持續(xù)贏利

前言

　　看到守永的新書《持續(xù)贏利》出版了，內(nèi)心很為他高興！　　拿到書稿，我一口氣把它讀完，全書圍繞經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)為主線來展開。尤其是守永所創(chuàng)立的“為贏利而經(jīng)營”的實效理念以及“數(shù)字統(tǒng)管企業(yè)”的實戰(zhàn)方案，是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)增長的指南針。發(fā)現(xiàn)這本書有三個特點：第一，沒有空洞的理論，而是更多的實用方法；第二，符合中國的文化基礎(chǔ)，實戰(zhàn)實效；第三，系統(tǒng)化，對企業(yè)最核心的7大模塊進行了系統(tǒng)總結(jié)。我覺得這是一本企業(yè)家值得擁有的實戰(zhàn)書！　　我在德國留學(xué)工作過，回國后在大型國有和民營企業(yè)也工作過，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營企業(yè)的難度日益增大，企業(yè)家面臨的壓力也與日俱增。如何在競爭異常殘酷的市場中活下去、活得好、活得久，成為了企業(yè)家苦苦思考的問題，也為此不斷地去尋找出路，《持續(xù)贏利》這本書會讓你從中受益，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營企業(yè)的規(guī)律與秘密！　　與守永認識是在2005年，通過與其交往，發(fā)現(xiàn)守永是一位很敬業(yè)、做事很用心、學(xué)習力超強、具有非常實戰(zhàn)經(jīng)驗的企業(yè)經(jīng)營管理者。今天，他已成為企業(yè)管理的培訓(xùn)者、企業(yè)持續(xù)贏利的研究者、企業(yè)持續(xù)成長的顧問師。守永在臺上講課充滿激情，他的語言犀利，內(nèi)容實戰(zhàn)，我覺得他是在用生命捍衛(wèi)自己的這份事業(yè)！

內(nèi)容概要

　　不管企業(yè)處于哪個階段，都必須贏利。沒有利潤企業(yè)必死無疑，只不過每個階段贏利所用的方法工具不同?！　』钕氯タ康氖菭I銷和技術(shù)　　活得好靠的是管理和理念　　活得久靠的是戰(zhàn)略和文化　　作者總結(jié)為企業(yè)的生死六關(guān)！

作者簡介

　　付守永，中國實戰(zhàn)派企業(yè)管理專家，眾多企業(yè)家追隨的導(dǎo)師。曾任職于TCL、三星等企業(yè)。具有10多年企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗。專注于企業(yè)持續(xù)贏利模式的研究與實踐，被譽為“利潤提升第一人”！經(jīng)過多年的實踐和理論總結(jié)，成功研發(fā)出一套適合本土中小民營企業(yè)持續(xù)贏利的系統(tǒng)，幫助企業(yè)解決實際問題，創(chuàng)造驕人業(yè)績。講課語言犀利，一針見血，直指問題要害；深入淺出，理論與實踐相結(jié)合，被譽為“用生命演講的人”！

書籍目錄

序為持續(xù)贏利而經(jīng)營前言沒有永遠的贏利。只有持續(xù)的贏利第一章 首先，管理者必須高瞻遠矚我怎么活——戰(zhàn)略定乾坤30年前沒有戰(zhàn)略你可以活著。未來30年呢我在發(fā)展中的主要矛盾是什么。如何解決戰(zhàn)略到底是解決什么問題的五力模型——“我們可以做什么?”SWOT分析——“我們能夠做什么?”第二章 一個強大的組織必不可少領(lǐng)袖的塑造是根本思維塑造時間塑造領(lǐng)導(dǎo)力塑造習慣塑造忠誠的組織是保障組織革命：從“游擊隊”邁向“正規(guī)軍”“4+2模式”全面提高組織綜合實力將忠誠作為組織的核心價值觀科學(xué)管理是關(guān)鍵科學(xué)管理的3個理念處理好管理過程中的3種關(guān)系建立組織“高壓線”企業(yè)管理遵循“奔馳原理”建立組織的共同管理語言第三章 及時而準確的市場信息CEO靠什么做決策日本企業(yè)的情報運用美國企業(yè)CI的應(yīng)用施樂：細致分析競爭對手，反敗為勝3大情報定輸贏國家政策競爭對手目標客戶提前開戰(zhàn)：情報的收集、分析及運用收集：情報人員要有千里眼和順風耳分析：任何細節(jié)都不能放過運用：指導(dǎo)實踐的信息最有價值建立兩大情報“雷區(qū)”不當商業(yè)間諜給自己的情報設(shè)立一道安全網(wǎng)第四章 客戶價值的公平回報忽悠客戶的下場是自斃為客戶創(chuàng)造價值如何為客戶創(chuàng)造價值調(diào)整企業(yè)焦點企業(yè)不能喪失“為客戶創(chuàng)造價值”的功能有效的客戶戰(zhàn)略是贏利的保證不要讓客戶把老板Fire掉第五章 極具競爭力的市場營銷走出營銷4大誤區(qū)市場細分——分出大蛋糕市場細分的程序細分消費者市場的基礎(chǔ)市場細分的基本原理與依據(jù)市場細分的作用市場細分的步驟有效細分市場的條件市場細分的方法目標市場選擇策略贏利之基——通過定位彰顯與眾不同定位的方法定位之父里斯的忠告”讓企業(yè)生存下去的3條路定位策略創(chuàng)新策略細分策略4P+4C理論產(chǎn)品定價策略產(chǎn)品通路產(chǎn)品促銷公關(guān)VS廣告制勝營銷“5+3”模式協(xié)同作戰(zhàn)——抱團打天下第六章 積極向上的績效管理績效管理的4大要點“4+2+2”績效管理系統(tǒng)4大步驟“4X1”團隊戰(zhàn)斗力模型戰(zhàn)斗力=文化X目標X考核X獎懲“1會”210第七章 高交通的財務(wù)管控企業(yè)家精通財務(wù)利潤倍增重要卻不被重視的財務(wù)管理財務(wù)健康讓企業(yè)發(fā)展得更快，走得更遠財務(wù)管理的“123456”給企業(yè)家的三大忠告附錄后記贏利是目標，使命感才是目的作者致謝

章節(jié)摘錄

　　第一章 首先，管理者必須高瞻遠矚　　在與眾多企業(yè)接觸的過程中筆者發(fā)現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者非常重視贏利，卻常常將目光局限在眼前利益，忽略了戰(zhàn)略的重要性，這實在令人不安。企業(yè)經(jīng)營如同部隊帶兵打仗，沒有戰(zhàn)略層面上的高瞻遠矚，贏利只會是暫時的，難有長遠發(fā)展可言?！　∫虼朔Q職的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須善思務(wù)實，在企業(yè)經(jīng)營過程中應(yīng)當明確這樣三點問題：　　1.我怎么活？　　2.3 0年后我還健在嗎？　　3.我在發(fā)展中的主要矛盾是什么，如何解決？　　我怎么活——戰(zhàn)略定乾坤　　戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營者站在全局角度對現(xiàn)在和未來做出的長遠規(guī)劃。戰(zhàn)略的穩(wěn)定性特點與復(fù)雜多變的市場環(huán)境存在某種意義上的矛盾。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在細節(jié)方面對戰(zhàn)略的不斷調(diào)整恰恰可以有效解決這一矛盾。不少企業(yè)家雖然意識到了戰(zhàn)略的重要性，但面對戰(zhàn)略與市場環(huán)境之間的矛盾時就顯得異常困惑，投機心態(tài)占了上峰，于是忽略戰(zhàn)略存在的價值，將注意力集中在短期贏利方面，過分重視快速獲得利潤，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的短命?！　⊙鸥隊柕亩嘣摾邸　⊙鸥隊柺侵袊叨松虅?wù)服裝品牌，它的創(chuàng)始人李如成在服裝業(yè)打拼30余年，創(chuàng)下了雅戈爾今天的品牌效應(yīng)?？墒遣簧倨髽I(yè)研究專家發(fā)現(xiàn)，雅戈爾雖然在服裝行業(yè)獲得了巨大的成功，但它的多元化發(fā)展卻為企業(yè)帶來層層負累。美國《商業(yè)周刊》于2008年初的時候指出雅戈爾在股票和房地產(chǎn)方面的投資已經(jīng)超過了對主業(yè)高端商務(wù)服裝的關(guān)注，并且隨著股票市場的動蕩，雅戈爾擁有的資本也在逐漸萎縮?！　∫苑b為主，將股票和房地產(chǎn)作為自己的兩翼，這樣的設(shè)想讓李如成帶領(lǐng)雅戈爾在2006年到2007年的時候收獲了200多億的豐厚資本。在創(chuàng)立之初，面臨國有企業(yè)改革，雅戈爾將廣博集團和宜科科技這兩家瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)收歸旗下，1997年響應(yīng)政府號召參與寧波商業(yè)銀行重組。1998年投資中信銀行。隨后，中國股票一路上漲，2007年大盤甚至沖過6000點，雅戈爾也在此時成為股權(quán)投資市場上的佼佼者?！　?007年1月開始，雅戈爾就始終經(jīng)歷著豐收的喜悅。廣博股份登陸深圳中小企業(yè)板，短短5個月時間內(nèi)便上升到16.8 5元的高點。沒過多久，寧波商業(yè)銀行掛牌上市，不到10日股價漲幅就超過了200％，中信證券更是在2007年10月升到116.5 5元的至高點，雅戈爾在股票市場上的收益如同安置了放大鏡，賬面收益放大62.3 1倍，營業(yè)利潤也比上一年上漲259.8 7％。與股票市場相得益彰，2007年的房地產(chǎn)市場也呈現(xiàn)出火熱局面。雅戈爾抓住時機投資房地產(chǎn)，在寧波、杭州等地都收獲頗豐，成為寧波“地王”。2008年據(jù)雅戈爾的中期財務(wù)報表顯示投資收益占總利潤的54％，其中紡織服裝僅占19％，房地產(chǎn)則占27％。李如成意識到巨大投資帶來的回報，在股權(quán)投資方面顯得分外專注，雅戈爾逐漸向著服裝、房產(chǎn)、金融三位一體的多元化方向發(fā)展，但由于金融投資市場的高風險性，到2008年的時候，雅戈爾顯然呈現(xiàn)出了疲態(tài)。當年1月召開股東大會，李如成不得不承認雅戈爾投資失誤的事實，僅在海通證券上就損失了1個億，但這只是一個較為保守的數(shù)字，隨后由于股市不景氣，雅戈爾在房地產(chǎn)市場投入的大量資金又被套牢，整個企業(yè)承受著沉重的經(jīng)濟負擔。2007年雅戈爾的資產(chǎn)負債率為53.1 1％，而到2008年第三季度，資產(chǎn)負債就已經(jīng)增至62.7 ％?！　∑髽I(yè)經(jīng)營的目標是贏利，但這并不意味著什么賺錢就要做什么。激烈的市場競爭需要企業(yè)在主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域做實、做足，然后再考慮多元化發(fā)展。雅戈爾在投資方面取得的成績不容置疑，但面對股票市場的動蕩，服裝、金融、房地產(chǎn)的架構(gòu)并不足以支撐企業(yè)的長遠發(fā)展，甚至其間的種種風險還會成為雅戈爾進一步發(fā)展的負累。應(yīng)該說企業(yè)多元化必須上升到戰(zhàn)略層次，從持續(xù)贏利角度做出整體規(guī)劃，而不是摸著石頭過河，或者丟了西瓜撿芝麻。領(lǐng)導(dǎo)者必須意識到，多元化是一個廣泛的概念，除了業(yè)務(wù)多元化外，還必須有相應(yīng)的資金、技術(shù)、人才支持。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當根據(jù)不同項目周期給予適當比例投資。事實上，李如成在2008年初的時候就已經(jīng)意識到雅戈爾投資方面的負擔，于是并購了美國男裝企業(yè)新馬和SMART，以1.2 億美元成就了中國服裝業(yè)最大的一起海外并購案，并且增強了雅戈爾在設(shè)計、銷售和物流方面的能力，幫助企業(yè)向著國際高端市場邁進。對于雅戈爾的調(diào)整性改革，業(yè)內(nèi)普遍看好，但也不乏擔憂的聲音。畢竟雅戈爾的企業(yè)架構(gòu)依舊是服裝業(yè)與投資并重，如何擺脫企業(yè)發(fā)展瓶頸，超越目前的尷尬局面，仍需要扎扎實實的工作。李如成創(chuàng)造了雅戈爾的奇跡，但發(fā)展歷程并非只由奇跡構(gòu)成，雅戈爾需要更適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略和理智的規(guī)劃，在持續(xù)贏利過程中盡可能將風險降到最低，靠實力而不是靠運氣在國際市場上開疆辟壤。雅戈爾的案例并非個案，相信不少企業(yè)都面臨著發(fā)展的尷尬。國家的扶持政策以及我國改革開放以來良好的市場環(huán)境讓很多企業(yè)可以在短時間內(nèi)崛起，但未來究竟該何去何從還是未知數(shù)。很多企業(yè)家并不缺乏膽量、魄力和事業(yè)心，但正因為這樣他們在經(jīng)營企業(yè)的過程中顯得盲目。沒有經(jīng)驗不一定意味著企業(yè)必須承受失敗和慘重的代價，企業(yè)家應(yīng)當在謀略方面做足功課，至少知道企業(yè)究竟想要去向何方，不要僅僅只被資金所累。實現(xiàn)持續(xù)贏利目標依舊是為了發(fā)展，忽略了企業(yè)發(fā)展的實質(zhì)，現(xiàn)實就必定會困難重重?！　≈Z基亞的專一化路線　　1865年，工程師弗萊德里克·艾德斯坦（FredichIdestam）在芬蘭北部建立了一家名為諾基亞的木漿工廠，并且隨著歐洲工業(yè)的發(fā)展，這家木漿工廠的生意越來越紅火，周邊逐漸形成社區(qū)，產(chǎn)品也逐步銷往世界各地。1898年，諾基亞社區(qū)附近成立了一家主要生產(chǎn)套靴的橡膠加工廠，后來由于業(yè)務(wù)不斷擴大，這家工廠便開始以諾基亞作為自己的品牌。1912年，芬蘭電纜廠在赫爾辛基建立。1922年，芬蘭橡膠加工廠逐步收購了芬蘭電纜廠。到1967年，三大工廠合并為諾基亞集團，主要業(yè)務(wù)包括造紙、化工、橡膠等多個領(lǐng)域。　　1960年諾基亞電纜廠建立電子部，1962年開始著手研究無線電傳輸。這為今天諾基亞在通信領(lǐng)域舉足輕重的地位奠定了基礎(chǔ)，以至于1967年時諾基亞電子部成為集團中的重要部門，凈銷售額占總銷售額的3％，也因此讓集團高層意識到電子產(chǎn)業(yè)的無限潛力。于是1969年的時候，諾基亞首先引進了PCM傳輸設(shè)備，做出了企業(yè)發(fā)展過程中的重要決策?！　∮捎诜姨m從第一個電話網(wǎng)建立之初就已經(jīng)形成了企業(yè)之間良好的商業(yè)競爭模式，諾基亞在激烈的市場競爭中誕生，所以深知滿足客戶需求和技術(shù)研發(fā)的重要性。激烈的市場競爭鍛煉了企業(yè)的生存能力，諾基亞從進入電信市場開始便已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，而在產(chǎn)品方面不斷推陳出新的戰(zhàn)略更加保證了企業(yè)的長遠發(fā)展。　　如果說20世紀70年代前諾基亞是一家奉行多元化發(fā)展的集團，那么20世紀70年代后，諾基亞幾乎將企業(yè)發(fā)展的重心全部轉(zhuǎn)向數(shù)字化領(lǐng)域。以電信網(wǎng)絡(luò)建立為基礎(chǔ)，諾基亞交換系統(tǒng)的成功實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的良好過渡。之后，諾基亞便開始在移動電話領(lǐng)域及其他電信基礎(chǔ)設(shè)施方面大展拳腳，客戶范圍逐步從本國擴展到全球，20世紀80年代后便躋身為國際數(shù)字通信知名企業(yè)?！　τ诮裉斓闹袊M者而言，諾基亞是手機品牌的首選。自1982年諾基亞生產(chǎn)出第一臺移動電話NMT450開始，便日益贏得消費者的信賴。諾基亞品牌代表著先進的電子通信技術(shù)。特別是在全球通信領(lǐng)域，歐盟的成立為諾基亞擴大客源市場提供了必要的前提條件。在歐洲國家擁有了統(tǒng)一的移動數(shù)據(jù)標準，企業(yè)開發(fā)新技術(shù)就變得相對容易，地域之間的界限變模糊，這恰恰符合通信技術(shù)無國界的特點，于是諾基亞的產(chǎn)品優(yōu)勢得以最大限度的發(fā)揮，其全球通技術(shù)更為企業(yè)邁向世界市場奠定了基礎(chǔ)?！　∈謾C價格的下降在極大程度上推動了手機的普及。諾基亞抓住時機，根據(jù)客戶需求設(shè)計出了更多外形美觀、小巧的手機產(chǎn)品，并且非常注重個性化設(shè)計。這樣的產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略深得用戶喜愛，使諾基亞迅速成為時尚數(shù)碼產(chǎn)品的代名詞。此外，為了擁有更多行業(yè)自主權(quán)，諾基亞還致力于產(chǎn)業(yè)質(zhì)量標準的制定，今天諸如大型圖文信號、電池指示器等手機產(chǎn)品質(zhì)量標準都是由諾基亞制定的，這從根本上使其坐上了行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的寶座。　　除手機外，諾基亞在移動電話網(wǎng)絡(luò)方面的業(yè)務(wù)也做得非常出色，始終致力于先進的移動電話網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)開發(fā)，在進軍國際市場的同時堅持以市場為中心，以技術(shù)為助力，把電信業(yè)這一企業(yè)發(fā)展的重心充分做優(yōu)，將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與移動通信技術(shù)有效結(jié)合，給企業(yè)未來的　　發(fā)展創(chuàng)造了更多可能?！　∑髽I(yè)發(fā)展過程中的深刻教訓(xùn)：成也戰(zhàn)略，敗也戰(zhàn)略！　　成敗均在一念之間！　　為什么企業(yè)家不重視戰(zhàn)略？　　因為我們相信“人定勝天”，我們內(nèi)心深處的“小聰明”讓自己忽略了戰(zhàn)略的重要性。企業(yè)家的自我神化讓企業(yè)的缺陷暴露無遺，太過順利的商業(yè)環(huán)境讓我們在機會的誘惑面前迷失。如果說前30年我們占據(jù)了“天時、地利、人和”的發(fā)展優(yōu)勢，那么未來30年還會這樣嗎？　　目前多數(shù)中國企業(yè)的發(fā)展狀況并不樂觀。

媒體關(guān)注與評論

　　“贏利能力不強，現(xiàn)金儲備不足，讓很多企業(yè)葬送了生命！持續(xù)贏利是我們永恒的追求！”　　——前通用電氣集團CEO 杰克·韋爾奇　　“贏利是衡量企業(yè)成功與失敗的唯一標準?！薄　　A人首富 李嘉誠　　“企業(yè)家不贏利就是對社會的犯罪?！薄　　上码娖鞴緞?chuàng)始人 松下幸之助　　“企業(yè)要健康發(fā)展，我更關(guān)注利潤與成本！”　　——杭州娃哈哈公司創(chuàng)始人 宗慶后　　“微利時代的贏家法則是，誰能持續(xù)獲得比同行更高的利潤，誰就是真正的贏家?！薄　　A南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授 陳春花

編輯推薦

　　做企業(yè)要解決三個問題：如何活下去？如何活得好？如何活得久？

圖書封面

評論、評分、閱讀與下載

---

    持續(xù)贏利 PDF格式下載

---