危局，GE于1971年在組織管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部?jī)?nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨(dú)立的組織部門，可以在事業(yè)部?jī)?nèi)有選擇地對(duì)某些產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)管理，以便事業(yè)部能夠?qū)⑷肆Α⑽锪C(jī)動(dòng)有效地集中分配使用，對(duì)各種產(chǎn)品、銷售、設(shè)備和組織編制出嚴(yán)密的有預(yù)見(jiàn)性的戰(zhàn)略計(jì)劃。由于這種改革，從1966年到1976年的11年中，GE的銷售額增長(zhǎng)了一倍，由71.77億美元增加到156.97億美元，純利潤(rùn)由3.39億美元增加到9.31億美元。20世紀(jì)70年代中期，美國(guó)又遭遇能源危機(jī)與通貨膨脹，經(jīng)濟(jì)一片蕭條。時(shí)任GE董事長(zhǎng)的雷吉·瓊斯(Reg Jones)認(rèn)為在不適合繼續(xù)擴(kuò)大投資和再生產(chǎn)的情況下，應(yīng)把核心目標(biāo)放在如何避免資源浪費(fèi)和制定長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略上。1977年底，雷吉·瓊斯領(lǐng)導(dǎo)GE進(jìn)一步改組公司的管理體制，推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)改革，在管理階層實(shí)行執(zhí)行部制，來(lái)減少?zèng)Q策點(diǎn)與信息源之間的距離，也就是GE曾經(jīng)的“超事業(yè)部制”(之前實(shí)行的是一個(gè)充分授權(quán)、能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境作出快速反應(yīng)的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”制，擁有相當(dāng)高的組織資源決策權(quán)，能獨(dú)立作戰(zhàn)，在那個(gè)時(shí)期也為GE立下了奇功)，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級(jí)管理，由執(zhí)行部來(lái)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和戰(zhàn)略決策。而執(zhí)行部則由最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)——執(zhí)行局直接管理，執(zhí)行局由雷金納德·瓊斯和兩名副董事長(zhǎng)組成，專管長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)與政府打交道等重大問(wèn)題。當(dāng)時(shí)GE執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)執(zhí)行部，包括消費(fèi)類產(chǎn)品服務(wù)、工業(yè)產(chǎn)品零件、電力設(shè)備、國(guó)際公司、技術(shù)設(shè)備材料等執(zhí)行部，每個(gè)執(zhí)行部由一名副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。而集團(tuán)財(cái)務(wù)、人事和法律3個(gè)參謀部門直接由董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。在執(zhí)行部下再設(shè)9個(gè)集團(tuán)總部，50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，如市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，改革后則只需向各執(zhí)行部報(bào)告。當(dāng)時(shí)GE的組織變革無(wú)疑是成功的。執(zhí)行部的改革一方面使最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)可以減輕日常事務(wù)工作，便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計(jì)劃；另一方面增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。但是到了20世紀(jì)80年代，美國(guó)經(jīng)濟(jì)再度復(fù)蘇，加上世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的日新月異，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)“戰(zhàn)略趕不上環(huán)境”的情況。在這種快速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，瓊斯當(dāng)初的組織改革給GE帶來(lái)的積極意義已經(jīng)逐漸消失，另外，由于GE兩次組織變革所走的方向正好相反(“戰(zhàn)略事業(yè)部”的改革是放權(quán)，而“執(zhí)行部”的改革是集權(quán))，這種相互制衡的結(jié)果使GE又出現(xiàn)明顯的官僚化傾向。在本輪金融危機(jī)來(lái)臨的前3年，為了節(jié)省經(jīng)營(yíng)成本，根據(jù)市場(chǎng)重點(diǎn)，GE于2005年6月下旬就開(kāi)始了第一輪組織變革，并將組織架構(gòu)從2001年的11個(gè)業(yè)務(wù)部門重新調(diào)整為6大產(chǎn)業(yè)群(分別為基礎(chǔ)設(shè)施[GE Infrastructure]、工業(yè)[GE Industrial]、商業(yè)金融服務(wù)[GE Commercial Financial Services]、NBC全國(guó)廣播公司[NBC Universa1]、醫(yī)療健康[GE Heahhcare]和消費(fèi)者金融服務(wù)[GE Consumer Finance])。GE把互補(bǔ)的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行整合，可增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，且能有效集中優(yōu)勢(shì)資源開(kāi)拓全球市場(chǎng)。對(duì)于這次重組，GE采用一種更為精簡(jiǎn)的方式組建公司，從而使未來(lái)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)最大化。2006年2月，伊梅爾特又開(kāi)始大刀闊斧地重塑GE這個(gè)“巨無(wú)霸”公司。《財(cái)富》雜志曾比喻說(shuō)，伊梅爾特自己仿佛正處在基奴·李維斯在《生死時(shí)速》中所處的位置上：駕駛著一輛減速就會(huì)爆炸的大公共汽車。這位自托馬斯·愛(ài)迪生以來(lái)通用電氣公司的第九位繼承人，目前正努力推動(dòng)這家巨型企業(yè)加速增長(zhǎng)。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他必須解決重塑世界經(jīng)濟(jì)的最大難題，即哪個(gè)國(guó)家、哪個(gè)行業(yè)的增長(zhǎng)速度將最快？誰(shuí)的規(guī)模最大？此外，他還要帶領(lǐng)全公司32萬(wàn)名員工和他一起努力，向一個(gè)方向前進(jìn)。的確，當(dāng)時(shí)美國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩、投資者信心下降，再加上來(lái)自全球的競(jìng)爭(zhēng)，伊梅爾特不得不像他的同行一樣，將重點(diǎn)從并購(gòu)和降低成本轉(zhuǎn)向新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場(chǎng)。《財(cái)富》雜志還曾比喻，在過(guò)去的3年半時(shí)間里，這位GE董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官執(zhí)行了一項(xiàng)使命：將一家咄咄逼人、注重過(guò)程的公司轉(zhuǎn)變成一家充滿創(chuàng)造力、努力實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的公司。他想把公司的有機(jī)增長(zhǎng)率從過(guò)去10年的5%左右提高到至少8%。這種增長(zhǎng)來(lái)自現(xiàn)有運(yùn)作所獲得的營(yíng)業(yè)額，而不是依靠收購(gòu)或匯率變動(dòng)而獲得。但在他麾下的GE，新的原則是敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)銷精益求精，還有最重要的一點(diǎn)——勇于創(chuàng)新。目前，伊梅爾特已徹底顛覆了GE的企業(yè)文化，要求員工更富于冒險(xiǎn)精神和創(chuàng)新精神。他還把一些外部人士請(qǐng)進(jìn)了公司高層，他甚至已經(jīng)將其中的威廉·卡斯特爾任命為副董事長(zhǎng)。這突破了通用電氣過(guò)去從內(nèi)部提拔的一貫做法。顯然他正在努力推動(dòng)形成一支更加全球化的隊(duì)伍，這支隊(duì)伍能夠反映通用電氣的運(yùn)作分布。為了將公司變成一個(gè)通過(guò)創(chuàng)新獲得增長(zhǎng)的組織，伊梅爾特很早就著手重新安排GE的投資結(jié)構(gòu)。并決定出售1000億美元旗下像鐵路服務(wù)部門這樣增長(zhǎng)速度較慢或資本較為密集的資產(chǎn)，到2008年上半年，GE已經(jīng)累計(jì)出售了超過(guò)550億美元的資產(chǎn)，其中包括保險(xiǎn)、塑料等部門。同時(shí)增加800億美元在醫(yī)療、水處理及能源生產(chǎn)設(shè)備等方面的投資。正是依靠這種主動(dòng)的新陳代謝，GE并未像其他公司一樣困守于不合時(shí)宜的管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和產(chǎn)品。

后記

本書中的企業(yè)，是我從2005年起就開(kāi)始關(guān)注和研究的案例，目前這些企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面的案例我大都已在相關(guān)刊物上公開(kāi)發(fā)表過(guò)。2007年6月，我在公開(kāi)雜志上評(píng)論越南金融危機(jī)后，就開(kāi)始思索全球性的金融危機(jī)是否即將到來(lái)，同時(shí)也深入思索我關(guān)注的這些百年名企除了在經(jīng)營(yíng)管理、資本運(yùn)作及品牌再造方面的經(jīng)典之外，又是如何安然度過(guò)一次又一次的全球性“寒冬”和抗擊市場(chǎng)低迷時(shí)期的風(fēng)險(xiǎn)的。2007年8月9日，由美國(guó)次級(jí)貸引發(fā)的金融危機(jī)，一下讓我在繃緊神經(jīng)的同時(shí)，也下意識(shí)地感覺(jué)到由此引發(fā)的全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)不可避免。2008年7月，在美聯(lián)儲(chǔ)和美國(guó)財(cái)政部宣布動(dòng)用3000億美元巨資援救房利美和房地美時(shí)，我更進(jìn)一步相信自己的預(yù)測(cè)——嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)正向全球撲來(lái)。由于長(zhǎng)期研究經(jīng)濟(jì)走勢(shì)和從事新聞媒體的職業(yè)敏感性，我感覺(jué)到此時(shí)進(jìn)一步系統(tǒng)和深入地探究這些百年企業(yè)的危機(jī)生存之道，更顯得意義特殊。因此，從2008年8月開(kāi)始，我就開(kāi)始利用業(yè)余時(shí)間撰寫此書，目前此書已全部完稿，希望成為百年老店式的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及研究企業(yè)成長(zhǎng)之道的專家、學(xué)者與工商管理人士的參考依據(jù)。只有經(jīng)過(guò)大蕭條洗禮的企業(yè)才是偉大的企業(yè)?？v觀這些長(zhǎng)壽企業(yè)的危機(jī)生存史，發(fā)現(xiàn)這些百年企業(yè)之所以能夠歷經(jīng)“寒冬”而基業(yè)常青，正是因?yàn)樗鼈兡茉趪?guó)際環(huán)境大變革來(lái)臨前及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)重組、管理改革和轉(zhuǎn)型創(chuàng)新去尋找新的機(jī)會(huì)，以此獲得持續(xù)發(fā)展的能力，最終實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)而起。此外還應(yīng)歸功于這些百年名企在經(jīng)營(yíng)上的穩(wěn)健。其實(shí)，任何危機(jī)都蘊(yùn)含著機(jī)遇，從這些百年企業(yè)的危機(jī)生存中也可以看出，“冬天”并不可怕，可怕的是在“冬天”里死去。因此，企業(yè)在估計(jì)到困難的同時(shí)，也應(yīng)該看到希望。

編輯推薦

唐駿傾情作序，一部指導(dǎo)企業(yè)走出“寒冬”的啟示錄。1929年的遺產(chǎn)，破解經(jīng)濟(jì)巨擘的“過(guò)冬”秘笈，重溫1997年?yáng)|南亞風(fēng)暴，探尋財(cái)富創(chuàng)造的智慧，金融危機(jī)陰影下，15家百名企“破冰”之道的啟示。希望在升騰，2009年我們逆勢(shì)崛起……

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