打開危機(jī)門

內(nèi)容概要

《中國企業(yè)危機(jī)管理》叢書之一，全球公共政策管理合作項(xiàng)目主管Robin Lewis教授強(qiáng)力推薦。中歐國際工商管理學(xué)院院長、復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院院長、上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院院長共同推薦，本書是一部不錯(cuò)的危機(jī)管理專著，主要針對(duì)危機(jī)發(fā)生的四個(gè)不同時(shí)期，即潛伏期、爆發(fā)期、處理期以及恢復(fù)期，分別介紹了相應(yīng)時(shí)期的內(nèi)部管理技巧和外部溝通技巧。借用60個(gè)企業(yè)典型的危機(jī)案例以及點(diǎn)評(píng)，形象生動(dòng)地表述了30個(gè)危機(jī)管理技巧的理論知識(shí)。技巧的學(xué)習(xí)及對(duì)于危機(jī)案例的了解，可以使讀者能有身臨其境的“實(shí)戰(zhàn)”感覺，在潛移默化中，掌握各個(gè)危機(jī)管理的應(yīng)對(duì)之道。    這本《打開危機(jī)門——危機(jī)管理30技巧》系《中國企業(yè)危機(jī)管理》叢書之一，該套叢書是由申尼邦德公關(guān)策劃(上海)有限公司的危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)在對(duì)眾多危機(jī)事件進(jìn)行了大量材料的收集、研究工作之后，精心挑選、整理奉獻(xiàn)給大家的。而本書則主要針對(duì)危機(jī)發(fā)生的四個(gè)不同時(shí)期，即潛伏期、爆發(fā)期、處理期以及恢復(fù)期，分別介紹了相應(yīng)時(shí)期的內(nèi)部管理技巧和外部溝通技巧。借用60個(gè)企業(yè)典型的危機(jī)案例以及點(diǎn)評(píng)，形象生動(dòng)地表述了30個(gè)危機(jī)管理技巧的理論知識(shí)。技巧的學(xué)習(xí)及對(duì)于危機(jī)案例的了解，可以使讀者能有身臨其境的“實(shí)戰(zhàn)”感覺，在潛移默化中，掌握各個(gè)危機(jī)管理的應(yīng)對(duì)之道。

書籍目錄

序內(nèi)部篇  潛伏期——    應(yīng)對(duì)技巧一：居安思危，培養(yǎng)全員危機(jī)意識(shí)      案例01：肯德基“蘇丹紅”事件      案例02：光明“回爐奶”事件    應(yīng)對(duì)技巧二：防患未然，建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)      案例03：南山“劣質(zhì)奶粉”事件      案例04：羅氏“達(dá)菲”危機(jī)    應(yīng)對(duì)技巧三：掌握方法，增強(qiáng)危機(jī)預(yù)判能力      案例05：西安楊森“息斯敏”事件      案例06：北京新興醫(yī)院“虛假廣告”事件    應(yīng)對(duì)技巧四：未雨綢繆。及早進(jìn)行危機(jī)培訓(xùn)      案例07：創(chuàng)維“黃宏生被捕”事件      案例08：海航“乘客下跪”事件    應(yīng)對(duì)技巧五：入鄉(xiāng)隨俗，尊重各地文化差異      案例09：立邦漆“盤龍滑落”事件      案例10：耐克“恐懼斗室”事件  爆發(fā)期——    應(yīng)對(duì)技巧六：群策群力，成立危機(jī)管理小組      案例11：康泰克PPA事件      案例12：南京冠生園月餅風(fēng)波    應(yīng)對(duì)技巧七：分析現(xiàn)狀，盡快制定處理方案      案例13：強(qiáng)生“泰諾中毒”事件      案例14：霞飛“3·15”曝光事件    應(yīng)對(duì)技巧八：防微杜漸，第一時(shí)間排除險(xiǎn)情      案例15：長虹海外“受騙”風(fēng)波      案例16：杜邦“特富龍”不粘鍋事件    應(yīng)對(duì)技巧九：注重協(xié)調(diào)，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定      案例17：方正“骨干集體跳槽”風(fēng)波      案例18：奧詩裳“泔腳衣”事件  處理期——    應(yīng)對(duì)技巧十：規(guī)范言行，完善新聞發(fā)言制度      案例19：戴爾“直銷灰幕”事件      案例20：嘉里糧油“酸價(jià)超標(biāo)”事件    應(yīng)對(duì)技巧十一：統(tǒng)領(lǐng)全局，發(fā)揮高層核心作用      案例21：福膠“馬皮”事件      案例22：輝瑞“狂言”事件    應(yīng)對(duì)技巧十二：直面情勢(shì)。正確引導(dǎo)輿論方向      案例23：索尼彩電“召回”風(fēng)波      案例24：東芝筆記本電腦風(fēng)波    應(yīng)對(duì)技巧十三：彌補(bǔ)過失。勇于承擔(dān)相關(guān)責(zé)任      案例25：默克制藥“萬絡(luò)”事件      案例26：巨能鈣“雙氧水”事件    應(yīng)對(duì)技巧十四：安撫情緒，妥善管理員工關(guān)系      案例27：聯(lián)想：“兩小時(shí)走人”      案例28：惠普：“提前告知，讓員工笑著離開”  恢復(fù)期——    應(yīng)對(duì)技巧十五：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，謹(jǐn)防危機(jī)重復(fù)發(fā)生      案例29：哈根達(dá)斯“廁所門”事件      案例30：麥當(dāng)勞“薯?xiàng)l”風(fēng)波外部篇  潛伏期——    應(yīng)對(duì)技巧十六：關(guān)心政策，積極配合政府措施      案例31：安利“轉(zhuǎn)型”風(fēng)波      案例32：潛江制藥“劣質(zhì)眼藥水”風(fēng)波    應(yīng)對(duì)技巧十七：有備無患，構(gòu)建良好媒體關(guān)系      案例33：富士“走私”丑聞      案例34：金龍魚“虛假廣告”風(fēng)波  爆發(fā)期——    應(yīng)對(duì)技巧十八：統(tǒng)一口徑，策略應(yīng)對(duì)輿論質(zhì)疑      案例35：格蘭仕“冒用3C”事件      案例36：金正“萬平被拘”風(fēng)波    應(yīng)對(duì)技巧十九：主動(dòng)溝通，化解公眾敵對(duì)情緒      案例37：寶馬“驢拉寶馬”事件      案例38：廣本“婚禮門”事件    應(yīng)對(duì)技巧二十：搜集信息。保證反饋渠道暢通      案例39：雅芳“直銷試點(diǎn)”風(fēng)波      案例40：蘇泊爾“特富龍”風(fēng)波    應(yīng)對(duì)技巧二十一：追根溯源，減少公關(guān)決策失誤      案例41：雙菱“三砸空調(diào)案”風(fēng)波      案例42：麥當(dāng)勞“消毒水”事件  處理期——    應(yīng)對(duì)技巧二十二：建立互信，尋求政府力量支持      案例43：洽洽香瓜子“甜菊”風(fēng)波      案例44：家樂?！斑M(jìn)場費(fèi)”風(fēng)波    應(yīng)對(duì)技巧二十三：借助外力，確立專家權(quán)威認(rèn)同      案例45：高露潔“牙膏致癌”風(fēng)波      案例46：肯德基“天綠香”風(fēng)波    應(yīng)對(duì)技巧二十四：誠心誠意，盡力贏得各方諒解      案例47：豐田“霸道廣告”事件      案例48：雀巢“問題奶粉”事件    應(yīng)對(duì)技巧二十五：待若上賓，避免媒體正面沖突      案例49：紅?！斑M(jìn)口假紅?！蔽C(jī)      案例50：格力“內(nèi)訌”事件    應(yīng)對(duì)技巧二十六：謹(jǐn)言慎行，防止對(duì)外溝通過度      案例51：耕升“顯卡造假”事件      案例52：海爾“MBo”事件    應(yīng)對(duì)技巧二十七：以柔克剛，巧妙博取輿論同情      案例53：美優(yōu)“復(fù)方甘草合劑蒙冤”事件      案例54：聯(lián)想“戴爾郵件門”事件    應(yīng)對(duì)技巧二十八：低調(diào)處理。暫避訴訟雪上加霜      案例55：寶潔“SK一Ⅱ”風(fēng)波      案例56：三株“口服液”事件    應(yīng)對(duì)技巧二十九：轉(zhuǎn)危為安。尋找契機(jī)重拾市場      案例57：肯德基“禽流感”事件      案例58：三鹿“阜陽劣質(zhì)奶粉”事件  恢復(fù)期——    應(yīng)對(duì)技巧三十：積極公益，再塑良好社會(huì)形象      案例59：柯達(dá)“長年公益”      案例60：威露士“非典公益廣告”附錄：參考書目及參考媒體后記

章節(jié)摘錄

書摘危機(jī)是客觀存在、難于控制的，而預(yù)防危機(jī)卻是主觀能動(dòng)的部分。在危機(jī)還沒有爆發(fā)之前，就致力于培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部員工“安而不忘?！钡奈C(jī)意識(shí)，其實(shí)質(zhì)是為了凝聚企業(yè)的內(nèi)力。如是，當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)的時(shí)候，就可以更有備地、從容地應(yīng)對(duì)之。    案例01：肯德基“蘇丹紅”事件    2005年3月15日，肯德基的快餐食品中被檢測出含有致癌的工業(yè)染料“蘇丹紅一號(hào)”，使得這一家全球著名的食品企業(yè)面臨著突如其來的危機(jī)。    3月16日，肯德基的母公司中國百勝餐飲，在全國各地的分部同一時(shí)間發(fā)表公開聲明，稱肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào)料中被發(fā)現(xiàn)含有“蘇丹紅一號(hào)”，又表示對(duì)供應(yīng)商給自己提供含違禁成分調(diào)料的行為“非常遺憾”，并表示將停售相關(guān)食品，重新安排調(diào)料生產(chǎn)，還將會(huì)追查相關(guān)供應(yīng)商的責(zé)任?？系禄跒樽约汉霸┑耐瑫r(shí)，還以“本著對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)”的姿態(tài)出場，希望能將危機(jī)減輕。另外，百勝餐飲集團(tuán)還表示說，一旦“蘇丹紅一號(hào)”對(duì)人體有害得到科學(xué)論證和法律確認(rèn)，集團(tuán)將承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任并對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行賠償。    盡管質(zhì)疑的聲音仍然很多，但隨著“聲明”的出現(xiàn)，媒體的“聲音”似乎也出現(xiàn)了分化。除了一些媒體繼續(xù)報(bào)道其“推卸責(zé)任”外，已經(jīng)有一些媒體的報(bào)道開始對(duì)于肯德基的“聲明”表示認(rèn)可，稱其能面對(duì)公眾并承認(rèn)錯(cuò)誤，“勇氣可嘉”。    其中，百勝集團(tuán)知錯(cuò)并且表示承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度更引來了消費(fèi)者的不少“掌聲”，很多消費(fèi)者對(duì)肯德基的態(tài)度似乎也有了進(jìn)一步的改觀，之后有報(bào)道稱“大多數(shù)顧客都贊成這種做法，并表示會(huì)繼續(xù)在肯德基消費(fèi)”。    案例02：光明“回爐奶”事件    2005年6月5日，河南電視臺(tái)首次播出了光明乳業(yè)鄭州子公司將過期奶回爐并用于銷售的消息，觸目驚心的畫面令人跌破眼鏡。    6月7目，人民網(wǎng)的河南視窗上發(fā)表了一篇“記者暗訪揭開變質(zhì)光明牛奶返廠加工再銷售黑幕”的文章，指出鄭州光明山盟乳業(yè)利用回收的變質(zhì)奶生產(chǎn)產(chǎn)品，該消息迅速在網(wǎng)上流傳開來。面對(duì)媒體以及消費(fèi)者質(zhì)疑的目光，光明乳業(yè)表示“我們根本不會(huì)做這樣的事情”，并委托鄭州市政府出面組織調(diào)查。    然而，一波未平一波又起，6月10日，又有浙江媒體的報(bào)道稱，浙江省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局對(duì)光明杭州生產(chǎn)基地突擊檢查的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)日期標(biāo)為6月12日的“早產(chǎn)奶”，而涉嫌虛標(biāo)生產(chǎn)日期的光明產(chǎn)品非常普遍。無獨(dú)有偶的是，《中國經(jīng)營報(bào)》也報(bào)道了光明乳業(yè)乳品二廠也存在“早產(chǎn)奶”問題。根據(jù)該報(bào)的報(bào)道稱，2005年6月13日，上海市閔行區(qū)質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局對(duì)光明乳業(yè)股份有限公司乳品二廠抽查時(shí)發(fā)現(xiàn)，其利樂枕包裝的常溫奶所標(biāo)注的“生產(chǎn)日期”已是6月15日、6月16日。    光明乳業(yè)就此陷入了一場空前巨大的品牌信任危機(jī)，在6月13日到6月17日短短的五個(gè)股票交易日中，光明乳業(yè)的流通市值就已經(jīng)損失了2，04億元，這僅僅只是能夠直接估算的經(jīng)濟(jì)損失，更為嚴(yán)重的問題是，消費(fèi)者中出現(xiàn)談“光明”色變的恐懼心理，而各地光明牛奶的銷售情況也都急轉(zhuǎn)直下。    在消費(fèi)者心目中，多年樹立起的光明乳業(yè)“放心奶”的良好企業(yè)形象，也受到影響，品牌岣美譽(yù)度在那個(gè)時(shí)期降至了最低谷。    案例點(diǎn)評(píng)    作為一家全球著名的食品企業(yè)，在肯德基近百年的發(fā)展歷史上，不是第一次面對(duì)類似于“蘇丹紅”這樣的突發(fā)危機(jī)事件。自從1987年，肯德基進(jìn)入中國市場，肯德基已經(jīng)歷了非典、禽流感等重大危機(jī)。    作為一家食品企業(yè)，肯德基對(duì)于食品衛(wèi)生之類的品質(zhì)把關(guān)是責(zé)無旁貸的。而使得肯德基能夠在每一次遭遇危機(jī)的時(shí)候，得以從容應(yīng)對(duì)，是其企業(yè)員工本身具備良好危機(jī)意識(shí)?？系禄仁钦\懇的自查，然后主動(dòng)地停止了銷售，并且全國連鎖統(tǒng)一步驟，進(jìn)而去尋求官方媒體的權(quán)威“庇護(hù)”，終于重建了消費(fèi)者對(duì)于其品牌以及產(chǎn)品的信心，安然地度過這一次危機(jī)。    不管光明“回爐奶”事件的真實(shí)情況究竟如何，但是危機(jī)發(fā)生之后，光明首次回應(yīng)就斷然否認(rèn)加工過期奶，造成對(duì)消費(fèi)者以及公司的雙重傷害，直到將近二十天之后，才出面予以澄清道歉。而此時(shí)，危機(jī)態(tài)勢(shì)已經(jīng)加重，澄清的成本和難度也就加大了。    在“回爐奶”事件處理中，由于公司本身的危機(jī)公關(guān)意識(shí)欠缺，光明乳業(yè)對(duì)待危機(jī)事件沒有在第一時(shí)間的積極反應(yīng)，前期僅通過保持沉默的方式以作為回應(yīng)，導(dǎo)致多年品牌美譽(yù)度遭受破壞。P2-3

媒體關(guān)注與評(píng)論

書評(píng)古往今來，只有常勝將軍，沒有永勝將軍。商場如戰(zhàn)場，只有長勝企業(yè)家，沒有永勝企業(yè)家。企業(yè)危機(jī)乃至“商海沉浮”，都是經(jīng)常發(fā)生的事，關(guān)鍵在于正確應(yīng)對(duì)。因此，危機(jī)管理是一門學(xué)問，是企業(yè)管理不可分割的重要組成?！洞蜷_危機(jī)門》是一本不錯(cuò)的危機(jī)管理專著，為危機(jī)管理提供了生動(dòng)的實(shí)踐案例，精到的分析和成功的方法。企業(yè)家和企業(yè)管理人員應(yīng)案頭一冊(cè)，常瀆常新，以造就自己的企業(yè)為常勝企業(yè)。    ——中歐國際工商管理學(xué)院院長  劉吉    只有居安思危，才能做到轉(zhuǎn)危為安、生機(jī)盎然!優(yōu)秀的商業(yè)管理者都應(yīng)當(dāng)時(shí)刻有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)和熟練的化解技巧。    ——復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院院長鄭祖康    機(jī)會(huì)往往產(chǎn)生于對(duì)危機(jī)的化解之中。所以，危機(jī)并不可怕，可怕的是不知道危機(jī)的來臨，不懂得危機(jī)的應(yīng)對(duì)。打開危機(jī)門，里面都是寶。    ——上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院院長王方華

編輯推薦

　　古往今來，只有常勝將軍，沒有永勝將軍。商場如戰(zhàn)場，只有長勝企業(yè)家，沒有永勝企業(yè)家。企業(yè)危機(jī)乃至“商海沉浮”，都是經(jīng)常發(fā)生的事，關(guān)鍵在于正確應(yīng)對(duì)。因此，危機(jī)管理是一門學(xué)問，是企業(yè)管理不可分割的重要組成。《打開危機(jī)門》是一本不錯(cuò)的危機(jī)管理專著，為危機(jī)管理提供了生動(dòng)的實(shí)踐案例，精到的分析和成功的方法。企業(yè)家和企業(yè)管理人員應(yīng)案頭一冊(cè)，常瀆常新，以造就自己的企業(yè)為常勝企業(yè)?！　　袣W國際工商管理學(xué)院院長 劉吉　　只有居安思危，才能做到轉(zhuǎn)危為安、生機(jī)盎然！優(yōu)秀的商業(yè)管理者都應(yīng)當(dāng)時(shí)刻有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)和熟練的化解技巧?！　　獜?fù)旦大學(xué)管理學(xué)院院長鄭祖康　　機(jī)會(huì)往往產(chǎn)生于對(duì)危機(jī)的化解之中。所以，危機(jī)并不可怕，可怕的是不知道危機(jī)的來臨，不懂得危機(jī)的應(yīng)對(duì)。打開危機(jī)門，里面都是寶。　　——上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院院長王方華

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