中國企業(yè)病相報告

內(nèi)容概要

　　《中國企業(yè)病相報告》對中國具有代表性的企業(yè)進行把脈和診斷，尋找出其具有代表性的癥理特征，以為其他企業(yè)鏡鑒。

書籍目錄

萬科企業(yè)還能走多遠?——中國房地產(chǎn)旗艦企業(yè)的居安思危華為迷局海爾批判：我國大型國有企業(yè)旗艦的困惑健力寶：民族飲料巨人的發(fā)展軌跡與現(xiàn)代啟示樂凱膠片怎么了?一顆“超新星”的嬗變——德隆興衰史南方證券如何折戟沙場?用友軟件的三項質(zhì)疑效益、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展之背后——百年招銀前路何方?反思長虹：風雨過后能否見彩虹?

章節(jié)摘錄

　　書摘　　總裁生命周期模型理論認為：總裁在受命上任之初，由于面臨的是新環(huán)境和新問題，沒有別的參照系，因此往往依賴于自己過去的成功經(jīng)驗來管理企業(yè)。新官上任后的“三把火”也通常是在他們自己最熟悉、最擅長的領域內(nèi)展開的。企業(yè)總裁在上任之初燒過幾把火后，往往會對自己的管理模式在新企業(yè)、新環(huán)境中的實行效果做出反省，然后會根據(jù)實際情況做出調(diào)整，進行探索和改革。如果這些探索和改革取得了一定的成效，使得企業(yè)發(fā)展壯大了，則往往會形成該總裁的管理風格，并隨之會在下一階段得到全面加強。不斷加強的結果會導致總裁對自己管理模式的迷信和固執(zhí)，從而原先起到進步作用的模式反而有可能變?yōu)樽璧K企業(yè)持續(xù)發(fā)展的限　　制因子。因此該理論指出，企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，在總裁生命周期的第四階段就應該發(fā)生變革和創(chuàng)新，而不能進入第五階段。　　企業(yè)要想成為一個業(yè)界的長跑者，對于上述理論的理解是不可忽視的。成功企業(yè)家中最引人注目的是那些白手起家，以一種開創(chuàng)性姿態(tài)出現(xiàn)而最終成功的人。他們總是遠在他人意識到之前就把握了時代發(fā)展的方向，從而用正確的戰(zhàn)略把企業(yè)帶向輝煌。因此，在他們身上，除了高瞻遠矚、遠見卓識之外，往往還能見到一些獨特強烈的個人氣質(zhì)，正是這些頗具魅力的人文因素影響了企業(yè)文化的核心?！　⊥跏仁侨f科的創(chuàng)始者，也是萬科的掌舵人，萬科的每一個重要的轉(zhuǎn)折都凝聚著王石的思想痕跡。作為一個企業(yè)經(jīng)營管理的佼佼者，無論是當初搞貿(mào)易公司，做電子儀器，到后來跨地域投資，做萬佳，王石拿手的事情，就是盡量在可控制風險的情況之下，介入那些可能大多數(shù)人都沒有意識到的商業(yè)項目，從而使之增值壯大，然后不斷套現(xiàn)。而萬科就在這樣一次次風險和機遇輪回、成功與失敗交錯之中不斷壯大，王石也能從這種穩(wěn)健與激進的不斷平衡之中找到自己的用武之地發(fā)揮所長?！　〉牵斊髽I(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，面臨著從爆炸性增長到穩(wěn)定持續(xù)性增長的轉(zhuǎn)變時，企業(yè)的領導者也面臨著轉(zhuǎn)型：從叱咤風云的開拓者向?qū)I(yè)的領導者轉(zhuǎn)變。這個問題正為越來越多的中國新出現(xiàn)企業(yè)的領導者們所關注。正如王石自己所說：“作為職業(yè)領導者，必須意識到成熟企業(yè)強調(diào)的是企業(yè)文化和機制，而不是領導者個人，因此必須弱化個人的作用。尤其是對于現(xiàn)階段的中國企業(yè)，這非常必要?！薄　〉?，在現(xiàn)實情況中，萬科似乎就是王石，王石似乎就是萬科，王石逐漸成為了萬科品牌最重要的一部分，超越了其他一切因子。從某種程度上來說，這種特征幫助萬科完成了原始積累，對于萬科的現(xiàn)在和可以預見的未來有著不可比擬的作用，王石和萬科品牌的互動使得萬科在競爭異常激烈的房產(chǎn)市場上脫穎而出?！　〉牵覀儚钠髽I(yè)家和人性的雙重角度來說，覺得萬科應該克服一些什么，事實上萬科也一直在這么做，企業(yè)文化，優(yōu)秀的組織結構，企業(yè)品牌建設。但是，萬科卻始終生活在王石的影子下面，在這種強大的個人英雄般的企業(yè)領袖的照料下，萬科也正在以一種非常穩(wěn)健的形象出現(xiàn)在我們面前，但是，這種形象是伴隨著王石走的，似乎并不是萬科自身的靈魂。從人性的角度來說，我們發(fā)現(xiàn)在中國改革開放期間，涌現(xiàn)出大量的優(yōu)秀的企業(yè)家，王石無疑是里面最讓人們尊重的一個，善于思考，勤于總結，做事穩(wěn)重而又充滿大將風度。但是，一個著名學者曾經(jīng)總結過這群優(yōu)秀的企業(yè)家：企業(yè)家內(nèi)涵在于創(chuàng)造性的破壞，中國企業(yè)家很難走遠，在很大程上來說，在于他們過于優(yōu)秀，他們無法找到他們可以超越的標桿，王石正屬于這一種?！　∪f科內(nèi)部存在的這個問題，我們必須加以考慮，王石是萬科的財富，同時，萬科的命運在很大程度上也就取決于以王石為主導的團隊決策。王石的每一個重要的決策都必須是正確的，否則對于一向注重風險控制的王石來說，萬科的命運總是充滿風險，可是，誰又能保證一直正確呢?無論如何，怎樣讓萬科能夠具有超脫王石，更加獨立的人格是我們應該考慮的另外一個問題?！　『柕陌l(fā)展歷程無疑是成功的，但是昨門的成功并不等于明日的成功，除非海爾能找到自己合適的位置。品牌，尤其名牌，是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。海爾通過其“砸次品冰箱”事件已經(jīng)在消費者心目中樹立了名牌形象。品牌擴展策略，是指企業(yè)利用其成功品牌名稱的聲譽來推出改良產(chǎn)品或新產(chǎn)品，以憑借現(xiàn)有名牌產(chǎn)品形成系列名牌產(chǎn)品的一種名牌創(chuàng)立策略。由于這種做法既節(jié)約廠推出新品牌的促銷費用，又可使新產(chǎn)品搭乘原品牌的聲譽便年，得到消費者承認，起到“借船出?！?、“借勢造勢”的作用，有人便形象地稱之為“搭乘名牌列車”策略。正因為如此，品牌拓展策略被許多企業(yè)視為拓展經(jīng)營范圍、提高知名度的利器。近幾年來，隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展和名牌戰(zhàn)略的實施，品牌培育和發(fā)展就成了企業(yè)工作重心，企業(yè)經(jīng)營已從產(chǎn)　　品行銷轉(zhuǎn)向品牌行銷。海爾集團自1984年到1991年七年的時間里，只生產(chǎn)一種產(chǎn)品——“海爾”牌電冰箱，當“海爾”牌成為當時中國家電產(chǎn)品唯心史觀一馳名商標后，海爾集團利用“海爾”名牌效應和健全的全國性銷售與服務網(wǎng)絡，從電冰箱擴展到電冰柜、空調(diào)器、洗衣機、微波爐、彩電等86個門類的產(chǎn)品，成為國內(nèi)企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營的典型。事實上，海爾確實是一塊含金量極高的品牌。據(jù)北京名牌資產(chǎn)評估行限公司公布的2001年中國最有價值品牌排行榜，海爾以436億元的品牌價值躋身于中國家電品牌之首，成為國內(nèi)僅次于紅塔山（460億元）的第二大最有價值品牌。可是付出的代價是海爾的品牌定位日漸模糊?！　∑放贫ㄎ徊磺逦锥酥饕腥浩湟?，擾亂產(chǎn)品在消費者心目中的定位。所謂定位就是把產(chǎn)品定位在未來潛在顧客心中。具體地說，就是要在潛在顧客的心目中為產(chǎn)品創(chuàng)造一定的優(yōu)勢和特色，賦予一定的形象，以適應顧客一定的需要和偏好。企業(yè)在創(chuàng)牌過程中，一旦顧客接受了某個品牌，那么這個品牌極易成為它的第一種產(chǎn)品的代名詞，也就是說，消費者趨向于把某個品牌看成某種特定產(chǎn)品。如“娃哈哈”本來是兒童果奶的代名詞，“娃哈哈：兒童食品”的印象在消費者的心目中已根深蒂固，隨著“娃哈哈”紅豆沙、“娃哈哈”八寶粥、“娃哈哈”純凈水的出現(xiàn)，消費者的心目中的品牌意象也就出現(xiàn)了模糊，從而沖淡了“娃哈哈”在兒童食品領域的領導地位，“娃哈哈”這一牌子在人們心目中的定位被擾亂了?！把┓鹛m”汽車是美國家庭轎車的代名詞，但是在“雪佛蘭”將生產(chǎn)線擴展到卡車、賽車領域后，消費者心目中的“雪佛蘭就是美國家庭轎車”的定位模糊了，而“福特”汽車則乘虛而入坐上了第一品牌的寶座?！　∑涠?，使消費者產(chǎn)生心理沖突。有些企業(yè)在進行跨行業(yè)的品牌擴展過程中，不顧核心品牌的定位和“兼容性”，把同一品牌用在兩種不同行業(yè)的產(chǎn)品中，當兩種產(chǎn)品在用途上存在矛盾　　時，消費者通過聯(lián)想就會產(chǎn)生心理沖突。例如，以生產(chǎn)“999”胃泰起家的三九集團，企業(yè)的品牌經(jīng)營如此成功，以致于消費者把“999”視為“胃泰”這種藥物的代名詞。然而，企業(yè)把“999”擴展到啤酒，消費者就難以接受了。因為“胃泰”和“啤酒”很容易使人通過聯(lián)想產(chǎn)生心理沖突，當消費者想起“999”胃泰這種藥，喝帶有“心理藥味”的酒時，自然不是一種好享受。倘若進一步聯(lián)想到飲酒過量會傷胃，“999”品牌無疑是在提醒消費者要少喝酒，或不喝酒，如此，三九啤酒的銷路就值得懷疑了。湖北有家很有名的企業(yè)，本是生產(chǎn)化肥農(nóng)藥的，現(xiàn)在卻利用核心品牌擴展到生產(chǎn)冰淇淋等冷飲，當消費者產(chǎn)生聯(lián)想時，不知這種冰淇淋會是什么滋味?！　∑淙瑩p害原品牌的高品質(zhì)形象。企業(yè)在實施品牌擴展的過程中，下面兩種情況都有可能損害原品牌的高品質(zhì)形象：第一，許多企業(yè)在創(chuàng)出“名牌產(chǎn)品”之后就急于實施品牌擴展策略，卻受到廠房、設備等因素的制約，只好走收購、兼并其他小企業(yè)或重新投資生產(chǎn)的路子。而這些小企業(yè)的技術力量都比較薄弱，產(chǎn)品質(zhì)量上不去，重新投資生產(chǎn)又受資金、技術等因素的制約，影響產(chǎn)品質(zhì)量，從而損害原品牌的高品質(zhì)形象。如美國A．C吉爾伯特公司經(jīng)過多年努力，已在消費者心目中樹起了名牌男孩玩具的形象，1961年該公司決定將品牌擴展到女孩玩具上，結果由于質(zhì)量低劣，價格低，使公司作為高品質(zhì)男孩玩具制造商的形象受到極大損害。1966年，吉爾伯特公司宣告破產(chǎn)。第二，把高檔品牌使用在低檔產(chǎn)品上，就有可能損害原品牌的高品質(zhì)形象。早年，美國的“派克”鋼筆質(zhì)優(yōu)價貴，被視為身份的象征。然而，1982年新任總經(jīng)理詹姆斯·彼得森上任后，盲目擴展品牌，把“派克”品牌用于每支售價3美元的低檔筆，由此毀壞了“派克”在消費者心目中的形象，結果喪失了部分高檔筆市場?！　∫粋€公眾認知度高的品牌，是一筆巨大的無形資產(chǎn)，在占有絕對優(yōu)勢的領域里，具有優(yōu)先的發(fā)言權和強大的影響力。但是，我們不能高估和盲目迷信品牌的能量。作為產(chǎn)品，品牌的影響力也有一定的局限性。當其進入一個新的不太了解甚至完全陌生的領域，在沒有建立自己的比較優(yōu)勢和核心競爭力之前，滲透力較弱，與進入該領域的新品牌沒什么兩樣，同樣需要精心打造，否則，將影響整個品牌形象。海爾多元化擴張繁衍出的產(chǎn)品，大多數(shù)黯淡出局，這能說沒有損害海爾的品牌形象?這就是品牌延伸帶給品牌的煩惱和傷痛。利用品牌積淀的有肜和無形的品牌資產(chǎn)，走品牌擴大化、多元化的延伸發(fā)展之路，是品牌做大做強的需要。隨著中國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟的逐步融合，企業(yè)必然要走規(guī)?；?jīng)營和競合之路，從而提升企業(yè)整體實力和市場競爭力，尤其中國加入WTO后，這將是企業(yè)未來發(fā)展的一種趨勢，任何人也阻擋不了，TCL、春蘭、長虹等一批實力型家電巨頭均做了很好的嘗試。問題的關鍵在于，企業(yè)如何走好品牌延伸之路，以實現(xiàn)多極發(fā)展、階梯增長?！　」P者認為，海爾的品牌定位存在著盲目實施品牌擴展策略的嫌疑，似乎企業(yè)涉足的行業(yè)越多，產(chǎn)品門類越齊全，便越像一個有綜合實力的大公司，結果可能是不但沒有取得實效，反而　　容易把企業(yè)給“拖垮”。海爾目前的成功并不能夠說明品牌地位已經(jīng)不可動搖。因為品牌的價值不僅是給企業(yè)帶來可觀的附加值，也要給目標人群帶來生活的提升價值。海爾還沒有做到，國內(nèi)更多的企業(yè)也沒有做到。雖然海爾在企業(yè)定位上出現(xiàn)過很多失誤，比如進入醫(yī)藥保健行業(yè)，采力的失敗，比如海爾電腦、手機。但是作為一個發(fā)展迅猛的品牌，不可避免地會出現(xiàn)這樣那樣問題，關鍵在于企業(yè)能否主動調(diào)整品牌經(jīng)營的方向。海爾其實不妨認真學習和借鑒一下寶潔公司（P&G）的品牌戰(zhàn)略，將公司CI與產(chǎn)品CI區(qū)分開來。

編輯推薦

　　20世紀80、90年代是中國企業(yè)的黃金時期，一批優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家乘風而起，成為時代的弄潮兒。然而到了今天，中國的企業(yè)卻已開始發(fā)出呻吟，先是國有企業(yè)因受經(jīng)營機制的困擾而病魔纏身，繼而是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)飽受傷病之苦，如今民營企業(yè)也在困境中搖擺?！　”緯x擇國內(nèi)具有代表性的知名企業(yè)，如萬科、海爾、華為，剖析其企業(yè)個案，為其把脈，揭示其長期積累沿襲的弊端所在，以及其在發(fā)展中所遭遇的難題，并給出其因應之策。　　在本書所選擇的企業(yè)中，既有曾經(jīng)風云一時，如今卻已折戟沙場的企業(yè)，如德隆、南方證券，也有正發(fā)展健旺、勢頭良好的萬科、海爾、招商銀行。所選企業(yè)涉及各種行業(yè)，各種類型，對中國的企業(yè)界顯然具有普遍的借鑒作用，同時還具有多方面的啟示意義。

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