培育忠誠員工12金規(guī)

內(nèi)容概要

　　從機關(guān)到如今從事企業(yè)人力資源管理工作，晃眼間已近八年，這是我人生事業(yè)中的一次最重要的轉(zhuǎn)型。在這段事業(yè)歷程中，我慶幸于這個新時代給我命運的恩賜，慶幸于選擇了人力資源管理這條充滿挑戰(zhàn)和夢想之路。這些年間，由于經(jīng)濟的長期轉(zhuǎn)型和巨大發(fā)展，引發(fā)了中國企業(yè)乃至全球人力資源管理的深刻變化。中國企業(yè)雖生逢盛世，但在突破技術(shù)屏障之后遇到的企業(yè)管理特別是人力資源管理的挑戰(zhàn)卻越來越嚴(yán)峻，基于國內(nèi)人才競爭的白熱化，處于發(fā)展中的中國企業(yè)正同時面臨著生存人才甄選和留用的兩大困擾。人力資源是當(dāng)今中國絕大多數(shù)企業(yè)需要解決的首要問題。　　從20世紀(jì)走過來的中國企業(yè)，都經(jīng)歷了一個由小到大、飛速成長的過程，企業(yè)在爭奪市場份額的同時，建立優(yōu)于競爭對手的關(guān)鍵能力之一就是建立人力資源系統(tǒng)。國內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，如海爾、華為、中興通訊、聯(lián)想、TCL、美的、萬科等，以及寶潔、柯達(dá)、IBM、戴爾、安利、英特爾、LG等跨國企業(yè)，它們除了擁有雄厚的資金、技術(shù)資源，除了具有較強的戰(zhàn)略營銷能力，還有著非顯性的能力，那就是員工對企業(yè)的全身心投入及超越契約的奉獻(xiàn)精神?！　”緯U述的基于獲得員工忠誠度的策略觀點，這是我及我的合作伙伴們的共同發(fā)現(xiàn)，撰寫本書，只想把我們的一些觀點與同行們分享，期望能起到投石問路、拋磚引玉的作用。相關(guān)案例和素材大多是從公開發(fā)表的媒體上引用過來，以便于對有關(guān)觀點的進(jìn)一步說明。當(dāng)然，面對人力資源管理及至企業(yè)管理理論的博大精深，書中尚有諸多領(lǐng)域需要深入探討，由于命題所限沒有贅述，讀者若有興趣可以參考相關(guān)資料。

作者簡介

王國武，企業(yè)管理碩士，人力資源實戰(zhàn)專家，資深顧問，高級培訓(xùn)講師?，F(xiàn)在深圳市順恒利實業(yè)公司任職，曾擔(dān)任TCL、夏新電子等多家大型公司咨詢顧問，一直致力于人力資源管理研究及管理實務(wù)工作。

書籍目錄

開篇：解讀員工忠誠度滑坡之謎　什么是員工忠誠度　員工忠誠的價值循環(huán)效應(yīng)　告別忠貞時代　員工的忠誠度為什么會喪失　員工忠誠的深度解讀　員工忠誠度測量　員工流動的推、拉力道策略1：成為員工喜愛的公司　員工喜歡什么樣的公司 　公司信譽　組織環(huán)境策略2：培養(yǎng)人才型領(lǐng)導(dǎo)者　未來企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者　人才領(lǐng)導(dǎo)者特點　塑造企業(yè)家的人格魅力 策略3：建設(shè)魅力組織　大多數(shù)人才所看好的公司都是具有魅力組織的卓越公司　魅力組織的特質(zhì)策略4：保持持久增長力策略5：充分授權(quán)，建立信任策略6：用薪酬構(gòu)筑人才陷阱策略7：增強員工幸福感策略8：給員工無上的尊重　經(jīng)理為一線員工服務(wù)　擇之以才，待之以禮　讓員工對工作有自豪感　把員工當(dāng)作客戶策略9：幫助員工成長　用內(nèi)部晉升保存核心　用職業(yè)指導(dǎo)提高滿意度　用晉升激勵員工策略10：掌握處置員工的方法　哪些員工該辭退　辭職員工管理策略11：經(jīng)理要成為好教練策略12：以忠誠度為導(dǎo)向選聘員工　定義你需要的人才　以忠誠度為導(dǎo)向后記

章節(jié)摘錄

　　員工喜歡什么樣的公司　　在經(jīng)濟領(lǐng)域里，人們常常討論公司最喜歡什么樣的員工，員工怎樣達(dá)到企業(yè)的要求，但是員工最喜歡什么樣的公司，研究的人似乎就少多了。隨著社會的發(fā)展。在構(gòu)成企業(yè)競爭力的各個因素當(dāng)中，人的因素越來越重要，員工是否愿意為企業(yè)全力付出，直接關(guān)系到企業(yè)成敗。美國《財富》雜志每年從公司的用人政策、企業(yè)文化和員工意見等幾個方面評選“最受員工喜愛的公司”。在歐洲，來自10個國家的10家企業(yè)脫穎而出，登上了2005年“最受員工喜愛公司”的排行榜?！　?005年上半年，中華英才網(wǎng)結(jié)合對前幾年數(shù)據(jù)的跟蹤研究，提出了“中國大學(xué)生最佳雇主CBC模型”，開展了“中國大學(xué)生最佳雇主”的調(diào)查，提出了打造最佳雇主品牌“內(nèi)外兼修”的原則——即對內(nèi)，要把員工當(dāng)客戶，通過人力資源產(chǎn)品創(chuàng)新，滿足員工的需求，形成人才競爭差異化；對外要通過對傳播手段的整合，樹立最佳工作場所的形象?！　”敬握{(diào)查的有效樣本數(shù)達(dá)27000條左右，覆蓋20多個省份和地區(qū)，600多所高校，有1026家企業(yè)上榜，橫跨30多個行業(yè)，有3萬在校大學(xué)生參與，最終收到有效調(diào)查問卷27000多份?！　≡谧钍軞g迎的50家企業(yè)排名榜上，名列前10位的企業(yè)，他們分別是海爾集團、IBM、寶潔、聯(lián)想、華為、中國移動、微軟中國公司、LG、西門子?！　》治霰砻鳎@些受員工歡迎和喜歡的公司都具備優(yōu)秀的品質(zhì)，他們除了出色的產(chǎn)品，持續(xù)增長能力，品牌美譽度外，還有一些共同的特點——它們都尊重員工，待員工如同家人，并抱著培養(yǎng)和愛護員工的態(tài)度?！　】紤]到員工家人的激勵政策效果最好　　為鼓勵員工投入工作，上榜企業(yè)都提供了各種激勵方式。一家法國的廣告公司每年為職工提供到非洲旅游的機會，而一家荷蘭銀行每5年為100名優(yōu)秀員工提供3個月的帶薪休假。研究發(fā)現(xiàn)，考慮到員工家人的激勵政策效果最好。比如，希臘的一家私人企業(yè)為職工的孩子提供大學(xué)學(xué)費，瑞典的一家保險公司雖然工資水平不高，但是工作時間短，家里如果有12歲以下的孩子，父母的工作量還可以減少1／4。　　杰爾系統(tǒng)（上海）有限公司有個特殊的工作日——Family Day（家庭日）。家庭日當(dāng)天下午2時后，公司員工的家屬走進(jìn)公司，他們被家人領(lǐng)著在公司里隨意參觀，并被介紹同其他員工和公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識。　　在這里，“家庭日”是針對所有員工家屬開放的一個普通工作日。在那天，家屬可以看到他們家人的工作環(huán)境和工作內(nèi)容?！　∪A為公司用人性的手段激勵員工，如制定夫妻同在公司服務(wù)的激勵，夫妻團聚的關(guān)心，關(guān)心員工生日，給久未歸家的員工的父母以問候，對員工家人或員工的身體狀況不幸表示關(guān)注等方式?！　〗?，海爾集團與海爾紐約人壽簽約，由海爾紐約人壽承保海爾集團員工福利保障計劃，該計劃將為海爾集團員工提供涵蓋意外險、健康險、養(yǎng)老險等一攬子保險保障?！　∠啾戎?。聯(lián)想的福利則是樸素的。在同行中，“聯(lián)想”已不和國內(nèi)企業(yè)做對比，而是和外資企業(yè)做對比，雖然有的崗位有所欠缺，但整體的水平具有相當(dāng)?shù)母偁幜?。除了薪金，“?lián)想”還有股票期權(quán)，職員一般工作一年之后可以得到，有良好業(yè)績的工人經(jīng)過一定時間也可以得到。在福利方面。一般企業(yè)享有的“聯(lián)想”也都有。從外地來到“聯(lián)想”工作的新員工還有宿舍，在帶薪休假方面，每人每年能享受500元的春游或秋游費．工作滿四年的員工還可以出國休假，像2006年就有幾百人將享受這一福利?！　T工很在乎參與感　　越來越多的員工最看重的企業(yè)特征是參與感，信息透明，上下級溝通順暢，讓員工有當(dāng)家做主的感覺?！　∶绹\通公司的信用卡業(yè)務(wù)總部在英國，公司有每周例行的“大廳碰頭會”，會上由普通員工提意見和建議，公司的中上層領(lǐng)導(dǎo)基本上只能當(dāng)聽眾的角色，并要很快拿出解決辦法。總公司總裁到英國視察的時候，也要抽出一個小時到大廳里參加碰頭會，聽聽員工的心聲。這樣的民主氛圍使員工感覺很好。法國的共和廣告公司是從一家小公司發(fā)展起來的，如今業(yè)務(wù)量在全球廣告業(yè)排名第四。公司高層主管認(rèn)為，自己的制勝法寶是“讓員工自由地發(fā)揮”，公司涌現(xiàn)了很多天才的廣告設(shè)計人員。公司非常珍視這種傳統(tǒng)，即使在做大以后，也力求避免軍事化管理的傾向，反對“芝麻大的事都要總裁決定”。這些公司懂得，業(yè)務(wù)壓力大并不是公司上下級溝通不暢的理由，員工誠懇的建議往往會帶來意想不到的效果。排名第七的意大利健身器材公司的老板說：“我們需要新的創(chuàng)意，我認(rèn)為最好的主意是基層員工出的主意。我的經(jīng)驗是位置越低的人，主意越好！”　　福特公司在削減管理層后，遇到如何分配原來的管理工作的問題。福特的做法是把管理工作交給員工去做。這種方式被稱為授權(quán)。根據(jù)知識型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不宜進(jìn)行過細(xì)的指導(dǎo)和監(jiān)督，更切忌采用行政命令的方式強制性地發(fā)布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進(jìn)行。　　華為與中興通訊兩家高技術(shù)公司，其人才流動率始終低于5 9／6，遠(yuǎn)低于同類高新技術(shù)企業(yè)20％～50％的平均流動率。而兩家公司的共同做法是以人才的特長設(shè)崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設(shè)備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，并賦予全部人、財、物的調(diào)動權(quán)，使其能夠充分發(fā)揮所長?！　∈聦嵶C明，讓員工參與他們分工業(yè)務(wù)或利益直接相關(guān)的決策，可以充分表達(dá)企業(yè)對他們的信任和尊重。員工由于擁有專業(yè)知識和技能，往往最了解問題的狀況、改進(jìn)的方式，以及客戶的真實想法。一旦員工對公司事務(wù)有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責(zé)任感就會大大增加。而僅僅通過授權(quán)。公司就可以用很低的成本得到更高的效率。　　對員工的充分授權(quán)要求建立相應(yīng)的授權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)，一是上級管理者要有一定的超脫性，將經(jīng)營管理權(quán)充分授予下級，讓其充分自治。二是將下級轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。傳統(tǒng)的組織形式只能容納一個領(lǐng)導(dǎo)，授權(quán)式管理則要求各個事業(yè)部、分公司、職能部門以及各個工作崗位的管理者與知識型員工，在其專門業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)成為超過上級水平的領(lǐng)導(dǎo)者。三是擴大非上級干預(yù)的業(yè)務(wù)流程，增大知識含量。讓下級知識型員工按照任務(wù)要求，自行制定解決方案，處理實施中出現(xiàn)的問題?！　〈送猓灾厝我彩羌顔T工的重要途徑。這也是翁格瑪利效應(yīng)理論的應(yīng)用，通過對受教育者進(jìn)行心理暗示：你能行；你能夠?qū)W得更好。從而使受教育者認(rèn)識自我，挖掘潛能，增強信心。　　員工出于高度自信和自我實現(xiàn)的需求，通常具有挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我的強烈欲望。翁格瑪利效應(yīng)可以促使受激勵者變壓力為動力，快速適應(yīng)崗位需要。聯(lián)想集團利用翁格瑪利效應(yīng)，提出“小馬拉大車”的用人理論。堅持“尊重人就得委以重任”的用人原則，有十分之才，交給十二分的重?fù)?dān)，不管才大才小，都使員工獲得略大于自身能力的舞臺。其結(jié)果，使“小馬”感受到集團的信任，迅速成長為“大馬”。正是這種委以重任式的用人方法，使聯(lián)想獲得了快速發(fā)展?！　∥谈瘳斃?yīng)實質(zhì)上傳達(dá)了管理者對員工的信任度和期望值。正是這種高度的信任感和高于自身要求的期望值，成為推動員工不斷奮進(jìn)，為企業(yè)貢獻(xiàn)全部聰明才智的強大動力。

編輯推薦

　　《培育忠誠員工12金規(guī)》闡述的基于獲得員工忠誠度的策略觀點，這是我及我的合作伙伴們的共同發(fā)現(xiàn)，撰寫《培育忠誠員工12金規(guī)》，只想把我們的一些觀點與同行們分享，期望能起到投石問路、拋磚引玉的作用。相關(guān)案例和素材大多是從公開發(fā)表的媒體上引用過來，以便于對有關(guān)觀點的進(jìn)一步說明。當(dāng)然，面對人力資源管理及至企業(yè)管理理論的博大精深，書中尚有諸多領(lǐng)域需要深入探討，由于命題所限沒有贅述，讀者若有興趣可以參考相關(guān)資料。同時也希望得到讀者朋友給予的厚愛，并多提寶貴意見。如果《培育忠誠員工12金規(guī)》中的一些觀點，能為你帶來一點有益的幫助，我們將感到極大的快樂和滿足！

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