極度駕馭

內(nèi)容概要

　　300家跨國(guó)公司凱覦的CEO卡洛斯·戈恩自傳。他同時(shí)執(zhí)掌日產(chǎn)和雷諾兩大帝國(guó)，他的卓越理念征服了西方和東方，如果他是泰坦尼克，沉沒的將是冰山！　　在過(guò)去150年的歷史中，只有三個(gè)人對(duì)日本社會(huì)產(chǎn)生過(guò)如此顛覆性的影響；1853年的美國(guó)海軍準(zhǔn)將佩里，1946年的麥克阿瑟將軍，還有今天的卡洛斯·戈恩?！毡尽蹲x賣新聞》　　在2005年4月重任雷諾CEO之前，集日產(chǎn)大權(quán)于一身的法國(guó)人卡洛斯·戈恩給日產(chǎn)的成績(jī)單是，上一財(cái)政年度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)48億美元，他不愧是一位令人滿意的能贏得“生前身后名”的超級(jí)企管大師?！毡尽敦?cái)界》月刊　　把冰箱賣給愛斯基摩人，把皮鞋賣給祖魯人，戈恩的精彩自傳向全世界的CEO們傳輸?shù)氖恰白鰪?qiáng)”的原理，《把冰箱賣給愛斯基摩人》確實(shí)是一部指導(dǎo)個(gè)人成功的優(yōu)秀教材?！绹?guó)《汽車》雜志　　我們只能認(rèn)為這個(gè)漠視一切管理書籍和技巧的家伙，也許就是上帝專門派來(lái)拯救日產(chǎn)的。我們期待他在今后同時(shí)執(zhí)掌雷諾與日產(chǎn)的歲月里，帶給我們新的奇跡。（MotorTrend近期評(píng)出了汽車業(yè)的“權(quán)力榜”暨全球50位最具影響力的汽車人，卡洛斯·戈恩排名第一。）——全球發(fā)行量最大的專業(yè)汽車雜志MotorTrend　　假如戈恩愿意擔(dān)任福特或者通用汽車的CEO，那么這家公司的市值將立刻增加100億美元。因此可以這樣說(shuō)，卡洛斯·戈恩是我們這個(gè)時(shí)代真正的“財(cái)富男人”?！?guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》　　雖然他不是日本人，但也不是巴西人或法國(guó)人，他是一位領(lǐng)袖，假如他的性格反映了鮮明的民族特點(diǎn)的話，他也許就不會(huì)這么成功?！债a(chǎn)一位高級(jí)雇員如此評(píng)說(shuō)其上司　　以彼為鑒，可以興己。我知道，中國(guó)的汽車企業(yè)和其他許多企業(yè)，都正面臨著巨大的挑戰(zhàn)，我也明白由于不同的文化和經(jīng)濟(jì)背景，存在的問(wèn)題亦是不盡相同。中國(guó)讀者通過(guò)閱讀本書，重溫1999年日產(chǎn)所遇到的問(wèn)題，以及我們的應(yīng)對(duì)之策，或許能有所啟發(fā)，悟出該如何解決中國(guó)企業(yè)當(dāng)前所面臨的一些問(wèn)題。他山之石，可以攻玉。我希望，本書能為那些正在積極探索的人們送上一份激勵(lì)與鼓舞?！　”緯v述的不僅是我個(gè)人的故事，也是日產(chǎn)人為追求企業(yè)永葆生機(jī)而奮斗不息的故事?！　】逅埂じ甓鞴芾眢鹧裕骸　【o張感必須由最高人領(lǐng)導(dǎo)人制造。一個(gè)公司如果不能以各種方式保持危機(jī)意識(shí)的話，員工斗志就會(huì)明顯下降?！　≠嶅X是一切公司的生存基礎(chǔ)，但管理比賺錢更重要?！　∩系圪x予人們兩只耳朵，而嘴只有一張——聽取別人意見的時(shí)間應(yīng)該是自己說(shuō)話時(shí)間的兩倍。　　“跨功能”（CFC）是我的管理理念，它是惟一能打破僵局的手段。

作者簡(jiǎn)介

卡洛斯·戈恩，1954年3月9日出生于巴西，后加入法國(guó)國(guó)籍。1972年進(jìn)入法國(guó)國(guó)立理工學(xué)院學(xué)習(xí)工程學(xué)，后考入法國(guó)國(guó)立礦山高等學(xué)校研究生院繼續(xù)深造，均以優(yōu)異成績(jī)畢業(yè)。1978年加入米其林集團(tuán)公司，1985年任米其林西分公司COO（最高執(zhí)行官），1989年任米其林北美分部CEO（首席執(zhí)行官）。1996年任雷諾汽車公司的副總裁。1999年6月任日產(chǎn)汽車公司COO，次年兼任日產(chǎn)株式會(huì)社社長(zhǎng)，2001年6月升任CEO，現(xiàn)與妻子和4個(gè)孩子一同住在東京。

書籍目錄

中文版自序日文版自序前  言  我的做法第一章  要做有錢人的祖先  童年播下夢(mèng)的種子  “未來(lái)的南美游擊隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)”進(jìn)軍法國(guó)第二章  創(chuàng)業(yè)米其林  我要做最年輕的CEO  畢業(yè)于名牌大學(xué)的“藍(lán)領(lǐng)工人”  有成功的事業(yè)就會(huì)有甜蜜的愛情  管理比賺錢更重要  “跨功能”是我的管理理念  成功的箴言：要有自知之明，牢記天外有天第三章  奮斗雷諾  汽車的魅力大于輪胎  譽(yù)滿全球的“成本殺手”  CEO必須具備賭徒的稟賦  強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手與“小魚吃大魚”第四章  復(fù)興日產(chǎn)  刻舟求劍是管理者的大忌  克格勃最懂管理  日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃(NRP)  解密“180計(jì)劃”  個(gè)性是企業(yè)的生命線  “鷹式管理”贏得“鷹眼總裁”的美名  員工是企業(yè)強(qiáng)盛之本第五童  家是成功之樹的根  有了溫暖的感覺才會(huì)飛翔  鷹也有愛跋    我的戰(zhàn)斗從現(xiàn)在開始致謝

章節(jié)摘錄

書摘    琳達(dá)看到我們那副癡迷的樣子，好像很吃驚。后來(lái)她對(duì)我說(shuō)：“剛見到你的時(shí)候，我就認(rèn)定你是一個(gè)精力集中的人?！蔽也恢浪@話到底是在表?yè)P(yáng)我，還是在諷刺我。    在眾人眼里，琳達(dá)是一個(gè)很有魅力的女孩；但不管她多么有魅力，當(dāng)時(shí)的我對(duì)她沒有一點(diǎn)非分之想：她是黎巴嫩好人家的女兒，還很年輕，心中充滿了對(duì)未來(lái)的憧憬。初次見面的那個(gè)晚上，我一點(diǎn)也不覺得我們之間會(huì)發(fā)生什么。    但后來(lái)不知不覺中，我們的關(guān)系逐漸加深?我們一起逛街、聽音樂(lè)會(huì)、吃飯，漸漸地開始互相了解：我們都是在黎巴嫩出生的，有很多共同的話題，彼此間的感覺都很親切：    不久我就發(fā)現(xiàn)她雖然年紀(jì)不大但很成熟；她親身經(jīng)歷過(guò)1975年爆發(fā)的黎巴嫩內(nèi)戰(zhàn)，在她短短的人生經(jīng)歷中已經(jīng)有太多的痛苦和悲傷—那時(shí)她曾對(duì)我說(shuō)過(guò)一段話，深深地打動(dòng)了我，她說(shuō)：“在黎巴嫩我和你過(guò)著完全不同的生活，祖國(guó)在我的心目中已經(jīng)是滿目創(chuàng)痍。我親眼目睹了很多朋友的死亡，他們?yōu)榱颂颖軕?zhàn)爭(zhēng)的恐怖而撞車自殺，這些悲慘的故事像山一樣壓在我的心頭：在我很小的時(shí)候，我就被迫要做出是放棄生命，還是負(fù)起責(zé)任來(lái)繼續(xù)過(guò)有意義的人生的抉擇，如果我是在和平安靜的環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的話，我恐怕就沒有這么堅(jiān)強(qiáng)了：現(xiàn)在，能夠與卡洛斯·戈恩這樣的人平等相處，也許就是因?yàn)槲矣羞@樣的人生體驗(yàn)吧?”    1985年，米其林決定派我去巴西，那是我人生中最重要的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。既然我要去巴西，就必須決定到底該怎樣處理我和琳達(dá)之間的感情，再三考慮之后，我決定向她求婚。    琳達(dá)要是同意和我結(jié)婚的話，就必須先終止自己的學(xué)業(yè)，和我——起到巴西去生活。因?yàn)榇嬖谡Z(yǔ)言溝通的問(wèn)題，她要在巴西繼續(xù)學(xué)習(xí)很難，她學(xué)會(huì)說(shuō)葡萄牙語(yǔ)是我們結(jié)婚之后的事情。    當(dāng)時(shí)巴西米其林形勢(shì)惡劣，對(duì)她來(lái)說(shuō)，結(jié)婚是一場(chǎng)賭注；誰(shuí)也不知道在通貨膨脹最嚴(yán)重的時(shí)候，公司到底能夠堅(jiān)持多久。    幸而她答應(yīng)了我的求婚：對(duì)我來(lái)說(shuō)，向她求婚是我做出的生命中最美好的選擇，相信她也一定是這樣想的：    在出發(fā)去巴西前，我們?cè)谑兄行牡拇蠖Y堂舉行了婚禮：米其林的同事菲利浦·布魯路易和妻子艾萊露是我們的證婚人：我為了這次婚禮還特意買了一架相機(jī)，并拜托菲利浦幫我們照相。    我飛到日本，講述了我們所做的努力，即為了達(dá)到削減成本的目標(biāo)而經(jīng)歷的過(guò)程，同時(shí)還一一說(shuō)明了雷諾是怎么樣用設(shè)立跨功能小組的方法解決了采購(gòu)、制造、技術(shù)等方面存在的問(wèn)題，并就所取得的成果進(jìn)行了一番評(píng)價(jià)。日產(chǎn)對(duì)我的話表現(xiàn)出極大的關(guān)注。    出席這次會(huì)議的是日產(chǎn)經(jīng)營(yíng)委員會(huì)的成員們，他們對(duì)我的企劃方案表現(xiàn)出濃厚的興趣，把會(huì)議時(shí)間延長(zhǎng)到3個(gè)小時(shí)。據(jù)說(shuō)，這是因?yàn)橐粋€(gè)副總單獨(dú)實(shí)施一個(gè)企劃方案這件事給他們留下了深刻的印象。在日本的傳統(tǒng)習(xí)慣里副總一個(gè)人是不可以長(zhǎng)時(shí)間慷慨陳詞的，即使要說(shuō)也只是偶爾加一兩句話而已。在他們看來(lái)很難想像一個(gè)副總脫掉外套，挽起襯衫袖子指著自己制作的圖表侃侃而談的場(chǎng)景。    3個(gè)小時(shí)的會(huì)議期間，我腦子里滿是要傳達(dá)的內(nèi)容和數(shù)據(jù)。也許我那副認(rèn)真的樣子給他們留下了比較深刻的印象，也許正是這次會(huì)議引發(fā)了日產(chǎn)人的某種意識(shí)，讓他們感覺到雷諾的提案是有說(shuō)服力的。    我回國(guó)以后，交涉仍在繼續(xù)，在這期間卻出現(xiàn)了一個(gè)障礙。雷諾這邊想按照法律的規(guī)定，制定合作的條件、規(guī)定兩家公司的責(zé)任并辦理一切手續(xù)，以此作為雙方合作的基本方針。而日產(chǎn)卻基本—仁不關(guān)心法律事項(xiàng)，一味地只想加快實(shí)際操作的進(jìn)程。    于是我提議召開一次會(huì)議，制定一個(gè)能夠協(xié)調(diào)彼此分歧的方案，在會(huì)上我說(shuō)：“只要在兩個(gè)公司之間成立一個(gè)共同的跨功能小組就能輕松地解決這個(gè)障礙，趕快組建一支跨公司工作小組（CCT）吧！”    日產(chǎn)方面很關(guān)心這個(gè)提議，并且邀請(qǐng)我到日本參加第二次會(huì)議。會(huì)上，我詳細(xì)地闡述了跨公司工作小組（CCT）的具體含義，并說(shuō)明CCT相當(dāng)于雷諾的跨功能小組即CFT。日產(chǎn)的人們對(duì)于這個(gè)方案并不十分了解?但對(duì)跨公司工作小組的興趣遠(yuǎn)大于枯燥乏味的法律術(shù)語(yǔ)：本次會(huì)再度拉近了雷諾和日產(chǎn)的距離。    此后過(guò)了很長(zhǎng)一段時(shí)間，又召開了第三次會(huì)議。這次會(huì)議主要討論雙方具體在哪些方面進(jìn)行協(xié)作的問(wèn)題。我也出席子會(huì)議，并參加了有關(guān)雙方怎樣協(xié)作的討論。這次會(huì)議對(duì)加強(qiáng)雙方的信賴程度起到很大的作用。    想與日產(chǎn)合作的公司很多，  日產(chǎn)在與雷諾交涉的同時(shí)，還在和戴姆勒—克萊斯勒進(jìn)行著認(rèn)真的談判，并四處打探福特的消息。雷諾只能——邊努力，一邊靜現(xiàn)事態(tài)的發(fā)展，在雷諾身上還殘存著過(guò)去與沃爾沃合作失敗時(shí)的陰影，因此它必須克制自己不要抱太大的希望。    日產(chǎn)合作伙伴候選名單上的企業(yè)，任何一個(gè)都擁有比雷諾更雄厚的資金基礎(chǔ)，對(duì)他們來(lái)說(shuō)與日產(chǎn)合作只不過(guò)是多了一個(gè)合作伙伴而已，他們的投資余地很大，因此即使失敗了也可以從其他地方彌補(bǔ)損失。    但對(duì)于資金有限的雷諾來(lái)說(shuō)，與日產(chǎn)合作是它重新翻身的惟一一次機(jī)會(huì)。很顯然，如果合作失敗的話，雷諾在歐洲市場(chǎng)上就會(huì)完全陷入僵局再也沒有翻身的機(jī)會(huì)了，雷諾在擴(kuò)大市場(chǎng)方面沒有比與日產(chǎn)合作更好的機(jī)會(huì)，而對(duì)于戴姆勒—克萊斯勒來(lái)說(shuō)與日產(chǎn)的合作只不過(guò)是其諸多機(jī)會(huì)當(dāng)中的一個(gè)，因此它顯得游刃有余。當(dāng)時(shí)，我們都為雷諾的未來(lái)捏了一把汗。    日產(chǎn)為了重建品牌知名度，投入了大量的人力物力?在設(shè)計(jì)上體現(xiàn)全新的視覺效果，大規(guī)模的、新穎的宣傳活動(dòng)，每年要對(duì)4000名新員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)等等，這些都是日產(chǎn)為重建品牌所做的不懈努力。    對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，品牌知名度是不可或缺的。通常，品牌知名度是通過(guò)比較測(cè)出的，即通過(guò)與各個(gè)市場(chǎng)上可以稱之為參照物的其他品牌做比較。公司品牌知名度的測(cè)算方法很簡(jiǎn)單，只要看一看消費(fèi)者在購(gòu)買各個(gè)公司的同類產(chǎn)品時(shí)，對(duì)每一家公司的產(chǎn)品所投入的消費(fèi)金額之間的比率就可以了。比如說(shuō)，我們可以向消費(fèi)者同時(shí)展示日產(chǎn)產(chǎn)品和酷似該產(chǎn)品的其他公司的產(chǎn)品，看看消費(fèi)者更了解哪家的產(chǎn)品，更喜歡購(gòu)買哪家的產(chǎn)品，甚至愿意付出比其他同類產(chǎn)品略高的價(jià)格，這樣就可以測(cè)出品牌的知名度：    經(jīng)過(guò)調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)日產(chǎn)在各個(gè)市場(chǎng)中的晶牌知名度并不高。比如，在美國(guó)，因品牌知名度而導(dǎo)致的價(jià)格差就有1000美元。目前，日產(chǎn)在美國(guó)的銷量為75萬(wàn)臺(tái)，因?yàn)槠放浦炔桓?，日產(chǎn)汽車的價(jià)格就要平均每臺(tái)降低1000美元。這樣看來(lái)，僅在這一市場(chǎng)，日產(chǎn)就眼睜睜地看著7．5億美元的收益從眼前溜走了。    晶牌知名度還與持續(xù)性效益有著密切關(guān)系?因?yàn)椋瑥?qiáng)有力的品牌會(huì)使消費(fèi)者產(chǎn)生較強(qiáng)的信賴感，從而成為該品牌的長(zhǎng)期用戶。當(dāng)然。這并不意味著有了品牌知名度就允許出錯(cuò)，但因?yàn)橐揽繌?qiáng)有力的品牌知名度，迅速地從失誤中重新站起來(lái)的企業(yè)也的確不在少數(shù)。比如，當(dāng)年艾柯卡就利用克萊斯勒的品牌知名度，使克萊斯勒度過(guò)困境，再獲新生。    日產(chǎn)盡管品牌知名度不高，但卻有許多具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，所以也很受用戶的歡迎：一度風(fēng)靡美國(guó)的X—TRIAL汽車就是個(gè)典型的例子；相反，市場(chǎng)上也有很多品牌知名度很高而質(zhì)量卻很粗劣的產(chǎn)品，這就要看消費(fèi)者自己的選擇了。    要改變消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)，就要在設(shè)計(jì)、制造、銷售、宣傳等等所有領(lǐng)域都做出堅(jiān)持不懈的努力：無(wú)論是在公司內(nèi)部的交流上，還是在對(duì)外個(gè)性化形象的展示上，日產(chǎn)都在為樹立品牌新形象而努力奮斗著。    為了永遠(yuǎn)保持嶄新而一貫的日產(chǎn)形象，日產(chǎn)采用了各種策略，這是以前所沒有見到過(guò)的情形；在此之前，因?yàn)楦鞑块T都按照自己的想法去做。沒有集中統(tǒng)一的管理，所以好不容易做出的成果都白費(fèi)了力氣；因此，我向口產(chǎn)經(jīng)營(yíng)委員會(huì)建議，從現(xiàn)在起成立——個(gè)能從戰(zhàn)略上和切合實(shí)際的角度去研究品牌問(wèn)題的專門組織。    日產(chǎn)經(jīng)營(yíng)委員會(huì)批準(zhǔn)了我的建議，并委托我負(fù)責(zé)選拔小組的成員。于是，日產(chǎn)品牌經(jīng)營(yíng)小組誕生了。按照規(guī)定，關(guān)于個(gè)性化品牌的所有決議都由品牌經(jīng)營(yíng)小組做出，小組的成員將系統(tǒng)地觀察公司內(nèi)的所有動(dòng)向，如果出現(xiàn)與品牌戰(zhàn)略相矛盾的情況就會(huì)立即加以制止。我參加了個(gè)性化品牌計(jì)劃實(shí)施階段的各種討論，也參加各種協(xié)商有關(guān)日產(chǎn)品牌的會(huì)議；但我只是聽取匯報(bào)、提出建議，并不發(fā)號(hào)施令，有關(guān)品牌建設(shè)和經(jīng)營(yíng)的一切事宜都全權(quán)委托給品牌小組的成員。    日產(chǎn)正在逐漸改變著自己的品牌形象。我相信，不久日產(chǎn)一定會(huì)樹立起自己嶄新、統(tǒng)一而又一貫的品牌形象。    日產(chǎn)有很多值得稱贊的優(yōu)點(diǎn)；日產(chǎn)是跨國(guó)企業(yè)，擁有世界頂級(jí)生產(chǎn)系統(tǒng)，能生產(chǎn)世界一流的發(fā)動(dòng)機(jī)供給系統(tǒng)，在技術(shù)領(lǐng)域具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，等等。    但是我認(rèn)為，日產(chǎn)最應(yīng)該引以為自豪的是其擁有一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，這一點(diǎn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)其他的一切優(yōu)點(diǎn)。    日產(chǎn)的員工們也對(duì)日產(chǎn)有著強(qiáng)烈的自豪感，愿意與日產(chǎn)同舟共濟(jì)、患難與共。為了使日產(chǎn)擺脫困境，為了把日產(chǎn)重建成具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，他們握住了雷諾從法國(guó)伸出的援助之手；為了完成“NRP，為了實(shí)現(xiàn)“180”，他們付出了很大的代價(jià)，做出了極大的貢獻(xiàn)，也取得了巨大的成果。這些都充分地表現(xiàn)出他們的勇氣、才華、力量和對(duì)事物發(fā)展的預(yù)見能力。    正是因?yàn)樗麄冏约航o自己制定了高目標(biāo)，并不斷地給自己施加壓力，  日產(chǎn)的復(fù)興才最終得以實(shí)現(xiàn)。我可以很肯定地說(shuō)：自己給自己施加壓力時(shí)所取得的成就，要遠(yuǎn)比他人給自己強(qiáng)加壓力時(shí)所取得的成就大得多。    ……

媒體關(guān)注與評(píng)論

中文版自序中國(guó)的朋友們：    我寫作此書，并把它推薦給中國(guó)的讀者，只是想加強(qiáng)日中企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)交流；在此，我不想妄言書中會(huì)有什么竅門和秘訣，它只是真實(shí)地展現(xiàn)了一個(gè)日本汽車公司起死回生的全過(guò)程。當(dāng)前，中國(guó)有許多的商業(yè)團(tuán)體和公司，也面臨著日產(chǎn)在1999年所面臨的問(wèn)題，而且，像當(dāng)時(shí)的日產(chǎn)人一樣，今天許多中國(guó)人正在積極尋找解決這些看似毫無(wú)希望解決的問(wèn)題的辦法。    與其他領(lǐng)域相比，管理需要的是經(jīng)驗(yàn)而非理論；但在實(shí)際操作中，每一個(gè)重要決策的做出都必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)作依據(jù)，無(wú)論這些標(biāo)準(zhǔn)是直覺、信仰、價(jià)值觀念，還是簡(jiǎn)單的本能反應(yīng)。以彼為鑒，可以興己。我知道，中國(guó)的汽車企業(yè)和其他許多企業(yè)，都正面臨著巨大的挑戰(zhàn)，我也明白由于不同的文化和經(jīng)濟(jì)背景，存在的問(wèn)題亦是不盡相同。中國(guó)讀者通過(guò)閱讀本書，重溫1999年日產(chǎn)所遇到的問(wèn)題，以及我們的應(yīng)對(duì)之策，或許能有所啟發(fā)，悟出該如何解決中國(guó)企業(yè)當(dāng)前所面臨的一些問(wèn)題。他山之石，可以攻玉。我希望，本書能為那些正在積極探索的人們送上一份激勵(lì)與鼓舞。    本書所講述的不僅是我個(gè)人的故事，也是日產(chǎn)人為追求企業(yè)永葆生機(jī)而奮斗不息的故事。    我真誠(chéng)地希望，我所積累的經(jīng)驗(yàn)，以及我有幸與之共事的朋友們的經(jīng)驗(yàn)，能啟發(fā)你找到解決你所面臨的問(wèn)題的良方。                                                                  卡洛斯·戈恩                                                                  2003年6月26日

編輯推薦

把本書推薦給中國(guó)的讀者，只是想加強(qiáng)日中企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)交流；在此，我不想妄言書中會(huì)有什么竅門和秘訣，它只是真實(shí)地展現(xiàn)了一個(gè)日本汽車公司起死回生的全過(guò)程。當(dāng)前，中國(guó)有許多的商業(yè)團(tuán)體和公司，也面臨著日產(chǎn)在1999年所面臨的問(wèn)題，而且，像當(dāng)時(shí)的日產(chǎn)人一樣，今天許多中國(guó)人正在積極尋找解決這些看似毫無(wú)希望解決的問(wèn)題的辦法。

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