極度駕馭

內(nèi)容概要

　　300家跨國公司凱覦的CEO卡洛斯·戈恩自傳。他同時執(zhí)掌日產(chǎn)和雷諾兩大帝國，他的卓越理念征服了西方和東方，如果他是泰坦尼克，沉沒的將是冰山！　　在過去150年的歷史中，只有三個人對日本社會產(chǎn)生過如此顛覆性的影響；1853年的美國海軍準(zhǔn)將佩里，1946年的麥克阿瑟將軍，還有今天的卡洛斯·戈恩。——日本《讀賣新聞》　　在2005年4月重任雷諾CEO之前，集日產(chǎn)大權(quán)于一身的法國人卡洛斯·戈恩給日產(chǎn)的成績單是，上一財(cái)政年度凈利潤增長48億美元，他不愧是一位令人滿意的能贏得“生前身后名”的超級企管大師。——日本《財(cái)界》月刊　　把冰箱賣給愛斯基摩人，把皮鞋賣給祖魯人，戈恩的精彩自傳向全世界的CEO們傳輸?shù)氖恰白鰪?qiáng)”的原理，《把冰箱賣給愛斯基摩人》確實(shí)是一部指導(dǎo)個人成功的優(yōu)秀教材?！绹镀嚒冯s志　　我們只能認(rèn)為這個漠視一切管理書籍和技巧的家伙，也許就是上帝專門派來拯救日產(chǎn)的。我們期待他在今后同時執(zhí)掌雷諾與日產(chǎn)的歲月里，帶給我們新的奇跡。（MotorTrend近期評出了汽車業(yè)的“權(quán)力榜”暨全球50位最具影響力的汽車人，卡洛斯·戈恩排名第一。）——全球發(fā)行量最大的專業(yè)汽車雜志MotorTrend　　假如戈恩愿意擔(dān)任福特或者通用汽車的CEO，那么這家公司的市值將立刻增加100億美元。因此可以這樣說，卡洛斯·戈恩是我們這個時代真正的“財(cái)富男人”?！督?jīng)濟(jì)學(xué)家》　　雖然他不是日本人，但也不是巴西人或法國人，他是一位領(lǐng)袖，假如他的性格反映了鮮明的民族特點(diǎn)的話，他也許就不會這么成功。——日產(chǎn)一位高級雇員如此評說其上司　　以彼為鑒，可以興己。我知道，中國的汽車企業(yè)和其他許多企業(yè)，都正面臨著巨大的挑戰(zhàn)，我也明白由于不同的文化和經(jīng)濟(jì)背景，存在的問題亦是不盡相同。中國讀者通過閱讀本書，重溫1999年日產(chǎn)所遇到的問題，以及我們的應(yīng)對之策，或許能有所啟發(fā)，悟出該如何解決中國企業(yè)當(dāng)前所面臨的一些問題。他山之石，可以攻玉。我希望，本書能為那些正在積極探索的人們送上一份激勵與鼓舞。　　本書所講述的不僅是我個人的故事，也是日產(chǎn)人為追求企業(yè)永葆生機(jī)而奮斗不息的故事?！　】逅埂じ甓鞴芾眢鹧裕骸　【o張感必須由最高人領(lǐng)導(dǎo)人制造。一個公司如果不能以各種方式保持危機(jī)意識的話，員工斗志就會明顯下降?！　≠嶅X是一切公司的生存基礎(chǔ)，但管理比賺錢更重要。　　上帝賦予人們兩只耳朵，而嘴只有一張——聽取別人意見的時間應(yīng)該是自己說話時間的兩倍。　　“跨功能”（CFC）是我的管理理念，它是惟一能打破僵局的手段。

作者簡介

卡洛斯·戈恩，1954年3月9日出生于巴西，后加入法國國籍。1972年進(jìn)入法國國立理工學(xué)院學(xué)習(xí)工程學(xué)，后考入法國國立礦山高等學(xué)校研究生院繼續(xù)深造，均以優(yōu)異成績畢業(yè)。1978年加入米其林集團(tuán)公司，1985年任米其林西分公司COO（最高執(zhí)行官），1989年任米其林北美分部CEO（首席執(zhí)行官）。1996年任雷諾汽車公司的副總裁。1999年6月任日產(chǎn)汽車公司COO，次年兼任日產(chǎn)株式會社社長，2001年6月升任CEO，現(xiàn)與妻子和4個孩子一同住在東京。

書籍目錄

中文版自序日文版自序前  言  我的做法第一章  要做有錢人的祖先  童年播下夢的種子  “未來的南美游擊隊(duì)隊(duì)長”進(jìn)軍法國第二章  創(chuàng)業(yè)米其林  我要做最年輕的CEO  畢業(yè)于名牌大學(xué)的“藍(lán)領(lǐng)工人”  有成功的事業(yè)就會有甜蜜的愛情  管理比賺錢更重要  “跨功能”是我的管理理念  成功的箴言：要有自知之明，牢記天外有天第三章  奮斗雷諾  汽車的魅力大于輪胎  譽(yù)滿全球的“成本殺手”  CEO必須具備賭徒的稟賦  強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手與“小魚吃大魚”第四章  復(fù)興日產(chǎn)  刻舟求劍是管理者的大忌  克格勃最懂管理  日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃(NRP)  解密“180計(jì)劃”  個性是企業(yè)的生命線  “鷹式管理”贏得“鷹眼總裁”的美名  員工是企業(yè)強(qiáng)盛之本第五童  家是成功之樹的根  有了溫暖的感覺才會飛翔  鷹也有愛跋    我的戰(zhàn)斗從現(xiàn)在開始致謝

章節(jié)摘錄

書摘    琳達(dá)看到我們那副癡迷的樣子，好像很吃驚。后來她對我說：“剛見到你的時候，我就認(rèn)定你是一個精力集中的人?！蔽也恢浪@話到底是在表揚(yáng)我，還是在諷刺我。    在眾人眼里，琳達(dá)是一個很有魅力的女孩；但不管她多么有魅力，當(dāng)時的我對她沒有一點(diǎn)非分之想：她是黎巴嫩好人家的女兒，還很年輕，心中充滿了對未來的憧憬。初次見面的那個晚上，我一點(diǎn)也不覺得我們之間會發(fā)生什么。    但后來不知不覺中，我們的關(guān)系逐漸加深?我們一起逛街、聽音樂會、吃飯，漸漸地開始互相了解：我們都是在黎巴嫩出生的，有很多共同的話題，彼此間的感覺都很親切：    不久我就發(fā)現(xiàn)她雖然年紀(jì)不大但很成熟；她親身經(jīng)歷過1975年爆發(fā)的黎巴嫩內(nèi)戰(zhàn)，在她短短的人生經(jīng)歷中已經(jīng)有太多的痛苦和悲傷—那時她曾對我說過一段話，深深地打動了我，她說：“在黎巴嫩我和你過著完全不同的生活，祖國在我的心目中已經(jīng)是滿目創(chuàng)痍。我親眼目睹了很多朋友的死亡，他們?yōu)榱颂颖軕?zhàn)爭的恐怖而撞車自殺，這些悲慘的故事像山一樣壓在我的心頭：在我很小的時候，我就被迫要做出是放棄生命，還是負(fù)起責(zé)任來繼續(xù)過有意義的人生的抉擇，如果我是在和平安靜的環(huán)境中成長起來的話，我恐怕就沒有這么堅(jiān)強(qiáng)了：現(xiàn)在，能夠與卡洛斯·戈恩這樣的人平等相處，也許就是因?yàn)槲矣羞@樣的人生體驗(yàn)吧?”    1985年，米其林決定派我去巴西，那是我人生中最重要的一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)。既然我要去巴西，就必須決定到底該怎樣處理我和琳達(dá)之間的感情，再三考慮之后，我決定向她求婚。    琳達(dá)要是同意和我結(jié)婚的話，就必須先終止自己的學(xué)業(yè)，和我——起到巴西去生活。因?yàn)榇嬖谡Z言溝通的問題，她要在巴西繼續(xù)學(xué)習(xí)很難，她學(xué)會說葡萄牙語是我們結(jié)婚之后的事情。    當(dāng)時巴西米其林形勢惡劣，對她來說，結(jié)婚是一場賭注；誰也不知道在通貨膨脹最嚴(yán)重的時候，公司到底能夠堅(jiān)持多久。    幸而她答應(yīng)了我的求婚：對我來說，向她求婚是我做出的生命中最美好的選擇，相信她也一定是這樣想的：    在出發(fā)去巴西前，我們在市中心的大禮堂舉行了婚禮：米其林的同事菲利浦·布魯路易和妻子艾萊露是我們的證婚人：我為了這次婚禮還特意買了一架相機(jī)，并拜托菲利浦幫我們照相。    我飛到日本，講述了我們所做的努力，即為了達(dá)到削減成本的目標(biāo)而經(jīng)歷的過程，同時還一一說明了雷諾是怎么樣用設(shè)立跨功能小組的方法解決了采購、制造、技術(shù)等方面存在的問題，并就所取得的成果進(jìn)行了一番評價。日產(chǎn)對我的話表現(xiàn)出極大的關(guān)注。    出席這次會議的是日產(chǎn)經(jīng)營委員會的成員們，他們對我的企劃方案表現(xiàn)出濃厚的興趣，把會議時間延長到3個小時。據(jù)說，這是因?yàn)橐粋€副總單獨(dú)實(shí)施一個企劃方案這件事給他們留下了深刻的印象。在日本的傳統(tǒng)習(xí)慣里副總一個人是不可以長時間慷慨陳詞的，即使要說也只是偶爾加一兩句話而已。在他們看來很難想像一個副總脫掉外套，挽起襯衫袖子指著自己制作的圖表侃侃而談的場景。    3個小時的會議期間，我腦子里滿是要傳達(dá)的內(nèi)容和數(shù)據(jù)。也許我那副認(rèn)真的樣子給他們留下了比較深刻的印象，也許正是這次會議引發(fā)了日產(chǎn)人的某種意識，讓他們感覺到雷諾的提案是有說服力的。    我回國以后，交涉仍在繼續(xù)，在這期間卻出現(xiàn)了一個障礙。雷諾這邊想按照法律的規(guī)定，制定合作的條件、規(guī)定兩家公司的責(zé)任并辦理一切手續(xù)，以此作為雙方合作的基本方針。而日產(chǎn)卻基本—仁不關(guān)心法律事項(xiàng)，一味地只想加快實(shí)際操作的進(jìn)程。    于是我提議召開一次會議，制定一個能夠協(xié)調(diào)彼此分歧的方案，在會上我說：“只要在兩個公司之間成立一個共同的跨功能小組就能輕松地解決這個障礙，趕快組建一支跨公司工作小組（CCT）吧！”    日產(chǎn)方面很關(guān)心這個提議，并且邀請我到日本參加第二次會議。會上，我詳細(xì)地闡述了跨公司工作小組（CCT）的具體含義，并說明CCT相當(dāng)于雷諾的跨功能小組即CFT。日產(chǎn)的人們對于這個方案并不十分了解?但對跨公司工作小組的興趣遠(yuǎn)大于枯燥乏味的法律術(shù)語：本次會再度拉近了雷諾和日產(chǎn)的距離。    此后過了很長一段時間，又召開了第三次會議。這次會議主要討論雙方具體在哪些方面進(jìn)行協(xié)作的問題。我也出席子會議，并參加了有關(guān)雙方怎樣協(xié)作的討論。這次會議對加強(qiáng)雙方的信賴程度起到很大的作用。    想與日產(chǎn)合作的公司很多，  日產(chǎn)在與雷諾交涉的同時，還在和戴姆勒—克萊斯勒進(jìn)行著認(rèn)真的談判，并四處打探福特的消息。雷諾只能——邊努力，一邊靜現(xiàn)事態(tài)的發(fā)展，在雷諾身上還殘存著過去與沃爾沃合作失敗時的陰影，因此它必須克制自己不要抱太大的希望。    日產(chǎn)合作伙伴候選名單上的企業(yè)，任何一個都擁有比雷諾更雄厚的資金基礎(chǔ)，對他們來說與日產(chǎn)合作只不過是多了一個合作伙伴而已，他們的投資余地很大，因此即使失敗了也可以從其他地方彌補(bǔ)損失。    但對于資金有限的雷諾來說，與日產(chǎn)合作是它重新翻身的惟一一次機(jī)會。很顯然，如果合作失敗的話，雷諾在歐洲市場上就會完全陷入僵局再也沒有翻身的機(jī)會了，雷諾在擴(kuò)大市場方面沒有比與日產(chǎn)合作更好的機(jī)會，而對于戴姆勒—克萊斯勒來說與日產(chǎn)的合作只不過是其諸多機(jī)會當(dāng)中的一個，因此它顯得游刃有余。當(dāng)時，我們都為雷諾的未來捏了一把汗。    日產(chǎn)為了重建品牌知名度，投入了大量的人力物力?在設(shè)計(jì)上體現(xiàn)全新的視覺效果，大規(guī)模的、新穎的宣傳活動，每年要對4000名新員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)等等，這些都是日產(chǎn)為重建品牌所做的不懈努力。    對一個企業(yè)來說，品牌知名度是不可或缺的。通常，品牌知名度是通過比較測出的，即通過與各個市場上可以稱之為參照物的其他品牌做比較。公司品牌知名度的測算方法很簡單，只要看一看消費(fèi)者在購買各個公司的同類產(chǎn)品時，對每一家公司的產(chǎn)品所投入的消費(fèi)金額之間的比率就可以了。比如說，我們可以向消費(fèi)者同時展示日產(chǎn)產(chǎn)品和酷似該產(chǎn)品的其他公司的產(chǎn)品，看看消費(fèi)者更了解哪家的產(chǎn)品，更喜歡購買哪家的產(chǎn)品，甚至愿意付出比其他同類產(chǎn)品略高的價格，這樣就可以測出品牌的知名度：    經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)日產(chǎn)在各個市場中的晶牌知名度并不高。比如，在美國，因品牌知名度而導(dǎo)致的價格差就有1000美元。目前，日產(chǎn)在美國的銷量為75萬臺，因?yàn)槠放浦炔桓?，日產(chǎn)汽車的價格就要平均每臺降低1000美元。這樣看來，僅在這一市場，日產(chǎn)就眼睜睜地看著7．5億美元的收益從眼前溜走了。    晶牌知名度還與持續(xù)性效益有著密切關(guān)系?因?yàn)?，?qiáng)有力的品牌會使消費(fèi)者產(chǎn)生較強(qiáng)的信賴感，從而成為該品牌的長期用戶。當(dāng)然。這并不意味著有了品牌知名度就允許出錯，但因?yàn)橐揽繌?qiáng)有力的品牌知名度，迅速地從失誤中重新站起來的企業(yè)也的確不在少數(shù)。比如，當(dāng)年艾柯卡就利用克萊斯勒的品牌知名度，使克萊斯勒度過困境，再獲新生。    日產(chǎn)盡管品牌知名度不高，但卻有許多具有競爭力的產(chǎn)品，所以也很受用戶的歡迎：一度風(fēng)靡美國的X—TRIAL汽車就是個典型的例子；相反，市場上也有很多品牌知名度很高而質(zhì)量卻很粗劣的產(chǎn)品，這就要看消費(fèi)者自己的選擇了。    要改變消費(fèi)者對品牌的認(rèn)識，就要在設(shè)計(jì)、制造、銷售、宣傳等等所有領(lǐng)域都做出堅(jiān)持不懈的努力：無論是在公司內(nèi)部的交流上，還是在對外個性化形象的展示上，日產(chǎn)都在為樹立品牌新形象而努力奮斗著。    為了永遠(yuǎn)保持嶄新而一貫的日產(chǎn)形象，日產(chǎn)采用了各種策略，這是以前所沒有見到過的情形；在此之前，因?yàn)楦鞑块T都按照自己的想法去做。沒有集中統(tǒng)一的管理，所以好不容易做出的成果都白費(fèi)了力氣；因此，我向口產(chǎn)經(jīng)營委員會建議，從現(xiàn)在起成立——個能從戰(zhàn)略上和切合實(shí)際的角度去研究品牌問題的專門組織。    日產(chǎn)經(jīng)營委員會批準(zhǔn)了我的建議，并委托我負(fù)責(zé)選拔小組的成員。于是，日產(chǎn)品牌經(jīng)營小組誕生了。按照規(guī)定，關(guān)于個性化品牌的所有決議都由品牌經(jīng)營小組做出，小組的成員將系統(tǒng)地觀察公司內(nèi)的所有動向，如果出現(xiàn)與品牌戰(zhàn)略相矛盾的情況就會立即加以制止。我參加了個性化品牌計(jì)劃實(shí)施階段的各種討論，也參加各種協(xié)商有關(guān)日產(chǎn)品牌的會議；但我只是聽取匯報、提出建議，并不發(fā)號施令，有關(guān)品牌建設(shè)和經(jīng)營的一切事宜都全權(quán)委托給品牌小組的成員。    日產(chǎn)正在逐漸改變著自己的品牌形象。我相信，不久日產(chǎn)一定會樹立起自己嶄新、統(tǒng)一而又一貫的品牌形象。    日產(chǎn)有很多值得稱贊的優(yōu)點(diǎn)；日產(chǎn)是跨國企業(yè)，擁有世界頂級生產(chǎn)系統(tǒng)，能生產(chǎn)世界一流的發(fā)動機(jī)供給系統(tǒng)，在技術(shù)領(lǐng)域具有強(qiáng)大的競爭力，等等。    但是我認(rèn)為，日產(chǎn)最應(yīng)該引以為自豪的是其擁有一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，這一點(diǎn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過其他的一切優(yōu)點(diǎn)。    日產(chǎn)的員工們也對日產(chǎn)有著強(qiáng)烈的自豪感，愿意與日產(chǎn)同舟共濟(jì)、患難與共。為了使日產(chǎn)擺脫困境，為了把日產(chǎn)重建成具有競爭力的企業(yè)，他們握住了雷諾從法國伸出的援助之手；為了完成“NRP，為了實(shí)現(xiàn)“180”，他們付出了很大的代價，做出了極大的貢獻(xiàn)，也取得了巨大的成果。這些都充分地表現(xiàn)出他們的勇氣、才華、力量和對事物發(fā)展的預(yù)見能力。    正是因?yàn)樗麄冏约航o自己制定了高目標(biāo)，并不斷地給自己施加壓力，  日產(chǎn)的復(fù)興才最終得以實(shí)現(xiàn)。我可以很肯定地說：自己給自己施加壓力時所取得的成就，要遠(yuǎn)比他人給自己強(qiáng)加壓力時所取得的成就大得多。    ……

媒體關(guān)注與評論

中文版自序中國的朋友們：    我寫作此書，并把它推薦給中國的讀者，只是想加強(qiáng)日中企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)交流；在此，我不想妄言書中會有什么竅門和秘訣，它只是真實(shí)地展現(xiàn)了一個日本汽車公司起死回生的全過程。當(dāng)前，中國有許多的商業(yè)團(tuán)體和公司，也面臨著日產(chǎn)在1999年所面臨的問題，而且，像當(dāng)時的日產(chǎn)人一樣，今天許多中國人正在積極尋找解決這些看似毫無希望解決的問題的辦法。    與其他領(lǐng)域相比，管理需要的是經(jīng)驗(yàn)而非理論；但在實(shí)際操作中，每一個重要決策的做出都必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)作依據(jù)，無論這些標(biāo)準(zhǔn)是直覺、信仰、價值觀念，還是簡單的本能反應(yīng)。以彼為鑒，可以興己。我知道，中國的汽車企業(yè)和其他許多企業(yè)，都正面臨著巨大的挑戰(zhàn)，我也明白由于不同的文化和經(jīng)濟(jì)背景，存在的問題亦是不盡相同。中國讀者通過閱讀本書，重溫1999年日產(chǎn)所遇到的問題，以及我們的應(yīng)對之策，或許能有所啟發(fā)，悟出該如何解決中國企業(yè)當(dāng)前所面臨的一些問題。他山之石，可以攻玉。我希望，本書能為那些正在積極探索的人們送上一份激勵與鼓舞。    本書所講述的不僅是我個人的故事，也是日產(chǎn)人為追求企業(yè)永葆生機(jī)而奮斗不息的故事。    我真誠地希望，我所積累的經(jīng)驗(yàn)，以及我有幸與之共事的朋友們的經(jīng)驗(yàn)，能啟發(fā)你找到解決你所面臨的問題的良方。                                                                  卡洛斯·戈恩                                                                  2003年6月26日

編輯推薦

把本書推薦給中國的讀者，只是想加強(qiáng)日中企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)交流；在此，我不想妄言書中會有什么竅門和秘訣，它只是真實(shí)地展現(xiàn)了一個日本汽車公司起死回生的全過程。當(dāng)前，中國有許多的商業(yè)團(tuán)體和公司，也面臨著日產(chǎn)在1999年所面臨的問題，而且，像當(dāng)時的日產(chǎn)人一樣，今天許多中國人正在積極尋找解決這些看似毫無希望解決的問題的辦法。

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