圖解領導能力

內容概要

沒有哪個時代像現(xiàn)在這樣需要“領導能力”。這種現(xiàn)象是由兩大原因造成的。第一是因劇變的“時代背景”即將來越是難以把握，就越需要領導能力。第二是“個人層面的背景。”現(xiàn)在，尤其是年青一代，開始出現(xiàn)了“主張個性”的萌芽，并試圖擺脫過去統(tǒng)一的模式。值此新時代，需要何種領導及能力？作者匯總了自己三十幾年的實際經營經驗，以理論與實踐進行了分析和闡述。

作者簡介

新將命（日）1936年生于東京，1959年早稻田大學畢業(yè)。1959-1969年在殼牌石油公司負責營銷、企劃等工作。1969-1978年在日本可口可樂公司相繼擔任口牌管理、市場開發(fā)部部長等職務，其中有兩年半在可口可樂美國公司工作，負責營銷。1978-1990年在莊臣父子公司相繼擔任顧客業(yè)務部常務董事、專任董事，于1982年就任董事長兼總經理。1990年3月任期結束退出公司，于5月設立國際商務智囊公司。1995年就任日本飛利浦董事長兼副總經理。
    著作有《圖解全面質量管理》、《成功地使公司發(fā)展的經理》等。

書籍目錄

第一章 優(yōu)秀企業(yè)的條件　1．面向21世紀的優(yōu)秀企業(yè)的條件　2．實現(xiàn)持續(xù)繁榮的條件（SPEC）①　3．實現(xiàn)持續(xù)繁榮的條件（SPEC）②　4．優(yōu)秀企業(yè)的根本原因（SP）①　5．優(yōu)秀企業(yè)的根本原因（SP）②　6．優(yōu)秀企業(yè)的根本原因（SP）③　7．優(yōu)秀企業(yè)的根本原因（SP）④　8．優(yōu)秀企業(yè)的根本原因（SP）⑤　9．面向21世紀經營的關鍵詞①　10．面向21世紀經營的關鍵詞②　COLUMN1／領導的履歷表第二章 當代理想的領導形象　1．今后公司職員的六種選擇①　2．今后公司職員的六種選擇②　3．理想的領導形象　4．領導是否有標準模式　5．領導可以造就的嗎　6．指導者與管理者的不同點  COLUMN2／工薪者與商務人員第三章 領導能力的基礎是什么　1．人才是最重要的經營資源　2．三種類型人才　3．領導的3K（權力）  4．領導的3K（成果）  5．領導的3K  6．怎樣才能當領導  COLUMN3逆境中奮斗第四章 如何形成領導的權威  1．作為附加值的權威  2．權威的三要素（有效的專業(yè)能力）  3．權威的三要素（經營管理能力）  4．權威的三要素（經營管理能力）     業(yè)務的管理（PDC+3C）①  5．權威的三要素（經營管理能力）     業(yè)務的管理（PDC+3C）②  6．權威的三要素（經營管理能力）     人員的管理（VD+ODA）①  7．權威的三要素（經營管理能力）     人員的管理（VD+ODA）②  ……第五章 領導的人品第六章 抓住人心、打動人心第七章 領導如何對待上司第八章 領導技術第九章 領導的交涉技巧第十章 學習如何提高領導能力

章節(jié)摘錄

　　什么樣的企業(yè)才是優(yōu)秀企業(yè)，這是一個根本問題。當然各個公司情況不一樣，不但歷史不同，銷售的商品（或服務）也不同。如果無視大量的可變因素，把每個企業(yè)都套用共同的框框來作評價的話，雖然在某種程度上還可以作為參考，但要進一步深入下去，就可能陷入單純?yōu)榱耍u價而評價的虛空狀態(tài)。　　但是，如果一定要我下一個定義的話，我會干脆地說，“所謂的優(yōu)秀企業(yè)，就是持久地對‘有關人員’（STAKE HOLDER）盡責的企業(yè)”。這里“STAKE HOLDER"就是指與公司的成長與發(fā)展有直接或間接利害關系的所有有關人員。首先就是指眼前的“公司員工”。公司如果倒閉的話，他們的生活就沒有著落。再往前看，還有“消費者”、“用戶”和“客戶”。這些“有關人員”欲離開公司時，意味著公司沒落的開始。　　在顧客與公司之間，還有協(xié)作企業(yè)、批發(fā)商、銀行、廣告代理商等。公司需要對這些所有的“有關人員”負起“持久”的責任來?！　「鶕?jù)《日經新聞》在幾年前作的一項調查，說企業(yè)的平均壽命是30年。雖然與人（男性76歲、女性83歲）的壽命相比，企業(yè)壽命只有一半不到，但公司只要有得力的措施，就可以把壽命延長到100年、200年。對于公司來講，倒閉即意味著死亡，倒閉就會對所有“有關人員”帶來很大的麻煩。因此，真正的優(yōu)秀企業(yè)的經營，必須保持持續(xù)的繁榮?！　∠Ｍ偌毿念I會一下“所謂的優(yōu)秀企業(yè)，就是對所有有關人員持久盡責的企業(yè)”這句話，站在企業(yè)領導的立場上來塑造優(yōu)秀企業(yè)。 　　人總是可以分成兩種相對的類型。比如：一種是喜歡思考的，一種是不喜歡思考的；有人明朗，有人晦澀；有人樂觀，有人悲觀；有人是肯定派，有人是否定派；有人是積極的，有人是消極的；有的是成功者，有的是失敗者等等，看起來很有趣。　　我再進一步，把公司職員分成六種類型來考慮。對生活在公司職員世界里的人來講，有六種能夠考慮的選擇。（參照圖）　　先從“辭職”組開始說吧。要選擇④的“跳槽”的人，需要看一下冷酷的統(tǒng)計數(shù)字，即跳過一次槽的人的終身的工資，只及在一個公司做到退休的人的75％。另外，過了一段時間后，對“跳槽者”作事后評價時，只有16％的人認為“跳槽更有利”，對這個現(xiàn)實情況也應該預先了解到。跳槽很簡單，但跳槽以后能成功就不是那么容易的了?！　τ谙瘼菽菢拥南颉蔼毩ⅰ弊魈魬?zhàn)的人，應該看到，脫離了“上班族”，自己開始事業(yè)的人，至少短期之中，其工資會落到只有公司上班時代的30％左右。所以應該充分理解了這令人震驚的數(shù)字意味著什么，才能邁出這一步。要實現(xiàn)“成功地獨立”，需要能夠獨立的資格和條件。　　那么像⑥那樣的“繼承家業(yè)”的少數(shù)派，頭腦中應該經常記住古訓“傾家蕩產，不出三代”，用以自戒。至于“出于藍而勝于藍”的，倒屬于例外。　　以上是“辭職”組的概括。三種情況無論選哪種，都不是那么樂觀。這并不是給獨立精神和打破現(xiàn)狀的精神潑冷水，只是想強調一下，換個工作環(huán)境并取得成功，是需要相應的準備、資格和條件的?！　纱筮x擇中選擇“留任”組的人又怎么了呢?　　選擇③“做追隨者”的人（或甘于做這樣的人），占所有公司職員的90％以上。而且這90％還能分成兩組。由于沒有什么值得一提的能力，同時也沒有明顯的晉升欲望和競爭意識，既不會受到周圍的防備，也不會給人添麻煩。于是，既無大過也無大功，倒也平安無事地做到退休。從某種意義上來講，他們是幸運的人。這也是一種活法，本來就不打算被指責或否定?！　〉牵诮洕摹暗驮鲩L”已成“常規(guī)增長”的時代，在合理化經營以及試圖縮小規(guī)模的經營方針中，這些追隨者首先中簽被列入調整人員和下崗之中。無論愿意還是不愿意，等待你的命運就是被請回家，今天不知道明天，非常脆弱與無奈?，F(xiàn)在，公司職員每10人中有6人表明擔心“明天的自己”。　　這樣一想，在越來越嚴峻的經營環(huán)境中，從消極的意義上來講，為了保住自己的工作和地位，從積極的意義上來講，為了謀求人的欲望中的最高層次“自我實現(xiàn)”，擺在面前的只有成為②那樣的“專家”，和①那樣的“領導”這兩條路了，他只有這兩條路，才是今后公司職員積極地實現(xiàn)自我的捷徑。　　貫穿著這本書的主題，歸根結底就是兩點：即選擇①“當領導”的人的觀念，和提供具體的、現(xiàn)實的專門知識。如果自己已經具備了“當領導”的條件，那么，即使選擇④、⑤、⑥的任何一條道路，都應該能夠獲得成功。相反，現(xiàn)在滿足于追隨者的能力和立場的人，冒冒失失地跳槽和獨立，將會一無所獲。我只是在這兒提醒一下?！　∮芯湓捳f“優(yōu)秀運動員未必能當優(yōu)秀教練”，這句話反過來也一樣，優(yōu)秀教練本身也不一定是優(yōu)秀運動員，交響樂團的優(yōu)秀指揮未必是位優(yōu)秀演奏員。　　作為一流的企業(yè)領導的條件，一定需要前面提到過的有效的專業(yè)能力。首先是會工作的人，一位軍事家說過，先是自己做，告訴別人怎么做，然后讓人做，別人做完要表揚，否則很難調動人。作為領導，就是希望能夠“先是自己做”的人。　　在某個公司里，有個搞技術出身的干部升到了總經理的職位。這個人在技術方面，即有效的專業(yè)能力方面，有著卓越的實力和成果，但是，一旦當了總經理，再看一下公司的情況，這個公司的員工的勞動積極性下降，最后導致經營虧損。這是因為他缺乏上層領導必需的第二個條件，即“經營管理能力”?！　〗洜I管理能力的內容以及如何開發(fā)的問題，后面再敘述，在這里想從“有效的專業(yè)能力”這一觀點來歸納“經營管理能力”的效用?！　〉谝唬行У膶I(yè)能力，是指營業(yè)、制造、人事等特指的能力，與此相對應，經營管理能力是具有普遍性的、能用于所有工作范圍以及專業(yè)領域的、通用的必要能力。從總經理到一般員工，雖然程度和一些小節(jié)不同，但這是所有人都需要的能力，并不是只有老板和管理人員才需要的能力?！　〉诙?，無論怎么樣的專業(yè)能力，只有和正確的經營管理能力聯(lián)合起來運作，才會取得很好的效果和很高的效率，才能提高生產率，對于組織的貢獻才會最大化。相反，沒有經營管理能力支撐的專業(yè)能力，只要——有過失，最終就可能成為專制的、低效的手藝人水平?！　〉谌?，無論專業(yè)能力也好，經營管理能力也奸，都是技藝都是才能，但這兩者是性質不同的兩種能力。正因為是不同的能力，就需要在開發(fā)能力時意識到不同?！　∷^的三識，就是“知識”、“見識”、“膽識”這三個“識”。當上領導的人，希望具有其中的“膽識”。　　三識中的“知識”，誰都知道是什么意思。簡單地講，就是擁有信息和數(shù)據(jù)?！耙娮R”就是在知識的基礎上，作為附加值，再加上POV（POINT OF VIEW＝自己的見解）形成的。再進一步講到“膽識”，這是在見識的基礎上，再加上決策能力和實踐能力形成的?！　∪绻煌Ａ粼凇爸R”這個層面上的話，那只不過是個“智多星”。電視里的智力競賽之類得分高的人，基本上可以說他們具有這樣的能力。有“見識”的人，指的是評論家、評說員以及學者等。是那些東西懂得不少，但光會作虛無縹緲論述的人?！　≡谄髽I(yè)中發(fā)揮領導能力、做一番大事業(yè)的人，必須具有“膽識”。因為企業(yè)領導與評說員、評論家、學者不同，企業(yè)領導必須是作出成果的人。因此，光是知道多少還不夠，或者光會說幾句也解決不了問題。沒有“判斷”、“決斷”、“斷行”這三斷，什么事也做不成。我把這三個“斷”稱為“培養(yǎng)膽識的三斷”?！　∫龅健叭龜唷?，就需要“判斷能力”這樣的智力，在此基礎上，還需要“決斷能力”、“斷行能力”這樣的魄力。因為在數(shù)據(jù)以及信息并不充分的基礎上要做出決策的話，就需要冒“已知風險”的勇氣。　　《徒然草》（第96段）里有這么一段話：“當你在想到底是做好呢，還是不做好的時候，往往說明這件事不做更好?！爆F(xiàn)在的企業(yè)處于不斷變化的環(huán)境中，依個人之見，有時“不做”往往是個合適的選擇。 　　優(yōu)秀的領導是能對對方施加影響力、打動對方人心的人，為此就必須是一個出色的交涉者。國際關系論的權威J·索亞和H·吉科對“交涉”作了如下定義：“所謂的交涉，就是為了規(guī)定交涉當事人將來行動而取得雙方同意的一個過程，或者是為了締結契約，當事人之間的和睦的、相互的合作過程?！薄　∫獯罄送饨还俚つ釥枴ね呃紫铝艘粋€更像外交官的定義：“所謂的交涉，就是巧妙地把對方引入你的想法的一種技術?！逼渌嘘P交涉的定義還有許多。我的看法更簡單：“所謂的交涉，就是對話以后，達到了雙方都感到滿意的一個共同點。”它不應該是對立或WIN·LOSE（勝負），而應該是“兩立”，是以WIN·WIN（雙贏）為前提的?！　〗洜I能夠獲得成功的最基本的一點，就是讓顧客滿意，如果用同樣的視點來看的話，交涉成功的根源應該是讓交涉對方滿意?！　≡鯓硬拍苁菇簧鎸Ψ綕M意呢?首先就要考慮幾種能讓對方接受、可能使對方滿意的方案，才開始與對方交涉。交涉的時候，雙方應該都有各自的目標，而且雙方大多都持有各自不同的價值觀。但是，雙方的目標未必就沒有妥協(xié)的余地，雙方未必處于100％的對立關系。所以只要雙方的要求能夠吻合的話，就應該有可能得到雙方都能接受的WIN·WIN（雙贏）結果?！　≌驗檫@樣，就需要把對方看做伙伴關系，應該認為有可能和對方進行談判。從這層意思上說，可以認為交涉就是一項與對方（伙伴）的共同作業(yè)?！　　?/pre>




編輯推薦
　　《圖解領導能力》是作者根據(jù)三十幾年的實際經營經驗匯總的"經驗性的、實踐性的企業(yè)領導理論"。本書不同于其它同類書的主要特點，在于理論與實踐并重，書中有意識地避免過分強調理論，既敘述企業(yè)領導能力的概念，又介紹了現(xiàn)場實踐中極為具體的操作。





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