鐵騎救主

內(nèi)容概要

事實(shí)上，IBM之所以選擇郭士納，并非權(quán)宜之計(jì)，而是看中了他深厚的背景——    郭士納是哈佛商學(xué)院工商管理碩士，畢業(yè)后進(jìn)入著名的麥肯錫管理咨詢公司，并成為炙手可熱的一號人物，他以善于迅速吸收大量信息、立即歸納企業(yè)問題而著稱，使他在短短5年內(nèi)便成為公司的合伙人。而他的商海生涯為其烙下了職業(yè)總裁的痕跡。在來IBM之前，他曾成功地任納貝斯科公司的總裁及董事長、美國運(yùn)通公司總裁。    但是，這些資歷并不能令人們的的擔(dān)憂釋懷。一個(gè)極其重要的原因是：郭士納不懂計(jì)算機(jī)技術(shù)，也不了解這個(gè)行業(yè)。與當(dāng)時(shí)微軟的比爾·蓋茨、英特爾的安迪·格魯夫等“技術(shù)型企業(yè)領(lǐng)袖”相比，郭士納是個(gè)不折不扣的外行。IBM將自己的生死大權(quán)交給一個(gè)“門外漢”，看起來的確令人不可思議。

書籍目錄

PART 1 誰來拯救　1.病危的“藍(lán)色巨人”　　輝煌歷史　　固步自封　2.尋找“妙手神醫(yī)”　　燙手山芋　　鎖定目標(biāo)　　最后決定　3.郭士納“英雄本色”　　學(xué)校教育　　工作磨練　　進(jìn)退之間PART 2 為IBM“止血”　1.在關(guān)注中上任　　任前宣言　　招兵買馬　　直面困難　2.發(fā)現(xiàn)癥結(jié)所在　　實(shí)地考察　　客戶會(huì)議　　急救措施　3.四個(gè)關(guān)鍵性決策　　產(chǎn)業(yè)模式　　經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)　　商業(yè)模式　　籌集資金PAART 3 重建IBM公司形象　1.糾正一切偏差　　改變陋習(xí)　　戳穿謊言　　改變計(jì)劃　2.再造組織機(jī)構(gòu)　　權(quán)力結(jié)構(gòu)　　領(lǐng)導(dǎo)放子　　新董事會(huì)　3.維護(hù)品牌形象　　阿比上任　　唯一代理　　廣泛影響　4.改革薪酬制度　　改革目標(biāo)　　股票期權(quán)　　其他改革PART 4 構(gòu)建戰(zhàn)略決策　1.客戶是第一位的　　找回客戶　　留住客戶　　客戶所需　2.讓服務(wù)產(chǎn)業(yè)化　　不謀而合　　服務(wù)機(jī)構(gòu)　3.技術(shù)改變一切　　軟件業(yè)務(wù)　　購并Lotus　　出售技術(shù)　4.互聯(lián)網(wǎng)的革命　　網(wǎng)絡(luò)世界　　藍(lán)圖構(gòu)想　　電子商務(wù)PART 5 樹立企業(yè)新文化　1.IBM的傳統(tǒng)文化　　精益求精　　尊重客戶　　尊重個(gè)人　2.構(gòu)建IBM的新文化　　八大原則　　遠(yuǎn)景規(guī)劃　　重在實(shí)施PART 6 巨人歸來與英雄離去　郭士納的管理智能　郭士納的轉(zhuǎn)型策略　郭士納的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)

章節(jié)摘錄

書摘燙手山芋    伯克和他的委員會(huì)于是開始在美國展開了一場相當(dāng)公開的高級CEO搜獵行動(dòng)。在搜獵委員會(huì)剛成立的時(shí)候，伯克就公開對外宣稱：    “我們搜獵委員會(huì)的目標(biāo)很明確，IBM新的領(lǐng)導(dǎo)人必須是一個(gè)經(jīng)實(shí)踐證明是有能力的領(lǐng)導(dǎo)人，一個(gè)通才和能駕馭變革的人。至于他是誰、來自何方?這些問題無關(guān)緊要，我們也沒有任何偏見。”    而事實(shí)上，。IBM從來沒有到外部尋找新領(lǐng)導(dǎo)人的傳統(tǒng)。它認(rèn)為，只有透徹了解公司的人才能管理好公司。所以選拔委員會(huì)把眼光首先集中到公司內(nèi)部，希望有人能夠挽救這家公司。但遺憾的是，內(nèi)部沒有適合要求的人選。在迫不得已的情況下，委員會(huì)把眼光轉(zhuǎn)向了外部。    他們重新制定了新的標(biāo)準(zhǔn)，希望新的領(lǐng)導(dǎo)人是本行業(yè)聲譽(yù)卓著的人物。這樣做的理由是：只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)人才能讓IBM擺脫困境?？墒鞘聦?shí)證明，要在外部尋找這樣一個(gè)人選也是困難重重。IBM的危機(jī)幾乎是個(gè)公開的秘密，沒有人敢冒這個(gè)險(xiǎn)，怕玷污自己來之不易的名聲。    當(dāng)時(shí)美國幾乎所有的報(bào)章雜志都在大肆宣揚(yáng)IBM所面臨的悲慘境地，連華爾街和硅谷的計(jì)算機(jī)專家們也紛紛加入指手劃腳的行列。那一時(shí)期的所有評論，使外界對：IBM已經(jīng)“窮途末路”的事實(shí)深信不疑。    在這些評論中，除了先前我們談到的那本暢銷書《計(jì)算機(jī)大戰(zhàn)》所持的悲觀論調(diào)之外，《華爾街日報(bào)》記者保羅·卡羅爾也出版了一本敘述IBM衰落的書。保羅·卡羅爾是IBM的獨(dú)家新聞報(bào)道者、他的“報(bào)料”顯得舉足輕重。在書中，卡羅爾大膽放言：“IBM能否起死回生，是一個(gè)非常嚴(yán)峻的問題。至少，它要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，還有一段十分艱難的路程。有一點(diǎn)是可以肯定的：從此以后的IBM，不再是IT業(yè)的領(lǐng)路人了!”這幾乎是一個(gè)蓋棺定論的說法，產(chǎn)生的影響是可想而知的。    更有甚者，一向以審慎著稱的《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志也以沉重的筆調(diào)，長篇累牘地報(bào)道了IBM的現(xiàn)狀，并在文章中提出兩個(gè)異常尖銳的問題：    一、在一個(gè)以迅疾的科技變革為推動(dòng)力的并不斷涌現(xiàn)小型和微型公司的行業(yè)中，一家擁有像IBM這樣規(guī)模的公司，能夠在競爭環(huán)境中迅速應(yīng)變嗎?    二、IBM能從急劇下滑的計(jì)算機(jī)主機(jī)市場上轉(zhuǎn)向從諸如計(jì)算機(jī)服務(wù)和軟件等這些擴(kuò)張中的市場份額中賺取利潤嗎?    《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》自問自答，對這兩個(gè)問題都做出了否定的答案，并將IBM的衰敗上升到“國家經(jīng)濟(jì)”的層面，他們說：“IBM的失敗已被視為對美國的一次打擊?！?   輿論的壓力使IBM的總裁之職成了“燙手山芋”，也使伯克的搜獵委員會(huì)四處碰壁。他們試探了幾位本行業(yè)最優(yōu)秀的首席執(zhí)行官。這些人都為伯克的青睞感激不盡，但就是沒有一個(gè)人敢接下這個(gè)職務(wù)，連碰一碰的意愿都沒有。    比如通用電氣公司的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇、聯(lián)合西格瑪公司的勞倫斯·博西迪、惠普公司的前總裁約翰·揚(yáng)格、摩托羅拉公司的喬治·費(fèi)舍爾都拒絕來挽救IBM。太陽微系統(tǒng)公司首席執(zhí)行官麥克尼利甚至公開叫嚷說：“最好別叫我去?！?   而一些企業(yè)家拯救IBM的構(gòu)想又令I(lǐng)BM的董事會(huì)無法忍受，如當(dāng)時(shí)蘋果公司的總裁約翰·斯高利主張把蘋果公司和IBM合而為一，并把IBM很大部分業(yè)務(wù)賣出去。    一向威風(fēng)凜凜的藍(lán)色巨人如今卻像人人避之不及的瘟疫。    IBM不僅吸引不了美國最優(yōu)秀的商業(yè)領(lǐng)袖人物，而且連二流的經(jīng)理們也敬謝不敏。世界上曾經(jīng)最偉大的公司，如今卻淪落到連二流人才都不能吸引的地步，選拔委員會(huì)盡管作了多方面的努力卻一無所獲。    一時(shí)間謠言四起，人們紛紛猜測這一事情的結(jié)果。但是作為選拔委員會(huì)的負(fù)責(zé)人詹姆斯·伯克對這一事情卻諱莫如深、守口如瓶，也許他已經(jīng)有了自己的選擇。該來的總歸要來，離4月30日，董事會(huì)規(guī)定的期限就要到了，已經(jīng)到了揭開謎底的時(shí)候。

媒體關(guān)注與評論

書評在IBM，我自認(rèn)為做得最出我的事，就是我創(chuàng)建了IBM的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　考{　　病危的“藍(lán)色巨人”，發(fā)現(xiàn)癥結(jié)所在，四個(gè)關(guān)鍵性決策，糾正一切偏差，再造組織機(jī)構(gòu)，改革薪酬制度，讓服務(wù)產(chǎn)業(yè)化……看“餅干怪獸”獨(dú)力擔(dān)重責(zé)，解密“技術(shù)白癡”如何讓藍(lán)色巨人重生。　　■我按照原則而不是程序?qū)嵤┕芾?；　　■行為趨附于市場；　　■我是一個(gè)信奉質(zhì)量，強(qiáng)有力的競爭戰(zhàn)略與規(guī)則、團(tuán)隊(duì)合作，績效工資　制和商業(yè)道德責(zé)任的人?！　　鰟?dòng)作應(yīng)迅速。不要怕犯錯(cuò)罪，即便犯錯(cuò)誤也應(yīng)是由于我們動(dòng)作太快而不是太慢?！　　鑫也痪夹g(shù)，我需要學(xué)習(xí)，但是不要指望我能夠成為一名技術(shù)專家。分公司的負(fù)責(zé)人必須能夠?yàn)槲医忉尭鞣N商業(yè)用語。

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病危的“藍(lán)色巨人” 發(fā)現(xiàn)癥結(jié)所在四個(gè)關(guān)鍵性決策：糾正一切偏差，再造組織機(jī)構(gòu)，改革薪酬制度，讓服務(wù)產(chǎn)業(yè)化……看“餅干怪獸”獨(dú)力擔(dān)重責(zé)解密“技術(shù)白癡”如何讓藍(lán)色巨人重生。

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