圖解領(lǐng)導(dǎo)能力

內(nèi)容概要

沒有哪個(gè)時(shí)代像現(xiàn)在這樣需要“領(lǐng)導(dǎo)能力”。這種現(xiàn)象是由兩大原因造成的。第一是因劇變的“時(shí)代背景”即將來越是難以把握，就越需要領(lǐng)導(dǎo)能力。第二是“個(gè)人層面的背景?！爆F(xiàn)在，尤其是年青一代，開始出現(xiàn)了“主張個(gè)性”的萌芽，并試圖擺脫過去統(tǒng)一的模式。值此新時(shí)代，需要何種領(lǐng)導(dǎo)及能力？作者匯總了自己三十幾年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，以理論與實(shí)踐進(jìn)行了分析和闡述。

作者簡(jiǎn)介

新將命（日）1936年生于東京，1959年早稻田大學(xué)畢業(yè)。1959-1969年在殼牌石油公司負(fù)責(zé)營(yíng)銷、企劃等工作。1969-1978年在日本可口可樂公司相繼擔(dān)任口牌管理、市場(chǎng)開發(fā)部部長(zhǎng)等職務(wù)，其中有兩年半在可口可樂美國(guó)公司工作，負(fù)責(zé)營(yíng)銷。1978-1990年在莊臣父子公司相繼擔(dān)任顧客業(yè)務(wù)部常務(wù)董事、專任董事，于1982年就任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。1990年3月任期結(jié)束退出公司，于5月設(shè)立國(guó)際商務(wù)智囊公司。1995年就任日本飛利浦董事長(zhǎng)兼副總經(jīng)理。
    著作有《圖解全面質(zhì)量管理》、《成功地使公司發(fā)展的經(jīng)理》等。

書籍目錄

第一章 優(yōu)秀企業(yè)的條件　1．面向21世紀(jì)的優(yōu)秀企業(yè)的條件　2．實(shí)現(xiàn)持續(xù)繁榮的條件（SPEC）①　3．實(shí)現(xiàn)持續(xù)繁榮的條件（SPEC）②　4．優(yōu)秀企業(yè)的根本原因（SP）①　5．優(yōu)秀企業(yè)的根本原因（SP）②　6．優(yōu)秀企業(yè)的根本原因（SP）③　7．優(yōu)秀企業(yè)的根本原因（SP）④　8．優(yōu)秀企業(yè)的根本原因（SP）⑤　9．面向21世紀(jì)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵詞①　10．面向21世紀(jì)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵詞②　COLUMN1／領(lǐng)導(dǎo)的履歷表第二章 當(dāng)代理想的領(lǐng)導(dǎo)形象　1．今后公司職員的六種選擇①　2．今后公司職員的六種選擇②　3．理想的領(lǐng)導(dǎo)形象　4．領(lǐng)導(dǎo)是否有標(biāo)準(zhǔn)模式　5．領(lǐng)導(dǎo)可以造就的嗎　6．指導(dǎo)者與管理者的不同點(diǎn)  COLUMN2／工薪者與商務(wù)人員第三章 領(lǐng)導(dǎo)能力的基礎(chǔ)是什么　1．人才是最重要的經(jīng)營(yíng)資源　2．三種類型人才　3．領(lǐng)導(dǎo)的3K（權(quán)力）  4．領(lǐng)導(dǎo)的3K（成果）  5．領(lǐng)導(dǎo)的3K  6．怎樣才能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)  COLUMN3逆境中奮斗第四章 如何形成領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威  1．作為附加值的權(quán)威  2．權(quán)威的三要素（有效的專業(yè)能力）  3．權(quán)威的三要素（經(jīng)營(yíng)管理能力）  4．權(quán)威的三要素（經(jīng)營(yíng)管理能力）     業(yè)務(wù)的管理（PDC+3C）①  5．權(quán)威的三要素（經(jīng)營(yíng)管理能力）     業(yè)務(wù)的管理（PDC+3C）②  6．權(quán)威的三要素（經(jīng)營(yíng)管理能力）     人員的管理（VD+ODA）①  7．權(quán)威的三要素（經(jīng)營(yíng)管理能力）     人員的管理（VD+ODA）②  ……第五章 領(lǐng)導(dǎo)的人品第六章 抓住人心、打動(dòng)人心第七章 領(lǐng)導(dǎo)如何對(duì)待上司第八章 領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)第九章 領(lǐng)導(dǎo)的交涉技巧第十章 學(xué)習(xí)如何提高領(lǐng)導(dǎo)能力

章節(jié)摘錄

　　什么樣的企業(yè)才是優(yōu)秀企業(yè)，這是一個(gè)根本問題。當(dāng)然各個(gè)公司情況不一樣，不但歷史不同，銷售的商品（或服務(wù)）也不同。如果無視大量的可變因素，把每個(gè)企業(yè)都套用共同的框框來作評(píng)價(jià)的話，雖然在某種程度上還可以作為參考，但要進(jìn)一步深入下去，就可能陷入單純?yōu)榱?，評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià)的虛空狀態(tài)。　　但是，如果一定要我下一個(gè)定義的話，我會(huì)干脆地說，“所謂的優(yōu)秀企業(yè)，就是持久地對(duì)‘有關(guān)人員’（STAKE HOLDER）盡責(zé)的企業(yè)”。這里“STAKE HOLDER"就是指與公司的成長(zhǎng)與發(fā)展有直接或間接利害關(guān)系的所有有關(guān)人員。首先就是指眼前的“公司員工”。公司如果倒閉的話，他們的生活就沒有著落。再往前看，還有“消費(fèi)者”、“用戶”和“客戶”。這些“有關(guān)人員”欲離開公司時(shí)，意味著公司沒落的開始?！　≡陬櫩团c公司之間，還有協(xié)作企業(yè)、批發(fā)商、銀行、廣告代理商等。公司需要對(duì)這些所有的“有關(guān)人員”負(fù)起“持久”的責(zé)任來?！　「鶕?jù)《日經(jīng)新聞》在幾年前作的一項(xiàng)調(diào)查，說企業(yè)的平均壽命是30年。雖然與人（男性76歲、女性83歲）的壽命相比，企業(yè)壽命只有一半不到，但公司只要有得力的措施，就可以把壽命延長(zhǎng)到100年、200年。對(duì)于公司來講，倒閉即意味著死亡，倒閉就會(huì)對(duì)所有“有關(guān)人員”帶來很大的麻煩。因此，真正的優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，必須保持持續(xù)的繁榮。　　希望再細(xì)心領(lǐng)會(huì)一下“所謂的優(yōu)秀企業(yè)，就是對(duì)所有有關(guān)人員持久盡責(zé)的企業(yè)”這句話，站在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的立場(chǎng)上來塑造優(yōu)秀企業(yè)。 　　人總是可以分成兩種相對(duì)的類型。比如：一種是喜歡思考的，一種是不喜歡思考的；有人明朗，有人晦澀；有人樂觀，有人悲觀；有人是肯定派，有人是否定派；有人是積極的，有人是消極的；有的是成功者，有的是失敗者等等，看起來很有趣。　　我再進(jìn)一步，把公司職員分成六種類型來考慮。對(duì)生活在公司職員世界里的人來講，有六種能夠考慮的選擇。（參照?qǐng)D）　　先從“辭職”組開始說吧。要選擇④的“跳槽”的人，需要看一下冷酷的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，即跳過一次槽的人的終身的工資，只及在一個(gè)公司做到退休的人的75％。另外，過了一段時(shí)間后，對(duì)“跳槽者”作事后評(píng)價(jià)時(shí)，只有16％的人認(rèn)為“跳槽更有利”，對(duì)這個(gè)現(xiàn)實(shí)情況也應(yīng)該預(yù)先了解到。跳槽很簡(jiǎn)單，但跳槽以后能成功就不是那么容易的了?！　?duì)于像⑤那樣的向“獨(dú)立”作挑戰(zhàn)的人，應(yīng)該看到，脫離了“上班族”，自己開始事業(yè)的人，至少短期之中，其工資會(huì)落到只有公司上班時(shí)代的30％左右。所以應(yīng)該充分理解了這令人震驚的數(shù)字意味著什么，才能邁出這一步。要實(shí)現(xiàn)“成功地獨(dú)立”，需要能夠獨(dú)立的資格和條件?！　∧敲聪瘼弈菢拥摹袄^承家業(yè)”的少數(shù)派，頭腦中應(yīng)該經(jīng)常記住古訓(xùn)“傾家蕩產(chǎn)，不出三代”，用以自戒。至于“出于藍(lán)而勝于藍(lán)”的，倒屬于例外?！　∫陨鲜恰稗o職”組的概括。三種情況無論選哪種，都不是那么樂觀。這并不是給獨(dú)立精神和打破現(xiàn)狀的精神潑冷水，只是想強(qiáng)調(diào)一下，換個(gè)工作環(huán)境并取得成功，是需要相應(yīng)的準(zhǔn)備、資格和條件的。　　兩大選擇中選擇“留任”組的人又怎么了呢?　　選擇③“做追隨者”的人（或甘于做這樣的人），占所有公司職員的90％以上。而且這90％還能分成兩組。由于沒有什么值得一提的能力，同時(shí)也沒有明顯的晉升欲望和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，既不會(huì)受到周圍的防備，也不會(huì)給人添麻煩。于是，既無大過也無大功，倒也平安無事地做到退休。從某種意義上來講，他們是幸運(yùn)的人。這也是一種活法，本來就不打算被指責(zé)或否定。　　但是，在經(jīng)濟(jì)的“低增長(zhǎng)”已成“常規(guī)增長(zhǎng)”的時(shí)代，在合理化經(jīng)營(yíng)以及試圖縮小規(guī)模的經(jīng)營(yíng)方針中，這些追隨者首先中簽被列入調(diào)整人員和下崗之中。無論愿意還是不愿意，等待你的命運(yùn)就是被請(qǐng)回家，今天不知道明天，非常脆弱與無奈?，F(xiàn)在，公司職員每10人中有6人表明擔(dān)心“明天的自己”。　　這樣一想，在越來越嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，從消極的意義上來講，為了保住自己的工作和地位，從積極的意義上來講，為了謀求人的欲望中的最高層次“自我實(shí)現(xiàn)”，擺在面前的只有成為②那樣的“專家”，和①那樣的“領(lǐng)導(dǎo)”這兩條路了，他只有這兩條路，才是今后公司職員積極地實(shí)現(xiàn)自我的捷徑?！　∝灤┲@本書的主題，歸根結(jié)底就是兩點(diǎn)：即選擇①“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)”的人的觀念，和提供具體的、現(xiàn)實(shí)的專門知識(shí)。如果自己已經(jīng)具備了“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)”的條件，那么，即使選擇④、⑤、⑥的任何一條道路，都應(yīng)該能夠獲得成功。相反，現(xiàn)在滿足于追隨者的能力和立場(chǎng)的人，冒冒失失地跳槽和獨(dú)立，將會(huì)一無所獲。我只是在這兒提醒一下?！　∮芯湓捳f“優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員未必能當(dāng)優(yōu)秀教練”，這句話反過來也一樣，優(yōu)秀教練本身也不一定是優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員，交響樂團(tuán)的優(yōu)秀指揮未必是位優(yōu)秀演奏員?！　∽鳛橐涣鞯钠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)的條件，一定需要前面提到過的有效的專業(yè)能力。首先是會(huì)工作的人，一位軍事家說過，先是自己做，告訴別人怎么做，然后讓人做，別人做完要表揚(yáng)，否則很難調(diào)動(dòng)人。作為領(lǐng)導(dǎo)，就是希望能夠“先是自己做”的人?！　≡谀硞€(gè)公司里，有個(gè)搞技術(shù)出身的干部升到了總經(jīng)理的職位。這個(gè)人在技術(shù)方面，即有效的專業(yè)能力方面，有著卓越的實(shí)力和成果，但是，一旦當(dāng)了總經(jīng)理，再看一下公司的情況，這個(gè)公司的員工的勞動(dòng)積極性下降，最后導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)虧損。這是因?yàn)樗狈ι蠈宇I(lǐng)導(dǎo)必需的第二個(gè)條件，即“經(jīng)營(yíng)管理能力”?！　〗?jīng)營(yíng)管理能力的內(nèi)容以及如何開發(fā)的問題，后面再敘述，在這里想從“有效的專業(yè)能力”這一觀點(diǎn)來歸納“經(jīng)營(yíng)管理能力”的效用?！　〉谝唬行У膶I(yè)能力，是指營(yíng)業(yè)、制造、人事等特指的能力，與此相對(duì)應(yīng)，經(jīng)營(yíng)管理能力是具有普遍性的、能用于所有工作范圍以及專業(yè)領(lǐng)域的、通用的必要能力。從總經(jīng)理到一般員工，雖然程度和一些小節(jié)不同，但這是所有人都需要的能力，并不是只有老板和管理人員才需要的能力?！　〉诙?，無論怎么樣的專業(yè)能力，只有和正確的經(jīng)營(yíng)管理能力聯(lián)合起來運(yùn)作，才會(huì)取得很好的效果和很高的效率，才能提高生產(chǎn)率，對(duì)于組織的貢獻(xiàn)才會(huì)最大化。相反，沒有經(jīng)營(yíng)管理能力支撐的專業(yè)能力，只要——有過失，最終就可能成為專制的、低效的手藝人水平?！　〉谌?，無論專業(yè)能力也好，經(jīng)營(yíng)管理能力也奸，都是技藝都是才能，但這兩者是性質(zhì)不同的兩種能力。正因?yàn)槭遣煌哪芰?，就需要在開發(fā)能力時(shí)意識(shí)到不同?！　∷^的三識(shí)，就是“知識(shí)”、“見識(shí)”、“膽識(shí)”這三個(gè)“識(shí)”。當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)的人，希望具有其中的“膽識(shí)”?！　∪R(shí)中的“知識(shí)”，誰都知道是什么意思。簡(jiǎn)單地講，就是擁有信息和數(shù)據(jù)?！耙娮R(shí)”就是在知識(shí)的基礎(chǔ)上，作為附加值，再加上POV（POINT OF VIEW＝自己的見解）形成的。再進(jìn)一步講到“膽識(shí)”，這是在見識(shí)的基礎(chǔ)上，再加上決策能力和實(shí)踐能力形成的?！　∪绻煌Ａ粼凇爸R(shí)”這個(gè)層面上的話，那只不過是個(gè)“智多星”。電視里的智力競(jìng)賽之類得分高的人，基本上可以說他們具有這樣的能力。有“見識(shí)”的人，指的是評(píng)論家、評(píng)說員以及學(xué)者等。是那些東西懂得不少，但光會(huì)作虛無縹緲論述的人。　　在企業(yè)中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力、做一番大事業(yè)的人，必須具有“膽識(shí)”。因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)與評(píng)說員、評(píng)論家、學(xué)者不同，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須是作出成果的人。因此，光是知道多少還不夠，或者光會(huì)說幾句也解決不了問題。沒有“判斷”、“決斷”、“斷行”這三斷，什么事也做不成。我把這三個(gè)“斷”稱為“培養(yǎng)膽識(shí)的三斷”?！　∫龅健叭龜唷保托枰芭袛嗄芰Α边@樣的智力，在此基礎(chǔ)上，還需要“決斷能力”、“斷行能力”這樣的魄力。因?yàn)樵跀?shù)據(jù)以及信息并不充分的基礎(chǔ)上要做出決策的話，就需要冒“已知風(fēng)險(xiǎn)”的勇氣?！　　锻饺徊荨罚ǖ?6段）里有這么一段話：“當(dāng)你在想到底是做好呢，還是不做好的時(shí)候，往往說明這件事不做更好?！爆F(xiàn)在的企業(yè)處于不斷變化的環(huán)境中，依個(gè)人之見，有時(shí)“不做”往往是個(gè)合適的選擇。 　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)是能對(duì)對(duì)方施加影響力、打動(dòng)對(duì)方人心的人，為此就必須是一個(gè)出色的交涉者。國(guó)際關(guān)系論的權(quán)威J·索亞和H·吉科對(duì)“交涉”作了如下定義：“所謂的交涉，就是為了規(guī)定交涉當(dāng)事人將來行動(dòng)而取得雙方同意的一個(gè)過程，或者是為了締結(jié)契約，當(dāng)事人之間的和睦的、相互的合作過程?！薄　∫獯罄送饨还俚つ釥枴ね呃紫铝艘粋€(gè)更像外交官的定義：“所謂的交涉，就是巧妙地把對(duì)方引入你的想法的一種技術(shù)?！逼渌嘘P(guān)交涉的定義還有許多。我的看法更簡(jiǎn)單：“所謂的交涉，就是對(duì)話以后，達(dá)到了雙方都感到滿意的一個(gè)共同點(diǎn)。”它不應(yīng)該是對(duì)立或WIN·LOSE（勝負(fù)），而應(yīng)該是“兩立”，是以WIN·WIN（雙贏）為前提的?！　〗?jīng)營(yíng)能夠獲得成功的最基本的一點(diǎn)，就是讓顧客滿意，如果用同樣的視點(diǎn)來看的話，交涉成功的根源應(yīng)該是讓交涉對(duì)方滿意?！　≡鯓硬拍苁菇簧鎸?duì)方滿意呢?首先就要考慮幾種能讓對(duì)方接受、可能使對(duì)方滿意的方案，才開始與對(duì)方交涉。交涉的時(shí)候，雙方應(yīng)該都有各自的目標(biāo)，而且雙方大多都持有各自不同的價(jià)值觀。但是，雙方的目標(biāo)未必就沒有妥協(xié)的余地，雙方未必處于100％的對(duì)立關(guān)系。所以只要雙方的要求能夠吻合的話，就應(yīng)該有可能得到雙方都能接受的WIN·WIN（雙贏）結(jié)果。　　正因?yàn)檫@樣，就需要把對(duì)方看做伙伴關(guān)系，應(yīng)該認(rèn)為有可能和對(duì)方進(jìn)行談判。從這層意思上說，可以認(rèn)為交涉就是一項(xiàng)與對(duì)方（伙伴）的共同作業(yè)?！　　?/pre>




編輯推薦
　　《圖解領(lǐng)導(dǎo)能力》是作者根據(jù)三十幾年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)匯總的"經(jīng)驗(yàn)性的、實(shí)踐性的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理論"。本書不同于其它同類書的主要特點(diǎn)，在于理論與實(shí)踐并重，書中有意識(shí)地避免過分強(qiáng)調(diào)理論，既敘述企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力的概念，又介紹了現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐中極為具體的操作。





圖書封面



圖書標(biāo)簽Tags
無




評(píng)論、評(píng)分、閱讀與下載



還沒讀過(11)
勉強(qiáng)可看(798)
一般般(136)
內(nèi)容豐富(5651)
強(qiáng)力推薦(463)


 


    圖解領(lǐng)導(dǎo)能力 PDF格式下載