決勝規(guī)模之戰(zhàn)

內(nèi)容概要

隨著中國(guó)市場(chǎng)越來(lái)越快地融入到全球市場(chǎng)中去，一大批中國(guó)的企業(yè)正在各行各業(yè)中崛起，開(kāi)始了它們的全球化之旅。這些領(lǐng)先的中國(guó)企業(yè)最終的目標(biāo)是成為它們所在行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)者。然而今天，無(wú)論是在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外的市場(chǎng)上，他們都不可避免地面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，因?yàn)樗麄兠媾R的是規(guī)模比自身要大許多倍的，在行業(yè)中居于領(lǐng)導(dǎo)地位的跨國(guó)企業(yè)。如何在這場(chǎng)規(guī)模懸殊的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，從而在未來(lái)的行業(yè)整合中占有先機(jī)，本書(shū)也許能夠幫助中國(guó)企業(yè)去認(rèn)真地思考這個(gè)問(wèn)題?！　”緯?shū)的主題是探討企業(yè)如何在未來(lái)的規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)中取勝的策略。今天在行業(yè)整合的潮流中，企業(yè)都開(kāi)始越來(lái)越多地去思考規(guī)模的命題本身，這在一定程度上已經(jīng)成為了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中最核心的問(wèn)題。與此同時(shí)，與規(guī)模直接相關(guān)的并購(gòu)整合能力，也被提高到了遠(yuǎn)比生產(chǎn)力、質(zhì)量、新產(chǎn)品和服務(wù)等能力更重要的地位，然而規(guī)模是需要去精心地計(jì)劃和管理的。本書(shū)的作者根據(jù)其長(zhǎng)期的企業(yè)管理和咨詢經(jīng)歷以及科爾尼公司的研究成果，分析了多家成功企業(yè)獲取和管理規(guī)模的經(jīng)驗(yàn)，從而總結(jié)出非常實(shí)用的基于規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略舉措，并輔以實(shí)際案例和理論分析的說(shuō)明，從而為企業(yè)管理者、企業(yè)咨詢?nèi)藛T和研究人員提供了實(shí)戰(zhàn)性很強(qiáng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃指南。

作者簡(jiǎn)介

安偉杰，科爾尼全球副總裁，常駐科爾尼德國(guó)慕尼黑辦事處。
　  安偉杰作為科爾尼戰(zhàn)略管理咨詢顧問(wèn)開(kāi)始了他的職業(yè)生涯；1995-2000年，出任貝塔斯曼執(zhí)行副總裁；此后。安偉杰再次加入科爾尼，任科爾尼全球副總裁，常駐德國(guó)慕尼黑辦事處。
　  安偉杰先后獲慕尼黑大學(xué)博士學(xué)位

書(shū)籍目錄

開(kāi)篇　基于規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)——一種全新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　基于規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)成為必然　規(guī)模抵御收購(gòu)　基于規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)的六大增長(zhǎng)魔方行動(dòng)第1章　定位企業(yè)的規(guī)模特征　規(guī)模的地區(qū)分布狀況　行業(yè)整合的規(guī)模特征　行業(yè)集中的現(xiàn)狀　案例研究： 貝塔斯曼傳媒公司的增長(zhǎng)概況第2章　設(shè)立增長(zhǎng)標(biāo)桿　按地區(qū)與行業(yè)部門劃分的增長(zhǎng)特征　頂級(jí)表現(xiàn)者的財(cái)務(wù)指標(biāo)　頂級(jí)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)也能阻止小型公司淪為并購(gòu)的犧牲品　關(guān)于增長(zhǎng)特征的結(jié)論　案例分析： 貝塔斯曼媒體的增長(zhǎng)特征第3章　審核增長(zhǎng)方向　利基市場(chǎng)——小型公司的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)　個(gè)別化的優(yōu)勢(shì)　專門化優(yōu)勢(shì)　集中化優(yōu)勢(shì)　做出選擇： 哪一種類型是對(duì)的？　各行業(yè)小型公司的增長(zhǎng)方向　不同的增長(zhǎng)方向?qū)σ?guī)模特征的要求　作為大型公司增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的整體全球性市場(chǎng)　案例研究： 貝塔斯曼媒體業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)方向第4章　利用獨(dú)特的增長(zhǎng)能力　大公司的增長(zhǎng)能力　規(guī)模經(jīng)濟(jì)　企業(yè)并購(gòu)能力　大公司其他與規(guī)模有關(guān)的能力　小型企業(yè)的增長(zhǎng)能力　產(chǎn)品和區(qū)域?qū)Ｗⅰ∨c產(chǎn)品相關(guān)的能力　不同行業(yè)的小型企業(yè)的獨(dú)特增長(zhǎng)能力　獨(dú)特增長(zhǎng)能力的臨界規(guī)?！“咐芯浚?貝塔斯曼集團(tuán)的增長(zhǎng)能力第5章　選擇正確的增長(zhǎng)路徑　大型企業(yè)的增長(zhǎng)路徑　以地理區(qū)域劃分企業(yè)的增長(zhǎng)路徑　按行業(yè)劃分大型企業(yè)的增長(zhǎng)路徑　小型企業(yè)的增長(zhǎng)路徑　以增長(zhǎng)方向和增長(zhǎng)能力劃分小型企業(yè)的增長(zhǎng)路徑　以行業(yè)劃分小規(guī)模企業(yè)的增長(zhǎng)路徑　結(jié)論： 選擇正確的增長(zhǎng)路徑　案例分析： 貝塔斯曼傳媒集團(tuán)的增長(zhǎng)路徑第6章　調(diào)整組織設(shè)計(jì)第7章　對(duì)基于規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)的案例研究第8章　根據(jù)增長(zhǎng)魔方定義轉(zhuǎn)型規(guī)則數(shù)據(jù)來(lái)源貢獻(xiàn)者簡(jiǎn)歷

章節(jié)摘錄

　　案例研究：貝塔斯曼傳媒公司的增長(zhǎng)概況　　合并最終階段理論以及我們關(guān)于大型公司增長(zhǎng)特征的實(shí)證研究成果，都為本書(shū)添加一抹亮色。但這對(duì)日后必須進(jìn)行具體決策的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，這個(gè)理論還頗為抽象。鑒于此，我們將在以下每一章，針對(duì)特定行業(yè)的一家具體公司（例如貝塔斯曼傳媒）具體應(yīng)用所提及的理論概念。貝塔斯曼傳媒案例是相當(dāng)有趣的，因?yàn)樗?jīng)是全球行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一，目前仍然有機(jī)會(huì)重返曾經(jīng)的輝煌地位。另一方面，貝塔斯曼由435個(gè)自主型的運(yùn)營(yíng)單元組成，其中每個(gè)單元都采用一個(gè)明確的利基戰(zhàn)略－這是規(guī)模較小公司的關(guān)鍵成功要素。所以，貝塔斯曼案例包括同所有三大規(guī)模特性相關(guān)的戰(zhàn)略備選方案和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：即大型行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（截至2002年）；435個(gè)小型行業(yè)跟隨者的一個(gè)成功“家園”；以及我們對(duì)于大型行業(yè)跟隨者貝塔斯曼的建議－爭(zhēng)奪未來(lái)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位（從2008年開(kāi)始）?！　∝愃孤咐€相當(dāng)有趣，因?yàn)檫@家公司在2006年的銷售收入高達(dá)246億美元，息稅前利潤(rùn)率達(dá)到24億美元，是歐洲規(guī)模最大和利潤(rùn)最高的公司之一，同時(shí)也是該地區(qū)規(guī)模最大的傳媒公司?！　≡谌騻髅叫袠I(yè)和范圍更加廣泛的“傳播、信息和娛樂(lè)”行業(yè)，當(dāng)年的互聯(lián)網(wǎng)熱潮中（1998－2002年）曾引發(fā)了人類有史以來(lái)最狂熱的并購(gòu)活動(dòng)。此時(shí)的貝塔斯曼沒(méi)有太多的時(shí)間去立即開(kāi)始公司轉(zhuǎn)型工作。在此前的30年或更長(zhǎng)時(shí)間里，它的成功模式一直是分散化管理（如：分散化的產(chǎn)品和市場(chǎng)單位），傳統(tǒng)印刷和電子傳媒業(yè)態(tài)（如：書(shū)籍和音樂(lè)），以及已成型的商業(yè)模式（書(shū)友會(huì)）?！　鹘y(tǒng)上，傳媒行業(yè)一直都較為分散，市場(chǎng)上存在著無(wú)數(shù)種印刷和電子傳媒業(yè)態(tài)，而且全球有很多迥異的語(yǔ)言和文化區(qū)域。比如，在1982年，全球前三大行業(yè)領(lǐng)先公司合計(jì)僅占全球市場(chǎng)份額的6％。在20世紀(jì)80年代，從第一波并購(gòu)浪潮開(kāi)始，行業(yè)局勢(shì)發(fā)生了改變，到了1998年，全球前三大領(lǐng)先公司合計(jì)擁有全球市場(chǎng)份額的18％，即時(shí)代華納（2002年銷售額達(dá)260億美元），迪斯尼（210億美元）和貝塔斯曼（140億美元）。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　規(guī)模的重要性遠(yuǎn)勝于生產(chǎn)力、質(zhì)量、新產(chǎn)品、服務(wù)或速度。公司無(wú)論大小都在為規(guī)模而戰(zhàn)。關(guān)注基于規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)在必行，這不僅能使大公司贏得最終決戰(zhàn)，成為全球市場(chǎng)的領(lǐng)袖之一，也將幫助小公司在合并中求得生存，成為為數(shù)不多的一流利基企業(yè)。　　——安偉杰（Andrei Vizak，科爾尼全球副總裁）　　“他山之石，可以攻玉”，本書(shū)正是集成了科爾尼的全球智慧，開(kāi)啟了一扇研究全球兼并重組和探討規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的窗口，為有志在未來(lái)行業(yè)整合中搶占先機(jī)的中國(guó)企業(yè)提供了寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)工具?！　　ㄉ虾Ｆ嚬I(yè)集團(tuán)總公司董事長(zhǎng)）　　本書(shū)的主題是探討企業(yè)如何在未來(lái)的規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)中取勝的策略。今天在行業(yè)整合的潮流中，企業(yè)都開(kāi)始越來(lái)越多地去思考規(guī)模的命題本身，這在一定程度上已經(jīng)成為了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中最核心的問(wèn)題?！　　獙O健（科爾尼全球合伙人，大中華區(qū)副總裁）

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