打開危機門

內容概要

《中國企業(yè)危機管理》叢書之一，全球公共政策管理合作項目主管Robin Lewis教授強力推薦。中歐國際工商管理學院院長、復旦大學管理學院院長、上海交通大學安泰管理學院院長共同推薦，本書是一部不錯的危機管理專著，主要針對危機發(fā)生的四個不同時期，即潛伏期、爆發(fā)期、處理期以及恢復期，分別介紹了相應時期的內部管理技巧和外部溝通技巧。借用60個企業(yè)典型的危機案例以及點評，形象生動地表述了30個危機管理技巧的理論知識。技巧的學習及對于危機案例的了解，可以使讀者能有身臨其境的“實戰(zhàn)”感覺，在潛移默化中，掌握各個危機管理的應對之道。    這本《打開危機門——危機管理30技巧》系《中國企業(yè)危機管理》叢書之一，該套叢書是由申尼邦德公關策劃(上海)有限公司的危機管理團隊在對眾多危機事件進行了大量材料的收集、研究工作之后，精心挑選、整理奉獻給大家的。而本書則主要針對危機發(fā)生的四個不同時期，即潛伏期、爆發(fā)期、處理期以及恢復期，分別介紹了相應時期的內部管理技巧和外部溝通技巧。借用60個企業(yè)典型的危機案例以及點評，形象生動地表述了30個危機管理技巧的理論知識。技巧的學習及對于危機案例的了解，可以使讀者能有身臨其境的“實戰(zhàn)”感覺，在潛移默化中，掌握各個危機管理的應對之道。

書籍目錄

序內部篇  潛伏期——    應對技巧一：居安思危，培養(yǎng)全員危機意識      案例01：肯德基“蘇丹紅”事件      案例02：光明“回爐奶”事件    應對技巧二：防患未然，建立危機預警系統(tǒng)      案例03：南山“劣質奶粉”事件      案例04：羅氏“達菲”危機    應對技巧三：掌握方法，增強危機預判能力      案例05：西安楊森“息斯敏”事件      案例06：北京新興醫(yī)院“虛假廣告”事件    應對技巧四：未雨綢繆。及早進行危機培訓      案例07：創(chuàng)維“黃宏生被捕”事件      案例08：海航“乘客下跪”事件    應對技巧五：入鄉(xiāng)隨俗，尊重各地文化差異      案例09：立邦漆“盤龍滑落”事件      案例10：耐克“恐懼斗室”事件  爆發(fā)期——    應對技巧六：群策群力，成立危機管理小組      案例11：康泰克PPA事件      案例12：南京冠生園月餅風波    應對技巧七：分析現(xiàn)狀，盡快制定處理方案      案例13：強生“泰諾中毒”事件      案例14：霞飛“3·15”曝光事件    應對技巧八：防微杜漸，第一時間排除險情      案例15：長虹海外“受騙”風波      案例16：杜邦“特富龍”不粘鍋事件    應對技巧九：注重協(xié)調，保持企業(yè)內部穩(wěn)定      案例17：方正“骨干集體跳槽”風波      案例18：奧詩裳“泔腳衣”事件  處理期——    應對技巧十：規(guī)范言行，完善新聞發(fā)言制度      案例19：戴爾“直銷灰幕”事件      案例20：嘉里糧油“酸價超標”事件    應對技巧十一：統(tǒng)領全局，發(fā)揮高層核心作用      案例21：福膠“馬皮”事件      案例22：輝瑞“狂言”事件    應對技巧十二：直面情勢。正確引導輿論方向      案例23：索尼彩電“召回”風波      案例24：東芝筆記本電腦風波    應對技巧十三：彌補過失。勇于承擔相關責任      案例25：默克制藥“萬絡”事件      案例26：巨能鈣“雙氧水”事件    應對技巧十四：安撫情緒，妥善管理員工關系      案例27：聯(lián)想：“兩小時走人”      案例28：惠普：“提前告知，讓員工笑著離開”  恢復期——    應對技巧十五：總結經(jīng)驗，謹防危機重復發(fā)生      案例29：哈根達斯“廁所門”事件      案例30：麥當勞“薯條”風波外部篇  潛伏期——    應對技巧十六：關心政策，積極配合政府措施      案例31：安利“轉型”風波      案例32：潛江制藥“劣質眼藥水”風波    應對技巧十七：有備無患，構建良好媒體關系      案例33：富士“走私”丑聞      案例34：金龍魚“虛假廣告”風波  爆發(fā)期——    應對技巧十八：統(tǒng)一口徑，策略應對輿論質疑      案例35：格蘭仕“冒用3C”事件      案例36：金正“萬平被拘”風波    應對技巧十九：主動溝通，化解公眾敵對情緒      案例37：寶馬“驢拉寶馬”事件      案例38：廣本“婚禮門”事件    應對技巧二十：搜集信息。保證反饋渠道暢通      案例39：雅芳“直銷試點”風波      案例40：蘇泊爾“特富龍”風波    應對技巧二十一：追根溯源，減少公關決策失誤      案例41：雙菱“三砸空調案”風波      案例42：麥當勞“消毒水”事件  處理期——    應對技巧二十二：建立互信，尋求政府力量支持      案例43：洽洽香瓜子“甜菊”風波      案例44：家樂?！斑M場費”風波    應對技巧二十三：借助外力，確立專家權威認同      案例45：高露潔“牙膏致癌”風波      案例46：肯德基“天綠香”風波    應對技巧二十四：誠心誠意，盡力贏得各方諒解      案例47：豐田“霸道廣告”事件      案例48：雀巢“問題奶粉”事件    應對技巧二十五：待若上賓，避免媒體正面沖突      案例49：紅?！斑M口假紅?！蔽C      案例50：格力“內訌”事件    應對技巧二十六：謹言慎行，防止對外溝通過度      案例51：耕升“顯卡造假”事件      案例52：海爾“MBo”事件    應對技巧二十七：以柔克剛，巧妙博取輿論同情      案例53：美優(yōu)“復方甘草合劑蒙冤”事件      案例54：聯(lián)想“戴爾郵件門”事件    應對技巧二十八：低調處理。暫避訴訟雪上加霜      案例55：寶潔“SK一Ⅱ”風波      案例56：三株“口服液”事件    應對技巧二十九：轉危為安。尋找契機重拾市場      案例57：肯德基“禽流感”事件      案例58：三鹿“阜陽劣質奶粉”事件  恢復期——    應對技巧三十：積極公益，再塑良好社會形象      案例59：柯達“長年公益”      案例60：威露士“非典公益廣告”附錄：參考書目及參考媒體后記

章節(jié)摘錄

書摘危機是客觀存在、難于控制的，而預防危機卻是主觀能動的部分。在危機還沒有爆發(fā)之前，就致力于培養(yǎng)企業(yè)內部員工“安而不忘?！钡奈C意識，其實質是為了凝聚企業(yè)的內力。如是，當企業(yè)面臨危機的時候，就可以更有備地、從容地應對之。    案例01：肯德基“蘇丹紅”事件    2005年3月15日，肯德基的快餐食品中被檢測出含有致癌的工業(yè)染料“蘇丹紅一號”，使得這一家全球著名的食品企業(yè)面臨著突如其來的危機。    3月16日，肯德基的母公司中國百勝餐飲，在全國各地的分部同一時間發(fā)表公開聲明，稱肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料中被發(fā)現(xiàn)含有“蘇丹紅一號”，又表示對供應商給自己提供含違禁成分調料的行為“非常遺憾”，并表示將停售相關食品，重新安排調料生產(chǎn)，還將會追查相關供應商的責任?？系禄跒樽约汉霸┑耐瑫r，還以“本著對消費者負責”的姿態(tài)出場，希望能將危機減輕。另外，百勝餐飲集團還表示說，一旦“蘇丹紅一號”對人體有害得到科學論證和法律確認，集團將承擔相應法律責任并對消費者進行賠償。    盡管質疑的聲音仍然很多，但隨著“聲明”的出現(xiàn)，媒體的“聲音”似乎也出現(xiàn)了分化。除了一些媒體繼續(xù)報道其“推卸責任”外，已經(jīng)有一些媒體的報道開始對于肯德基的“聲明”表示認可，稱其能面對公眾并承認錯誤，“勇氣可嘉”。    其中，百勝集團知錯并且表示承擔責任的態(tài)度更引來了消費者的不少“掌聲”，很多消費者對肯德基的態(tài)度似乎也有了進一步的改觀，之后有報道稱“大多數(shù)顧客都贊成這種做法，并表示會繼續(xù)在肯德基消費”。    案例02：光明“回爐奶”事件    2005年6月5日，河南電視臺首次播出了光明乳業(yè)鄭州子公司將過期奶回爐并用于銷售的消息，觸目驚心的畫面令人跌破眼鏡。    6月7目，人民網(wǎng)的河南視窗上發(fā)表了一篇“記者暗訪揭開變質光明牛奶返廠加工再銷售黑幕”的文章，指出鄭州光明山盟乳業(yè)利用回收的變質奶生產(chǎn)產(chǎn)品，該消息迅速在網(wǎng)上流傳開來。面對媒體以及消費者質疑的目光，光明乳業(yè)表示“我們根本不會做這樣的事情”，并委托鄭州市政府出面組織調查。    然而，一波未平一波又起，6月10日，又有浙江媒體的報道稱，浙江省質量技術監(jiān)督局對光明杭州生產(chǎn)基地突擊檢查的時候，發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)日期標為6月12日的“早產(chǎn)奶”，而涉嫌虛標生產(chǎn)日期的光明產(chǎn)品非常普遍。無獨有偶的是，《中國經(jīng)營報》也報道了光明乳業(yè)乳品二廠也存在“早產(chǎn)奶”問題。根據(jù)該報的報道稱，2005年6月13日，上海市閔行區(qū)質量技術監(jiān)督局對光明乳業(yè)股份有限公司乳品二廠抽查時發(fā)現(xiàn)，其利樂枕包裝的常溫奶所標注的“生產(chǎn)日期”已是6月15日、6月16日。    光明乳業(yè)就此陷入了一場空前巨大的品牌信任危機，在6月13日到6月17日短短的五個股票交易日中，光明乳業(yè)的流通市值就已經(jīng)損失了2，04億元，這僅僅只是能夠直接估算的經(jīng)濟損失，更為嚴重的問題是，消費者中出現(xiàn)談“光明”色變的恐懼心理，而各地光明牛奶的銷售情況也都急轉直下。    在消費者心目中，多年樹立起的光明乳業(yè)“放心奶”的良好企業(yè)形象，也受到影響，品牌岣美譽度在那個時期降至了最低谷。    案例點評    作為一家全球著名的食品企業(yè)，在肯德基近百年的發(fā)展歷史上，不是第一次面對類似于“蘇丹紅”這樣的突發(fā)危機事件。自從1987年，肯德基進入中國市場，肯德基已經(jīng)歷了非典、禽流感等重大危機。    作為一家食品企業(yè)，肯德基對于食品衛(wèi)生之類的品質把關是責無旁貸的。而使得肯德基能夠在每一次遭遇危機的時候，得以從容應對，是其企業(yè)員工本身具備良好危機意識。肯德基先是誠懇的自查，然后主動地停止了銷售，并且全國連鎖統(tǒng)一步驟，進而去尋求官方媒體的權威“庇護”，終于重建了消費者對于其品牌以及產(chǎn)品的信心，安然地度過這一次危機。    不管光明“回爐奶”事件的真實情況究竟如何，但是危機發(fā)生之后，光明首次回應就斷然否認加工過期奶，造成對消費者以及公司的雙重傷害，直到將近二十天之后，才出面予以澄清道歉。而此時，危機態(tài)勢已經(jīng)加重，澄清的成本和難度也就加大了。    在“回爐奶”事件處理中，由于公司本身的危機公關意識欠缺，光明乳業(yè)對待危機事件沒有在第一時間的積極反應，前期僅通過保持沉默的方式以作為回應，導致多年品牌美譽度遭受破壞。P2-3

媒體關注與評論

書評古往今來，只有常勝將軍，沒有永勝將軍。商場如戰(zhàn)場，只有長勝企業(yè)家，沒有永勝企業(yè)家。企業(yè)危機乃至“商海沉浮”，都是經(jīng)常發(fā)生的事，關鍵在于正確應對。因此，危機管理是一門學問，是企業(yè)管理不可分割的重要組成。《打開危機門》是一本不錯的危機管理專著，為危機管理提供了生動的實踐案例，精到的分析和成功的方法。企業(yè)家和企業(yè)管理人員應案頭一冊，常瀆常新，以造就自己的企業(yè)為常勝企業(yè)。    ——中歐國際工商管理學院院長  劉吉    只有居安思危，才能做到轉危為安、生機盎然!優(yōu)秀的商業(yè)管理者都應當時刻有強烈的危機意識和熟練的化解技巧。    ——復旦大學管理學院院長鄭祖康    機會往往產(chǎn)生于對危機的化解之中。所以，危機并不可怕，可怕的是不知道危機的來臨，不懂得危機的應對。打開危機門，里面都是寶。    ——上海交通大學安泰管理學院院長王方華

編輯推薦

　　古往今來，只有常勝將軍，沒有永勝將軍。商場如戰(zhàn)場，只有長勝企業(yè)家，沒有永勝企業(yè)家。企業(yè)危機乃至“商海沉浮”，都是經(jīng)常發(fā)生的事，關鍵在于正確應對。因此，危機管理是一門學問，是企業(yè)管理不可分割的重要組成。《打開危機門》是一本不錯的危機管理專著，為危機管理提供了生動的實踐案例，精到的分析和成功的方法。企業(yè)家和企業(yè)管理人員應案頭一冊，常瀆常新，以造就自己的企業(yè)為常勝企業(yè)。　　——中歐國際工商管理學院院長 劉吉　　只有居安思危，才能做到轉危為安、生機盎然！優(yōu)秀的商業(yè)管理者都應當時刻有強烈的危機意識和熟練的化解技巧。　　——復旦大學管理學院院長鄭祖康　　機會往往產(chǎn)生于對危機的化解之中。所以，危機并不可怕，可怕的是不知道危機的來臨，不懂得危機的應對。打開危機門，里面都是寶。　　——上海交通大學安泰管理學院院長王方華

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