海爾物流

內(nèi)容概要

　　18年前，海爾集團的前身——青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠。為了發(fā)展，這個小廠引進(jìn)了德國利勃海爾的冰箱生產(chǎn)線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的“砸冰箱”事件，海爾人走名牌戰(zhàn)略的道路，使企業(yè)擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生。18年后，外國人知道在中國有家企業(yè)Haier，產(chǎn)品已出口到世界160多個國家和地區(qū)，甚至把工廠辦到了意大利、美國！18年間海爾保持了平均約78%的增長率，負(fù)債率卻只有56%，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高聲譽的跨國集團　　　《海爾的策略——一個中國企業(yè)的成長》一書出版后，許多中外專家、學(xué)者、企業(yè)家和熱心讀者對該書提出了很多建議，指出了該書的不足，并希望作者能再寫一套海爾的系列叢書，從多個方面更詳盡地闡述海爾發(fā)展的經(jīng)驗，以便于讀者更好地研究、學(xué)習(xí)海爾。作者于2002年1日又出版了四本研究海爾的著作，分別是《海爾的管理模式》、《海爾的人力資源管理》、《海爾的營銷策略》、《海爾的企業(yè)戰(zhàn)略》、上述著作部分已在國外出版。

作者簡介

　　孫健，1959年11月23日生，教授，博士?，F(xiàn)任教育部直屬全國綜合性重點大學(xué)中國海洋大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院院長。研究方向：企業(yè)管理，資本運營，金融市場。多次主持和參加國家、省、部委、市及企業(yè)的科研項目，項目的研究成果有的在國家一級刊物上發(fā)表，有的榮獲省社科獎。1990年來郵版中英文專著9部，其中研究海爾的專著6部，包括《海爾的管理模式》、《海爾的企業(yè)戰(zhàn)略》、《海爾的的人力資源管理》、《海爾的營銷策略》、《海爾的企業(yè)文化》等，社會反應(yīng)熱烈（部分著作已在國外翻譯出版）。在《新華文摘》、《管理世界》、《中國工業(yè)經(jīng)濟》、《財貿(mào)經(jīng)濟》、《世界經(jīng)濟》、《經(jīng)濟管理》、《國際金融研究》、《經(jīng)濟日報》、《經(jīng)濟參考報》、《香港財經(jīng)月刊》及北大、人大、復(fù)旦、南開、在央財大、上海財大、西南財大等高校主辦的國家級報刊、海外期刊、國內(nèi)經(jīng)濟管理類核心期刊、國際會議上發(fā)表有影響的中英文論文150余篇。

書籍目錄

第一篇　海爾流程再造——海爾物流運行的前提第一章　流程再造：海爾革自己的命第二篇　海爾內(nèi)部物流構(gòu)建——物流一體化第二章　現(xiàn)代物流：不做將無物可流第三章　一流三網(wǎng)：海爾的物流框架第四章　物流一體化：海爾是一條流動的河第五章　采購事業(yè)部：為訂單而采購第六章　配送事業(yè)部：JIT配送第七章　儲事業(yè)部：用時間消滅空間第八章　電子商務(wù)物流：e時代的加速器第三篇　海爾3PL——戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的標(biāo)志第九章　第三方物流：一塊誘人的蛋糕后記附：海爾大事記參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　正確地做事和做正確的事有本質(zhì)的區(qū)別。一人在生產(chǎn)線上，按照要求生產(chǎn)產(chǎn)品，其質(zhì)量、操作行為都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，他就是在正確地做事。但這個產(chǎn)品根本沒有買主，沒有用戶，這就不是在做正確的事。首先要做正確的事，才能正確地做事。　　為達(dá)到人人做正確的事的目標(biāo)，從1999年開始，海爾再次進(jìn)行“管理革命”，提出了市場鏈管理模式。　　市場鏈主要是指把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機制(即縱向的依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)；下級只服從上級，只對上級負(fù)責(zé))轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為中心，上下工序和崗位之間互相咬合，自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈，這就是市場鏈?！　∫允袌鲦湠榧~帶的業(yè)務(wù)流程再造，主要是指把“市場鏈”和業(yè)務(wù)流程再造有機集成，以索酬(S，即通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù))、索賠(S，即體現(xiàn)市場鏈管理中部門與部門、上道工序與下道工序互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠)和跳閘(T，即發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會自動跳閘，閘出問題來)為手段，以流程再造為核心，以“訂單”為憑據(jù)，重新整合管理資源和市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人(流程)都有自己的顧客，每一個人(流程)都與市場零距離，每一個人(流程)的收入都由“市場”來支付的管理運營模式?！　∷哂幸韵绿卣鳎骸　　鲆粤鞒淘僭鞛橹行??！　×鞒淘僭鞆母旧蠈υ瓉淼慕M織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新整合和設(shè)計，從原來直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場資源的配置，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。　　■以SST為手段?！　∷^SST是指索酬、索賠、跳閘的第一個拼音字母的縮寫，其中跳閘是指在訂單履行的過程中出現(xiàn)問題時，由利益相關(guān)的第三方制約并解決問題。再造后形成的業(yè)務(wù)流程體系通過索酬、索賠、跳閘等手段，形成業(yè)務(wù)流程的市場鏈，在每一流程內(nèi)的上道工序和下道工序崗位通過這三種手段，形成崗位間的市場鏈?！　　鲆杂唵螢轵?qū)動力?！　∮唵问羌瘓F內(nèi)部所有部門和流程的指揮棒。再造后形成的商流從外部客戶獲得訂單開始，通過訂單的利益驅(qū)動，把完成客戶訂單的目標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程順序分解成一系列內(nèi)部流程的“訂單”，通過內(nèi)部“訂單”的履行達(dá)到完成終端客戶的訂單目標(biāo)，流程之間以訂單為驅(qū)動力，形成市場契約關(guān)系?！　　鲆云髽I(yè)文化和OEC管理為平臺?！　EC管理貫穿整個內(nèi)部市場鏈，流程之間的內(nèi)部“訂單”履行以O(shè)EC為保障，通過索酬、索賠和跳閘手段，在規(guī)定的時間、地點和條件下迅速完成“訂單”的各項內(nèi)容?！　　鲆宰非箢櫩蜐M意度最大化為目標(biāo)。　　通過“市場鏈”，把終端客戶的滿意度無差異地傳遞給每一個業(yè)務(wù)流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接“顧客”，每一個流程都與“市場”零距離。流程的工作方式是針對“顧客”的要求“主動做”，而不是“等待上級請示后再做”，從而快速滿足客戶的個性化要求?！　　鰞r值分配市場化?！　≡僭旌笏械臉I(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是大鍋飯，而是全部由自己所服務(wù)的“市場”來支付。　　　　第二，商流與銷售渠道的“市場鏈”整合?！　『柍闪⑸塘鞯哪康脑谟谡腺Y源，提高商品流通速度，擴大市場份額，降低商品流通過程中的運行費用，提高人均效益。從產(chǎn)品到商品的流動過程即為商流，包括售前、售中、售后三部分，商流由海外推進(jìn)本部和國內(nèi)推進(jìn)本部兩大部分構(gòu)成。海外商流與國內(nèi)商流整合程序和機制基本相同，只是海外商流面對的是國際市場，國內(nèi)商流面對的是國內(nèi)市場?！　『柹塘鞯恼现饕秩齻€層次：　　一是業(yè)務(wù)流程的整合。整合前，各進(jìn)出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家，“訂單”執(zhí)行沒有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，而且各部有各部的“土辦法”。整合初，新成立的海外推進(jìn)本部對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認(rèn)、“訂單”執(zhí)行到安全收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)范。由于流程清楚、責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確，大大提高了“訂單”的執(zhí)行效率?！　《谴罱ㄉ虅?wù)操作平臺。整合前，各進(jìn)出口公司獨立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒有經(jīng)驗，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，提高一次準(zhǔn)確率，提高洽談成功率，搭建商務(wù)平臺，提高了內(nèi)部效率?！　∪峭瞥觥笆袌鲦湣闭蠙C制，為了實現(xiàn)倍速發(fā)展目標(biāo)，必須激活員工的能動性。因此整合初期，海外推進(jìn)本部內(nèi)外均采用了“市場鏈”的激勵辦法，對外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同以明確責(zé)任，同時用SST的機制明確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)，每天根據(jù)計劃和實際情況的差距，通知工廠的SST結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題，及時跳閘。這樣做不但能使問題及時發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。對內(nèi)，同各市場經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同，明確各人的指標(biāo)和激勵標(biāo)準(zhǔn)，這樣激活了每個人自我發(fā)展的積極性，形成了一個競爭氛圍和群體，在人員數(shù)量下降的情況下，實現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果?！　『柹塘髟趦?nèi)部業(yè)務(wù)流程整合的基礎(chǔ)上，形成了海爾能滿足用戶個性化需求的開發(fā)設(shè)計系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)，能使信息增值的電子商務(wù)系統(tǒng)，提出了基于電子商務(wù)平臺的“商家設(shè)計，海爾制造”的與市場零距離的營銷模式，最大限度地整合了企業(yè)外部市場資源。這種“商家設(shè)計，海爾制造”的營銷模式實質(zhì)上就是海爾商流充分整合營銷渠道的市場優(yōu)勢和了解顧客的優(yōu)勢，把渠道的這種優(yōu)勢通過這種“市場鏈”的整合無差異地傳遞到海爾，實現(xiàn)海爾與市場的零距離銷售?！　?000年3月10日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開放式平臺，2000年4月18日，BtoB采購、B2C系統(tǒng)對外試運行，并于2000年6月正式運行。　　海爾利用“一名兩網(wǎng)”　(名牌、配送網(wǎng)絡(luò)、支付網(wǎng)絡(luò))的優(yōu)勢開展的B2C業(yè)務(wù)，一期推出13個門類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大特色就是面對用戶的四大模塊：個性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購、新產(chǎn)品在線預(yù)定、用戶設(shè)計建議。這些模塊為用戶提供了獨到的信息服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺?！　　　≌虾螅柤瘓F商流本部和海外推進(jìn)本部負(fù)責(zé)搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取訂單；產(chǎn)品本部在3R支持流程的支持下不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品滿足用戶需求；產(chǎn)品事業(yè)部將商流獲取的訂單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的訂單執(zhí)行實施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)JIT訂單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)。這樣就形成了直接面對市場的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。　　商流本部、海外推進(jìn)本部從全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得的訂單形成訂單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照訂單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程?！　≡跇I(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，海爾形成了“前臺一張網(wǎng)，后臺一條鏈”(前臺的一張網(wǎng)是海爾客戶關(guān)系管理網(wǎng)站(haiercrm．com)，后臺一條鏈?zhǔn)呛柺袌鲦?的閉環(huán)系統(tǒng)，構(gòu)筑了企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結(jié)算系統(tǒng)和遍布全國的分銷管理系統(tǒng)和客戶服務(wù)響應(yīng)CALL—CENTER系統(tǒng)，并形成了以訂單信息流為核心的各子系統(tǒng)之間無縫連接的系統(tǒng)集成。　　海爾ERP系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)的目的是一致的，都是為了快速響應(yīng)市場和客戶的需求。前臺的CRM網(wǎng)站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實現(xiàn)與客戶的零距離；后臺的ERP系統(tǒng)可以將客戶需求快速觸發(fā)到供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、財務(wù)結(jié)算系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實現(xiàn)對客戶需求的協(xié)同服務(wù)?！　杹碚f，在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾采用計算機輔助設(shè)計與制造(CAD／CAM)，建立計算機集成制造系統(tǒng)(CIMS)。在開發(fā)決策支持系統(tǒng)(DSS)的基礎(chǔ)上，通過人機對話實施計劃與控制，從物料資源規(guī)劃(MRP)發(fā)展到制造資源規(guī)劃(MRP—II)和企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)。還有集開發(fā)、生產(chǎn)和實物分銷于一體的適時生產(chǎn)(JIT)，供應(yīng)鏈管理中的快速響應(yīng)和柔性制造(Agile Manufactur—ing)，以及通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)設(shè)計與生產(chǎn)的并行工程(Concurrent Engi—　　neering)等。這些新的生產(chǎn)方式把信息技術(shù)革命和管理進(jìn)步融為一體?！　?．大批量定制的e制造　　過去企業(yè)按照生產(chǎn)計劃制造產(chǎn)品，是大批量生產(chǎn)。海爾的e制造是根據(jù)訂單進(jìn)行的大批量定制。海爾ERP系統(tǒng)每天準(zhǔn)確自動地生成向生產(chǎn)線配送物料的清單，通過無線掃描、紅外傳輸?shù)痊F(xiàn)代物流技術(shù)的支持，實現(xiàn)定時、定量、定點的三定配送，海爾獨創(chuàng)的過站式物流，實現(xiàn)了從大批量生產(chǎn)到大批量定制的轉(zhuǎn)化。　　……

編輯推薦

　　18年前，海爾集團的前身——青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠。為了發(fā)展，這個小廠引進(jìn)了德國利勃海爾的冰箱生產(chǎn)線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的“砸冰箱”事件，海爾人走名牌戰(zhàn)略的道路，使企業(yè)擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生。18年后，外國人知道在中國有家企業(yè)Haier，產(chǎn)品已出口到世界160多個國家和地區(qū)，甚至把工廠辦到了意大利、美國！18年間海爾保持了平均約78%的增長率，負(fù)債率卻只有56%，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高聲譽的跨國集團。

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