戰(zhàn)略地圖

前言

用通用的執(zhí)行語言來描述戰(zhàn)略     戰(zhàn)略管理從根本上說是為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，因而理應(yīng)成為企業(yè)管理的核心。然而在眾多的戰(zhàn)略管理理論里，卻沒有一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略定義，對戰(zhàn)略的描述各有側(cè)重，也就是說缺少通用的戰(zhàn)略執(zhí)行語言。實(shí)踐中，企業(yè)對戰(zhàn)略的描述同樣也是取決于管理層的偏好或隨機(jī)性的影響，這樣帶來的結(jié)果就是戰(zhàn)略不能在企業(yè)內(nèi)部得到很好的溝通，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動往往因此落空。也就是說，要想將戰(zhàn)略放到企業(yè)管理的核心位置，必須依托一套通用的執(zhí)行語言。     華潤集團(tuán)的經(jīng)理人有個共同的溝通語言，即6S管理，所謂6S就是6個體系(system)的有機(jī)組合，這個體系是1999年組織設(shè)計并開始運(yùn)行的，當(dāng)時的定位是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理或運(yùn)營控制體系。為了體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，當(dāng)時我們在其中的業(yè)績評價體系中引用了羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓提出的平衡計分卡理念，即在傳統(tǒng)的財務(wù)評價指標(biāo)基礎(chǔ)上增加了過程指標(biāo)，以體現(xiàn)非財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)長期發(fā)展的重要性。經(jīng)過5年多的運(yùn)行，現(xiàn)在回顧起來，6S確實(shí)給華潤企業(yè)管理帶來了一場革命，正是這一體系推動了華潤的管理進(jìn)步，當(dāng)然也取得了不錯的業(yè)績，不僅是資產(chǎn)跨越了千億元的臺階以及股東價值的大幅提升，而且是多項(xiàng)競爭性業(yè)務(wù)在香港或內(nèi)地市場已躍居行業(yè)領(lǐng)先地位，這是我們當(dāng)初從貿(mào)易企業(yè)開始實(shí)業(yè)轉(zhuǎn)型時不曾預(yù)見到的結(jié)果。     但是，僅有戰(zhàn)略導(dǎo)向仍然不能解決企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展面臨的戰(zhàn)略細(xì)化問題，更不能解決戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。2()03年，我們進(jìn)一步引入平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的理念來創(chuàng)新這個在實(shí)踐中行之有效的6s，將其中第一個有關(guān)業(yè)務(wù)單元劃分的體系正式變更為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系，并用戰(zhàn)略地圖作為構(gòu)建工具，同時將業(yè)績評價體系明確分解為財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)等四個方面的關(guān)鍵指標(biāo)，與平衡計分卡的戰(zhàn)略維度更加一致，此外還將其他體系進(jìn)一步完善為綜合性的戰(zhàn)略視角，6s由此提升為華潤的戰(zhàn)略管理體系。     6S作為華潤的管理品牌，創(chuàng)新后的內(nèi)容變得更加豐富。簡單地說，6S是將華潤多元化業(yè)務(wù)與爹}產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將其作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理，同時推進(jìn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)建、落實(shí)、監(jiān)控和執(zhí)行的一整套管理體系。它涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，其目的是使華潤的管理模式與業(yè)務(wù)種類繁多和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)復(fù)雜等具體情況相適應(yīng)，由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務(wù)與資產(chǎn)上來，由分別多元化管理，轉(zhuǎn)到各自專業(yè)化管理上來，并通過集團(tuán)多元化控股的整體架構(gòu)推進(jìn)利潤中心的業(yè)務(wù)整合和戰(zhàn)略管理，從而逐步培育核心競爭力和形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。6S的最終目標(biāo)是推動華潤戰(zhàn)略核心型組織的建設(shè)。     令人欣慰的是，作為平衡計分卡三部曲的持續(xù)旅程，2004年，平衡計分卡的兩位創(chuàng)始人終于出版了《戰(zhàn)略地圖》專著，給我們6S的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系提供了一個更加具體的實(shí)施框架，同時本人也有機(jī)會與其主要作者哈佛商學(xué)院教授卡普蘭博士進(jìn)行了一次深入的面談和交流。聽了我們6S的介紹，卡普蘭教授對中國企業(yè)5年前就將其理念引入一個一體化的企業(yè)管理系統(tǒng)并逐步聚焦于戰(zhàn)略管理深感興奮，同時還提出了不少頗有價值的意見，特別是平衡計分卡沒有涵蓋的運(yùn)營控制系統(tǒng)剛好在我們的6S里面得到了補(bǔ)充，并能有機(jī)地連為一體，這一信息讓我們對進(jìn)一步運(yùn)用這一強(qiáng)有力的戰(zhàn)略管理工具更具信心。此后，華潤集團(tuán)最高決策層作出了在全集團(tuán)深化6S管理和推廣平衡計分卡的決定，本人作為集團(tuán)6S管理委員會的負(fù)責(zé)人受命組織推廣和應(yīng)用研究，目前已開展了數(shù)十場的培訓(xùn)和互動?？梢院敛豢鋸埖卣f，《戰(zhàn)略地圖》的出版給我們理解戰(zhàn)略和溝通戰(zhàn)略提供了莫大的幫助。     在我看來，戰(zhàn)略地圖的最重要意義在于它提供了一種通用的戰(zhàn)略描述語言，而在此之前，我們對集團(tuán)屬下不同業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略無法比較，現(xiàn)在使用這樣一種相同的框架或類似的結(jié)構(gòu)來描述戰(zhàn)略就有了比較的可能。就像財務(wù)報表一樣，作為一種通用的業(yè)務(wù)描述語言，無論什么行業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量都可以用它來進(jìn)行反映。相應(yīng)地，財務(wù)報表的量化工具和控制系統(tǒng)是會計，而戰(zhàn)略地圖(或者干脆稱為戰(zhàn)略報表，因?yàn)樗梢詮浹a(bǔ)財務(wù)報表的諸多不足)的量化工具和控制系統(tǒng)當(dāng)然就是平衡計分卡了；會計由量化到控制，不再是簡單的簿記，而是一種積極的管理活動，平衡計分卡同樣也由量化到控制，其背后則是一種更加積極的管理活動，是一種戰(zhàn)略驅(qū)動。否則，它就淪為事后的反映而非事前的反饋了，最終并不能解決戰(zhàn)略實(shí)施的動因問題，這也是為何量化或評價什么就可以改變或得到什么的內(nèi)在機(jī)理。很顯然，沒有描述就沒有評價，沒有評價也就沒有管理，戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的戰(zhàn)略管理意義由此可見一斑。     在《戰(zhàn)略地圖》這本書里，呈現(xiàn)在我們面前的是一個邏輯性極強(qiáng)的圖示結(jié)構(gòu)，我把它稱為“2—3—4—3”戰(zhàn)略框架。其中，2指的是財務(wù)層面的收入增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略等兩大財務(wù)戰(zhàn)略；3指的是客戶層面的產(chǎn)品或服務(wù)特征、客戶關(guān)系和企業(yè)形象等體現(xiàn)差異化客戶戰(zhàn)略的三個方面；4指的是運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程等四類創(chuàng)造價值的內(nèi)部流程；3指的是人力資本、信息資本和組織資本等三種無形資產(chǎn)。另外在客戶層面還蘊(yùn)涵著總成本最低、產(chǎn)品領(lǐng)先、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定等四種通用的客戶戰(zhàn)略或價值主張(Value Proposition)，它是業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略的核心。無疑，這個清晰的框架對我們在實(shí)踐中構(gòu)建戰(zhàn)略、落實(shí)戰(zhàn)略、監(jiān)控戰(zhàn)略乃至執(zhí)行戰(zhàn)略均會有所啟發(fā)。需要強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略地圖是從作為評價工具的平衡計分卡發(fā)展而來的，而且至今還沒有建立一套如何將評價與薪酬激勵掛起鉤來的有效辦法。因此如果將重點(diǎn)始終放在評價計獎上，或僅僅作為業(yè)績評價工具，那么我們只會想到是從一個財務(wù)層面而不是從四個層面來評價企業(yè)業(yè)績，往往就忽視了四個層面之間的邏輯聯(lián)系，進(jìn)而戰(zhàn)略地圖也就可能流于表面上的畫圖形式，由此戰(zhàn)略管理工具的真正價值將難以體現(xiàn)。這里實(shí)際上是想突出戰(zhàn)略地圖的核心思想——因果關(guān)系鏈和協(xié)調(diào)一致性的極端重要性。理由其實(shí)很簡單，戰(zhàn)略地圖不過是一個刨根究底、循本溯源的執(zhí)行思維，講求的是戰(zhàn)略驅(qū)動性，比如財務(wù)是股東要求的最終成果，它的實(shí)現(xiàn)來自客戶產(chǎn)出，而客戶價值乃至股東價值又是通過內(nèi)部流程來創(chuàng)造，最終必然就落到學(xué)習(xí)與成長對流程的支持。也就是說當(dāng)我們要按照這種執(zhí)行的路徑來一步步推進(jìn)戰(zhàn)略的時候，如果鏈條不銜接或者前后不一致，最終的財務(wù)結(jié)果顯然難以實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略也就不會成功。誠然，對我們企業(yè)來說，按戰(zhàn)略地圖框架來建立戰(zhàn)略執(zhí)行的因果模型實(shí)際上是一個重大挑戰(zhàn)．即使是建立了因果模型而要驗(yàn)證戰(zhàn)略目標(biāo)之間的驅(qū)動效應(yīng)和業(yè)績影響還是一個難題，另外利用平衡計分卡為這些戰(zhàn)略目標(biāo)確定評價指標(biāo)乃至評價目標(biāo)值同樣也不是一件簡單的事，這也是這種jL具至今仍褒貶不一的主要原因。盡管如此．戰(zhàn)略地圖即使是作為一種戰(zhàn)略管理的思想方法仍有不可忽視的應(yīng)用價值。希望我們的實(shí)踐探索能成為戰(zhàn)略地圖的成功案例，同時更希望戰(zhàn)略地圖能成為廣大企業(yè)和經(jīng)理人描述戰(zhàn)略的通用語言。華潤集團(tuán)董事財務(wù)總監(jiān)  蔣偉2004年11月于香港

內(nèi)容概要

一般來講，企業(yè)市值的75%以上源于傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)無法捕捉的無形資產(chǎn)?？ㄆ仗m和諾頓兩位大師認(rèn)為，“不能衡量，就不能管理”。1992年，他們提出了革命性的業(yè)績衡量系統(tǒng)——平衡計分卡，從而使企業(yè)能夠量化關(guān)鍵的無形資產(chǎn)，如人力、信息和文化。1996年，兩位大師的第一本專著《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》的出版，標(biāo)志著平衡計分卡理論的確立。平衡計分卡理論并不是僵化不變的。隨著實(shí)踐的推動，平衡計分卡理論體系不斷得到發(fā)展和完善。哈佛商學(xué)院出版社分別于2000年和2004年出版了平衡計分卡的續(xù)集《戰(zhàn)略中心型組織》和《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》。這三部著作已分別被翻譯為21種、18種和5種文字。至此，平衡計分卡理論形成了一個“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略”的嚴(yán)密邏輯體系。    三部著作關(guān)注的焦點(diǎn)不同。平衡計分卡關(guān)注戰(zhàn)略衡量，戰(zhàn)略中心型組織關(guān)注戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略地圖關(guān)注戰(zhàn)略描述。    今天，全球已有幾千家公司采用了平衡計分卡并取得了矣人的業(yè)績，他們不只是將平衡計分卡作為一種衡量系統(tǒng)，而是將其作為一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。在70%~90%的戰(zhàn)略行動方案失敗的時候，采用平衡計分卡的公司卻有著一致的結(jié)果：迅速而成功地執(zhí)行他們的戰(zhàn)略。那么，他們是怎樣干的？    在過去十二年與三百多家組織合作的基礎(chǔ)上，兩位大師創(chuàng)造了一種新的工具——戰(zhàn)略地圖，這種創(chuàng)新的重要性絲毫不亞于平衡計分卡。正如“不能衡量，就不能管理”，卡普蘭和諾頓認(rèn)為，“不能描述，就不能衡量”。    卡普蘭和諾頓在本書中使用了幾十個企業(yè)組織的案例，生動地顯示了如何創(chuàng)建客戶化的戰(zhàn)略地圖，以使企業(yè)組織能夠：    ·闡明戰(zhàn)略并與全體員工溝通；    ·確定驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵內(nèi)部流程；    ·使人力、技術(shù)和組織資本投資協(xié)調(diào)一致，取得最大效果；    ·揭示戰(zhàn)略缺陷，盡早采取糾正措施；    通過提供戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間遺漏的聯(lián)系，戰(zhàn)略地圖為描述、衡量、保持無形資產(chǎn)的協(xié)調(diào)一致并取得卓越業(yè)績提供了藍(lán)圖。

作者簡介

譯者簡介：                      
　　劉俊勇，男，1970年生于河南省新鄉(xiāng)市,漢族,2002年于中國人民大學(xué)獲管理碩士學(xué)位,現(xiàn)為中國人民大學(xué)商學(xué)院博士研究生。研究方向?yàn)楣矩攧?wù)管理、管理會計。近期研究重點(diǎn)（1）戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡和戰(zhàn)略中心型組織；（2）全面預(yù)算管理、業(yè)績評價和激勵機(jī)制；（3）作業(yè)成本法和成本管理；（4）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理。參加國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目《企業(yè)業(yè)績評價與激勵研究》等多項(xiàng)課題研究。編著《企業(yè)業(yè)績平價》、譯著《平衡計分卡》等著作6部，先后在《管理世界》、《外國經(jīng)濟(jì)與管理》、《國際財務(wù)與會計》等雜志全面預(yù)算管理、財務(wù)管理、管理會計等專題，主持多項(xiàng)企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目。
　　孫薇，女，1969年生于河南省鄧州市，漢族，河南財經(jīng)學(xué)院財政金融系講師，2002年于復(fù)旦大學(xué)獲經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位，現(xiàn)為中國人民大學(xué)商學(xué)院博士研究生。研究方向?yàn)楫a(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)、國際投資。參加國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目《企業(yè)業(yè)績評價與激勵研究》等多項(xiàng)課題研究，主持的課題《基于戰(zhàn)略管理的商業(yè)銀行業(yè)價》、譯著《平衡計分卡》等著作，先后在《金融論壇》、《經(jīng)濟(jì)經(jīng)緯》、《外國經(jīng)濟(jì)與管理》等雜志發(fā)表論文10余篇。

書籍目錄

推薦序一推薦序二譯校序作者序第一篇 總論  第一章 引論    戰(zhàn)略    戰(zhàn)略地圖：描述組織如何創(chuàng)造價值    本書的結(jié)構(gòu)    案例研究  第二章 戰(zhàn)略地圖    戰(zhàn)略是連續(xù)統(tǒng)一體中的一環(huán)    戰(zhàn)略包括并存且互補(bǔ)的主題    四個層面的整合：戰(zhàn)略地圖    本章小結(jié)    案例研究  第三章 運(yùn)營管理流程    四個運(yùn)營管理流程    連接客戶層面目標(biāo)    財務(wù)    學(xué)習(xí)和成長    整合行動方案  驅(qū)動運(yùn)營卓越    本章小結(jié)    案例研究  第四章  客戶管理流程    四個客戶管理流程    客戶層面聯(lián)系    財務(wù)層面聯(lián)系    學(xué)習(xí)和成長聯(lián)系    本章小結(jié)    案例研究  第五章  創(chuàng)新流程    四個創(chuàng)新流程    創(chuàng)新與客戶層面目標(biāo)的聯(lián)結(jié)    本章小結(jié)    案例研究  第六章  法規(guī)與社會流程    法規(guī)與社會流程管理    本章小結(jié)    案例研究    第三篇  無形資產(chǎn)  第七章  使無形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略保持一致    1．協(xié)調(diào)    2．整合    描述無形資產(chǎn)    協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn)    衡量無形資產(chǎn)    本章小結(jié)    案例研究第八章  人力資本準(zhǔn)備度    第一步：確定戰(zhàn)略工作組群    第二步：構(gòu)建能力圖解       第三步：評估人力資本準(zhǔn)備度    第四步：人力資本開發(fā)計劃    本章小結(jié)    案例研究  第九章  信息資本準(zhǔn)備度    描述信息資本    使信息資本與戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致    衡量信息資本準(zhǔn)備度    本章小結(jié)    案例研究  第十章  組織資本準(zhǔn)備度    文  化    領(lǐng)導(dǎo)力    協(xié)調(diào)一致    團(tuán)隊工作和知識共享    組織資本準(zhǔn)備度報告    本章小結(jié)    案例研究第四篇 構(gòu)建戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖  第十一章  為你的戰(zhàn)略定制戰(zhàn)略地圖    總成本最低戰(zhàn)略    產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略    全面客戶解決方案    鎖定戰(zhàn)略    本章小結(jié)    案例研究  第十二章  規(guī)劃戰(zhàn)役    利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)役    本章小結(jié)        案例研究第五篇  案例集錦  第十三章  私營企業(yè)    西北互助基金    沃爾沃財務(wù)公司    通用媒體公司  第十四章  公共部門    皇家加拿大騎警    經(jīng)濟(jì)發(fā)展管理司(EDA)    英國國防部(MoD)    富爾頓學(xué)區(qū)系統(tǒng)(FCSS)  第十五章  非營利組織    波士頓歌劇團(tuán)(BLO)    美國教育(TFA)詞匯表譯后記譯者簡介

章節(jié)摘錄

書摘第二章 戰(zhàn)略地圖    戰(zhàn)略描述了一個企業(yè)打算如何為它的股東創(chuàng)造持續(xù)的價值。在第一章，我們證明了當(dāng)今企業(yè)必須發(fā)揮無形資產(chǎn)的杠桿作用，以實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的價值創(chuàng)造。利用無形資產(chǎn)創(chuàng)造價值不同于通過管理有形的實(shí)物和財務(wù)資產(chǎn)創(chuàng)造價值，這種區(qū)別表現(xiàn)在幾個重要的方面：    1．價值創(chuàng)造是間接的。像知識和技術(shù)這樣的無形資產(chǎn)很少能直接影響財務(wù)結(jié)果，比如收入增長、成本降低和利潤提高。無形資產(chǎn)的改善是通過因果關(guān)系鏈來影響財務(wù)成果的。例如，在全面質(zhì)量管理(TQM)和六西格瑪技術(shù)方面培訓(xùn)員工能夠直接改善流程質(zhì)量。于是這種改善被期望帶來改善的客戶滿意度，進(jìn)而提高客戶忠誠度。最終，客戶忠誠度為企業(yè)從長期的客戶關(guān)系中帶來改善的銷售和利潤。    2．價值與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān)。無形資產(chǎn)的價值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。例如，在TQM和六西格瑪技術(shù)方面培訓(xùn)員工，對于遵循總成本最低戰(zhàn)略的企業(yè)要比遵循產(chǎn)品領(lǐng)先和創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)具有更大的價值。    3．價值是潛在的。無形資產(chǎn)的投資成本只代表了企業(yè)對無形資產(chǎn)價值的拙劣估計。無形資產(chǎn)，比如接受統(tǒng)計質(zhì)量控制和根本原因分析(root cause anal’vsis)培訓(xùn)的員工，具有潛在的價值但不具有市場價值。諸如設(shè)計、生產(chǎn)、交付和客戶服務(wù)這樣的內(nèi)部流程被要求將無形資產(chǎn)的潛在價值轉(zhuǎn)化為有形價值。如果內(nèi)部流程不以客戶價值主張或財務(wù)改進(jìn)為導(dǎo)向，那么員工能力和其他無形資產(chǎn)的潛在價值通常不能被實(shí)現(xiàn)。    4．資產(chǎn)是相互配套的。無形資產(chǎn)本身很少創(chuàng)造價值。脫離了企業(yè)背景和戰(zhàn)略，它們分文不值。當(dāng)無形資產(chǎn)有效地與其他資產(chǎn)(有形的和無形的)結(jié)合起來時，它們的價值才能體現(xiàn)出來。例如，當(dāng)員工能夠及時地接觸到流程導(dǎo)向信息系統(tǒng)的詳細(xì)數(shù)據(jù)時，質(zhì)量培訓(xùn)才能被加強(qiáng)。當(dāng)企業(yè)的所有無形資產(chǎn)之間及其與企業(yè)的有形資產(chǎn)和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致時，價值最大化才能被創(chuàng)造出來。    平衡計分卡戰(zhàn)略地圖(見圖2—1)提供了一個框架，用以說明戰(zhàn)略如何將無形資產(chǎn)與價值創(chuàng)造流程聯(lián)系起來。財務(wù)層面以傳統(tǒng)財務(wù)術(shù)語描述了戰(zhàn)略的有形成果。投資報酬率(ROI)、股東價值、盈利性、收人增長和單位成本等衡量指標(biāo)是滯后指標(biāo)，它們顯示了企業(yè)的戰(zhàn)略成功與否。客戶層面界定了目標(biāo)客戶的價值主張。價值主張為無形資產(chǎn)創(chuàng)造價值提供了環(huán)境。如果客戶看重一致的質(zhì)量和及時的交付，那么生產(chǎn)和交付高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的技能、系統(tǒng)和流程對企業(yè)具有很高的價值。如果客戶看重創(chuàng)新和高性能，那么創(chuàng)造功能卓越的新產(chǎn)品和服務(wù)的技能、系統(tǒng)和流程則具有高價值。行動和能力與客戶價值主張的高度協(xié)調(diào)一致是戰(zhàn)略執(zhí)行的核心。    財務(wù)和客戶層面描述了戰(zhàn)略所期望的成果。兩個層面包括許多滯后指標(biāo)。企業(yè)如何創(chuàng)造這些期望的成果呢?內(nèi)部流程層面確定了少數(shù)幾個關(guān)鍵流程，它們被認(rèn)為對戰(zhàn)略產(chǎn)生最大的影響。例如，一個企業(yè)可以增加它的內(nèi)部鼬D投資并再造它的產(chǎn)品開發(fā)流程，以便能為客戶開發(fā)高性能的創(chuàng)新產(chǎn)品。另一個試圖傳送相同價值主張的企業(yè)，則可能選擇了通過合資生產(chǎn)方式開發(fā)新產(chǎn)品。    學(xué)習(xí)與成長層面確定了對戰(zhàn)略最重要的無形資產(chǎn)。這個層面的目標(biāo)確定了需要利用哪些工作(人力資本)、哪些系統(tǒng)(信息資本)和哪種氛圍(組織資本)來支持創(chuàng)造價值的內(nèi)部流程。這些資產(chǎn)必須被捆在一起并與關(guān)鍵內(nèi)部流程保持協(xié)調(diào)一致。    四個層面的目標(biāo)通過因果關(guān)系聯(lián)系在一起。從頂部開始的假設(shè)是，只有目標(biāo)客戶滿意了，財務(wù)成果才能實(shí)現(xiàn)?？蛻魞r值主張描述了如何創(chuàng)造來自于目標(biāo)客戶的銷售額和忠誠度。內(nèi)部流程創(chuàng)造并傳送客戶價值主張。然后，支持內(nèi)部流程的無形資產(chǎn)為戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)。這四個層面目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致是價值創(chuàng)造的關(guān)鍵，因此，也是一個重點(diǎn)突出、內(nèi)部一致戰(zhàn)略的關(guān)鍵。    連接四個層面的因果框架也是開發(fā)戰(zhàn)略地圖所依賴的結(jié)構(gòu)。建立戰(zhàn)略地圖迫使企業(yè)明晰這個邏輯關(guān)系：如何創(chuàng)造價值以及為誰創(chuàng)造價值。在本章，我們將描述與建立戰(zhàn)略地圖有關(guān)的原則。戰(zhàn)略是連續(xù)統(tǒng)一體中的一環(huán)    戰(zhàn)略不是一個獨(dú)立的管理系統(tǒng)。將高高在上的企業(yè)使命陳述變成一線和后勤員工可執(zhí)行的工作是一個邏輯上的連續(xù)統(tǒng)一體，戰(zhàn)略就是其中的一環(huán)。圖2—2給出了一個我們在實(shí)踐中可以有效建立的框架。    位于上部的企業(yè)使命提供了起點(diǎn)，它定義了企業(yè)為什么存在或一個業(yè)務(wù)部門如何適應(yīng)于更廣泛的法人結(jié)構(gòu)。使命以及伴隨它的核心價值在一段時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定。企業(yè)的愿景繪就了未來的美景，它闡明了企業(yè)的方向并幫助個人理解他們?yōu)槭裁匆约叭绾沃С制髽I(yè)。此外，愿景置企業(yè)于運(yùn)動之中，即從使命和核心價值的穩(wěn)定性到戰(zhàn)略的動態(tài)性(愿景的下一環(huán))。戰(zhàn)略被開發(fā)并隨著時間推移而發(fā)展，以滿足外部環(huán)境和內(nèi)部能力造成的形勢變化。    許多企業(yè)已經(jīng)有了使命和愿景陳述書。雖然使命和愿景的確切定義會有所變化，但是下面的部分提供了有益的指南：    使命。一個簡明的、重點(diǎn)清晰的內(nèi)部陳述，說明了企業(yè)存在的原因、指引企業(yè)行動的基本目標(biāo)和指導(dǎo)員工行動的價值。使命也應(yīng)該描述企業(yè)希望如何完成并向客戶傳送價值。下面是兩個完全不同的組織的使命陳述書：    Ben&Jerry的使命陳述書    Ben&Jerry致力于創(chuàng)造和證明一個走向繁榮的全新公司理念。我們的使命包括三個相互聯(lián)系的部分：    產(chǎn)品：制造、交付和銷售質(zhì)量一流的全天然冰淇淋和相關(guān)產(chǎn)品，用佛蒙特州奶制品制造多種創(chuàng)新口味。    經(jīng)濟(jì)：使公司運(yùn)行在良好的財務(wù)基礎(chǔ)上，包括盈利增長、增加股東價值、創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會以及為員工提供財務(wù)性獎金。    社會：積極地認(rèn)可企業(yè)在社會結(jié)構(gòu)中發(fā)揮的中心作用，在經(jīng)營中主動采用創(chuàng)新性方法來改善當(dāng)?shù)?、國家和國際社會的生活質(zhì)量。    夏洛特市的使命陳述書    夏洛特市的使命是確保提供高質(zhì)量的公共服務(wù)，促進(jìn)本市公民的安全、健康和生活質(zhì)量。夏洛特試圖通過下列方式確定和響應(yīng)社會需要并關(guān)注客戶：    ●創(chuàng)造和維持高效的伙伴關(guān)系    ●吸引和保持熟練且士氣高昂的員工    ●采用戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃    愿景。一個簡明的陳述，界定了企業(yè)的中長期(3～10年)目標(biāo)。愿景應(yīng)該是外部的和市場導(dǎo)向的，也應(yīng)該表達(dá)(常常使用具有色彩的或“憧憬”的詞語)企業(yè)想如何被世界感知。P25-29

媒體關(guān)注與評論

書評《戰(zhàn)略地圖》是卡普蘭和諾頓的卓越的開創(chuàng)性工作的巔峰之作。他們兩位開發(fā)的平衡計分卡是績效衡量的一場革命。在本書中，他們將管理領(lǐng)域中幾個最關(guān)鍵的任務(wù)進(jìn)行了清晰、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼?。這本書我期盼已久。    ——阿諾多·C．?？怂?   麻省理工大學(xué)(MIT)斯隆管理學(xué)院斯隆教席教授    當(dāng)今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都面臨這樣的挑戰(zhàn)：以創(chuàng)新的方法創(chuàng)造價值，同時完美地執(zhí)行戰(zhàn)略。對于這些領(lǐng)導(dǎo)來說，  《戰(zhàn)略地圖》是一本必讀之書。    ——凡尼薩·克茨    新利潤公司(New Profit Inc．)總裁及創(chuàng)始人    ——凱利·菲茲西蒙斯    合伙人及聯(lián)合創(chuàng)始人    在《戰(zhàn)略地圖》中，卡普蘭和諾頓為總經(jīng)理們提供了一套功能強(qiáng)大而實(shí)用的管理工具包。他們開創(chuàng)的工具能使經(jīng)理們在對復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境保持掌控的同時，聚焦于關(guān)鍵的問題、成功的方法已及戰(zhàn)略的執(zhí)行。    ——克里斯·祖克    貝恩公司(Bain&Co．)總裁    作為一家總部在日本的公司，團(tuán)隊協(xié)作精神是我們企業(yè)傳統(tǒng)的核心部分。在進(jìn)行美日企業(yè)文化的融合過程中，我們發(fā)現(xiàn)平衡計分卡是一套非常有效的工具，它清晰地界定和描述了公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)，并使之以和諧的方式得到貫徹執(zhí)行。    ——小煙直屹    東京三菱銀行(The Bank of Tokyo—Mitsubishi，Ltd．)美洲總部總裁

編輯推薦

《戰(zhàn)略地圖:化無形資產(chǎn)為有形成果》是卡普蘭和諾頓的卓越的開創(chuàng)性工作的巔峰之作。他們兩位開發(fā)的平衡計分卡是績效衡量的一場革命。在本書中，他們將管理領(lǐng)域中幾個最關(guān)鍵的任務(wù)進(jìn)行了清晰、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼?。這本書我期盼已久?！⒅Z多·C．?？怂悸槭±砉ご髮W(xué)(MIT)斯隆管理學(xué)院斯隆教席教授當(dāng)今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都面臨這樣的挑戰(zhàn)：以創(chuàng)新的方法創(chuàng)造價值，同時完美地執(zhí)行戰(zhàn)略。對于這些領(lǐng)導(dǎo)來說，《戰(zhàn)略地圖》是一本必讀之書。 ——凡尼薩·克茨 新利潤公司(New Profit Inc．)總裁及創(chuàng)始人——凱利·菲茲西蒙斯合伙人及聯(lián)合創(chuàng)始人在《戰(zhàn)略地圖》中，卡普蘭和諾頓為總經(jīng)理們提供了一套功能強(qiáng)大而實(shí)用的管理工具包。他們開創(chuàng)的工具能使經(jīng)理們在對復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境保持掌控的同時，聚焦于關(guān)鍵的問題、成功的方法已及戰(zhàn)略的執(zhí)行。 ——克里斯·祖克 貝恩公司(Bain&Co．)總裁 作為一家總部在日本的公司，團(tuán)隊協(xié)作精神是我們企業(yè)傳統(tǒng)的核心部分。在進(jìn)行美日企業(yè)文化的融合過程中，我們發(fā)現(xiàn)平衡計分卡是一套非常有效的工具，它清晰地界定和描述了公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)，并使之以和諧的方式得到貫徹執(zhí)行。 ——小煙直屹 東京三菱銀行(The Bank of Tokyo—Mitsubishi，Ltd．)美洲總部總裁

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