管理的故事

內(nèi)容概要

　　本書沒有傳統(tǒng)管理學(xué)或管理史那張令人畏懼的臉。它透過故事呈現(xiàn)歷史，透過案例詮釋概念，透過圖片描摹背景，憑借一種清晰的對紛繁蕪雜事件背后本質(zhì)規(guī)律的把握能力，將人類有史以來幾乎所有對管理產(chǎn)生過重大影響的事件進(jìn)行了梳理，對幾乎所有有關(guān)管理的精辟思想進(jìn)行了濃縮?！　”緯鵀楸姸嗟慕?jīng)理人，研究管理歷史的人員，以及一切渴望熟諳管理之道、在組織的權(quán)力金字塔中有一席之地的人奉上。

書籍目錄

第一章　古人的管理智慧古埃及的項目管理古希臘：民主管理的火花千年石柱上的管理制度古代中國的用人之道第二章　科學(xué)管理的力量福特：科學(xué)管理的沖浪者泰勒的科學(xué)管理思想流水線的誕生科學(xué)管理的奠基人甘特的貢獻(xiàn)科學(xué)管理思想的主要代表人物及其思想管理大事年表(一)第三章　關(guān)注人的因素經(jīng)濟(jì)危機(jī)的反省新思路：關(guān)注工業(yè)中的人新發(fā)現(xiàn)：霍桑實驗新探索：人的需求百花齊放主要的行為科學(xué)管理理論一覽表管理大事年表(二)第四章　質(zhì)量拯救世界休哈特：質(zhì)量不是檢驗出來的戴明：用質(zhì)量拯救日本和震撼美國的人朱蘭、費根堡姆推進(jìn)全面質(zhì)量管理進(jìn)程Is09000質(zhì)量認(rèn)證與六西格瑪60產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理百年歷程管理大事年表(三)第五章　目標(biāo)管理美國的黃金時代通用汽車戰(zhàn)勝福特德魯克在通用的18個月目標(biāo)管理的誕生與推廣目標(biāo)管理在路上管理大事年表(四)第六章　戰(zhàn)略管理“公司人”時代終結(jié)與“孫子熱”戰(zhàn)略研究者的探索之路韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理熱的余波戰(zhàn)略管理思想精華管理大事年表(五)第七章　學(xué)習(xí)型組織知識經(jīng)濟(jì)時代的沖擊阿基里斯與施翁：關(guān)于“學(xué)習(xí)”的探索彼得圣吉：《第五項修煉》創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的典范：微軟和通用管理大事年表(六)第八章　企業(yè)再造危機(jī)重重：小沃森的預(yù)言應(yīng)驗了新生之道：企業(yè)再造美國電話電報公司(AT＆T)涅槃西門子Nixdorf服務(wù)公司重生“再造”的困惑管理大事年表(七)

章節(jié)摘錄

　　戴明：用質(zhì)量拯救日本和震撼美國的人　　日本，彈丸小國，資源貧乏，卻熱衷于戰(zhàn)爭。二戰(zhàn)期間，日本同時與多　　國開戰(zhàn)，軍需品供應(yīng)相當(dāng)緊張，原材料緊缺。為滿足戰(zhàn)爭需要，政府采取強(qiáng)　　硬措施。限制民用產(chǎn)品的生產(chǎn)，要求工商企業(yè)全面向生產(chǎn)、供應(yīng)軍需品方向　　傾斜，導(dǎo)致民用品生產(chǎn)企業(yè)原材料匱乏，消費低迷，生產(chǎn)設(shè)備、資金、勞動　　力嚴(yán)重短缺，產(chǎn)品質(zhì)量低下?！　?945年，日本宣布五條件投降，結(jié)束曠日持久的侵略戰(zhàn)爭時，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)　　已然全面崩潰。工業(yè)基礎(chǔ)毀損殆盡，民用物品極度匱乏，連燈泡都成了稀罕　　之物，人們甚至可以用它到鄉(xiāng)下去交換稻米和清酒。農(nóng)業(yè)減產(chǎn)三分之一，大　　批民眾因欠缺糧食而忍饑挨餓。在這樣的狀況下，日本企業(yè)迫切需要生產(chǎn)和　　出口各種商品以換取糧食，然而，他們生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量極其低劣，在國際市　　場上毫無競爭力可言。在大多數(shù)西方人的眼中，“日本制造”的含義與“垃　　圾”無異?！　∶绹他溈税⑸闪巳毡镜木刃?，他被聯(lián)合國任命為盟軍總司令，率部　　進(jìn)駐日本。其任務(wù)不僅僅是解散日本的軍政，建立實政體制，而且包括協(xié)助　　日本重新恢復(fù)經(jīng)濟(jì)?！　　　榱嘶謴?fù)日本的經(jīng)濟(jì)，麥克阿瑟首先批準(zhǔn)日本成立日本科工聯(lián)合會(JUSE)，　　接著將休哈特撰寫的《產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)質(zhì)量管理》一書作為質(zhì)量管理的教材提供　　給日本，同時將美國軍方在1940年制定的戰(zhàn)時生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)綱領(lǐng)手冊《Z1、2、3　　》引入日本。JUSE開始研究休哈特的理論．希望能從中抓到拯救日本經(jīng)濟(jì)的　　“救命稻草”?！　〈蠹叶己芮宄?，休哈特的理論看起來簡單，實際上會用到很多數(shù)理學(xué)及　　統(tǒng)計學(xué)的知識，要將休哈特提出的質(zhì)量管理方法真正運用到實際工作中去并　　不是一件簡單的事情。必須找個老師指導(dǎo)一下才行。日本人想到了曾與休哈　　特一起工作過，并在1947年應(yīng)召參加了戰(zhàn)后日本全國普查準(zhǔn)備二正作的美國　　博士——戴明?！　鄣氯A茲．戴明在質(zhì)量管理理論界是泰山北斗式的人物，他提出的“為　　了質(zhì)量而管理”以及“戴明十四法”在世界工業(yè)發(fā)展史有舉足輕重的影響?！　∪绻阕哌M(jìn)豐田汽車設(shè)在東京的總部大樓，你就會明白他的影響力有多大。　　大廳里最顯眼的地方掛著三幅肖像畫，其中一幅是公司的創(chuàng)始人，第二幅是　　公司現(xiàn)任總裁，第三幅就是戴明。事實上，戴明的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于豐田，他　　是一個用質(zhì)量拯救了日本，在垂暮之年又用“震蕩療法”喚醒了美國的傳奇　　人物。　　戴明與日本結(jié)緣是在1947年，當(dāng)時，他接受盟軍最高指揮部指派，到日　　本協(xié)助籌備1951年將要進(jìn)行的日本全國普杳工作。日本戰(zhàn)后的慘況讓他唏噓　　不已，因此決心盡全力來幫助日本恢復(fù)經(jīng)濟(jì)。他淵博的知識和親切的態(tài)度給　　日本人留下了深刻的印象。1950年3月，JUSE常務(wù)理事小柳賢一寫信給戴明　　，邀請他來為日本的研究人員、工廠經(jīng)理以及質(zhì)量管理工程師上一課。戴明　　答應(yīng)了?！　〈髅髟谌ト毡具M(jìn)行演講前，內(nèi)心忐忑不安，這源于他在美國推行統(tǒng)計質(zhì)　　量管理時留下的陰影。當(dāng)時，休哈特制定的戰(zhàn)時生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)綱領(lǐng)手冊《Z1、2　　、3》成了質(zhì)量控制的圣經(jīng)，但戴明意識到，要想從根本上解決產(chǎn)品質(zhì)量不　　好的問題，光是依靠標(biāo)準(zhǔn)或是運用統(tǒng)計方法來進(jìn)行控制是不行的，必須建立　　質(zhì)量管理機(jī)制。因此，在第二次世界大戰(zhàn)期間。他就曾建議軍方應(yīng)對技術(shù)人　　員及檢驗人員進(jìn)行系統(tǒng)的質(zhì)量管理培訓(xùn)。但并未受到重視。之后，他自己開　　辦了一家顧問公司，將質(zhì)量管理方法向全國推廣，雖然有三萬一千多人接受　　了他的培訓(xùn)，但似乎曲高和寡，培訓(xùn)效果甚微。這一切都讓他感到擔(dān)心。他　　事后曾經(jīng)做過分析，認(rèn)為問題的關(guān)鍵在于沒有找到有實權(quán)的人來聽課。如果　　沒有實權(quán)在握的企業(yè)界人士接受贊同并推廣他的理念。就不能從根本上建立　　起質(zhì)量管理機(jī)制?！　』谶@樣的認(rèn)識，戴明迫切希望在講課前能見到日本企業(yè)界的實權(quán)階層　　。JUSE理事主席石川馨是一個能量很大的人，他所做的甚至超過了戴明的期　　望：1950年6月24日，他邀請到日本最有實力的21位企業(yè)家出席歡迎戴明的　　宴會。(這21位企業(yè)家，控制了日本80％的資本!)在宴會上，戴明說：“你　　們可以創(chuàng)造質(zhì)量，這么做是有方法的。你們既然已經(jīng)知道什么叫做質(zhì)量，就　　必須開始研究消費者，弄清楚他們真正需要什么，要放眼未來，生產(chǎn)出能在　　未來具有市場價值，能占一席之地的產(chǎn)品?！碑?dāng)有人問“日本企業(yè)應(yīng)該如何　　向美國企業(yè)學(xué)習(xí)管理”時，戴明直言相告：“不要復(fù)制美國模式，只要運用　　統(tǒng)計分析，建立質(zhì)量管理機(jī)制，5年之后。你們的產(chǎn)品質(zhì)量將超過美國!”　　“5年之后超過美國!”對于當(dāng)時的日本人來說，這是一個遙遠(yuǎn)而又美好　　的夢。要知道，他們最大的愿望只不過是恢復(fù)到戰(zhàn)爭前的生產(chǎn)水平。戰(zhàn)爭毀　　壞了一切，他們的企業(yè)早已病人膏盲。既然戴明為他們開出了一劑藥。那就　　毫不猶豫地把它喝下去吧!　　8月初，戴明開始對日本企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)。他不僅教他們?nèi)绾斡媒y(tǒng)計方法　　來控制質(zhì)量。而且重點向企業(yè)灌輸質(zhì)量管理的理念。他的培訓(xùn)有五個核心內(nèi)　　容：　　第一，質(zhì)量必須由最高管理層負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)。勸說員工努力工作并不能提高　　質(zhì)量，管理者應(yīng)對混亂負(fù)責(zé)。他說：“如果管理者不能計劃未來和預(yù)見問題　　，就會引起人力、材料和機(jī)器時間的浪費，所有這些都增加了制造成本，提　　高了購買者必須支付的價格。顧客不總愿意貼補(bǔ)這種浪費。不可避免的結(jié)果　　就是，企業(yè)將失去市場?！薄　〉诙?，“顧客是生產(chǎn)線上最重要的部分”。質(zhì)量不是由企業(yè)來決定，而　　是顧客說了算?！　〉谌?，古老的休哈特咒語：理解并減少每一個過程中的變動。過程才是　　需要關(guān)注的要點，而不是產(chǎn)品(等到檢查員拿到產(chǎn)品，為時已晚)?！　　　〉谒模仨氝\用PDCA(P即Plan，表示計劃；D即Do，表示執(zhí)行；C即Check，　　表示檢查；A即Action，表示處理)循環(huán)持續(xù)改變和改善效果，并且必須全方　　位地讓組織中所有人(包括供　應(yīng)商)參與到質(zhì)量管理工作中來。　　第五，培訓(xùn)人員。包括質(zhì)量控制與統(tǒng)計方法流程在內(nèi)。　　戴明的培訓(xùn)讓日本人折服，JUSE采用多種方式，將戴明的質(zhì)量管理理念　　加以推廣。幾年后，日本有幾百萬民眾接受了戴明質(zhì)量管理方法的培訓(xùn)。近　　20 000名工程師通曉基本統(tǒng)計方法。一場戴明式的改革席卷了日本?！　?951年夏天，《倫敦快訊》的頭版刊登了一條消息：“日本尼龍上市，　　質(zhì)優(yōu)價廉?！边@條消息標(biāo)志著日本的產(chǎn)品從此擺脫了“垃圾”的臭名。從這　　年起，日本可以用產(chǎn)品換取糧食了。事實上，進(jìn)入20世紀(jì)50年代以后，日本　　企業(yè)依靠質(zhì)量獲得了新生。大約在1955年，日本產(chǎn)品開始打人了美國市場?！　∪毡矩浺詢r格低廉、質(zhì)量上乘贏得了美國人的青睞，對北美的工業(yè)品產(chǎn)生了　　很大的壓力。到了20世紀(jì)60年代，日本產(chǎn)品的優(yōu)勢已經(jīng)非常明顯，對美國構(gòu)　　成了嚴(yán)重的威脅。1964年，《財富》雜志這樣評論日本的索尼公司：“收音　　機(jī)、電視機(jī)和其他民用電子設(shè)備的美國制造商已經(jīng)一再被日本索尼公司靈活　　的競爭力弄得狼狽不堪。即使按照日本的標(biāo)準(zhǔn)，索尼公司也是一家小公司—　　—該公司去年的銷售額為7 700萬美元。索尼聰明地運用其有限的資金，集　　中精力特別設(shè)計一些在出口市場尤其是美國市場上大受歡迎的產(chǎn)品……從19　　63年起，索尼的創(chuàng)始人盛田昭夫已經(jīng)把總部建在紐約，而不是東京?！薄　〈髅髻|(zhì)量管理理論給日本帶來了新生，日本人稱他為“質(zhì)量管理之父”　　。對他無限感激。豐田汽車的創(chuàng)始人豐田喜一郎曾感激涕零地說：“沒有一　　天我不想到戴明博士對于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很　　多!”為了表達(dá)對戴明的敬意，日本人設(shè)立了戴明獎：一個刻著戴明博士側(cè)　　像的銀牌。他們將這個獎項頒發(fā)給在統(tǒng)計理論方面成就卓越的個人，以及在　　統(tǒng)計應(yīng)用上效果卓越的公司?！　〈髅髟趹?zhàn)后日本的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇中扮演了重要角色，獲得了空前的成功，然　　在美國本土，卻一直寂寂無聞，直到垂垂老矣。才在一個偶然的機(jī)遇里像“　　出土文物”般被挖掘出來?！　?0世紀(jì)60年代到70年代，日本經(jīng)濟(jì)迅速崛起，大量質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品開始　　強(qiáng)占美國市場。與此同時，美國經(jīng)濟(jì)卻停滯不前，甚至有衰落的跡象。當(dāng)美　　國企業(yè)家發(fā)現(xiàn)日本的豐田車開遍美國的大街小巷，索尼的電子產(chǎn)品大賺美國　　人的美元時，有點沉不住氣了。從產(chǎn)業(yè)界到傳媒，到處都在起勁地討論日本　　經(jīng)濟(jì)崛起的秘密。　　美國國家廣播公司(NBC)于是決定制作一檔節(jié)目探討美國企業(yè)日漸衰落　　的原因，曾在華盛頓《每日新聞》負(fù)責(zé)采訪警政及白宮的消息的NBC資深記　　者克萊爾．克勞福 德-馬森被指定為負(fù)責(zé)人之一?！　●R森希望通過講故事的方式來展開這個話　題?？墒?，這樣的故事并不　　好找。她采訪了美國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，可采訪結(jié)果令她失望。這些經(jīng)濟(jì)學(xué)家既不　　能深入剖析美國經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀，又不能找到具體的解決方法。這讓她十分苦惱?！　≌诖藭r，有人建議她去拜訪一位年老的紐約大學(xué)的學(xué)者。當(dāng)那位八十　　多歲高齡的學(xué)者拿出一疊發(fā)黃的日文剪報，向她說起自己在日本做出的成就　　時，馬森目瞪口呆。她事后對朋友說：“這里有個人掌握我們所需要的答案　　，并且距白宮僅五英里之遙，卻不為人知?！薄　∵@位老人正是戴明。遺憾的是，當(dāng)美國人發(fā)現(xiàn)他時，他已經(jīng)步入了老年　　。隨后，NBC采訪了戴明，并制作了《日本行，我們?yōu)槭裁床恍?》的紀(jì)錄片　　。戴明在片中就質(zhì)量管理的基礎(chǔ)知識給美國商業(yè)人士做了一次演講，并且提　　醒美國人：“如果不提高生產(chǎn)率，我們的孩子將成為第一代不能期望自己比　　父輩生活得更好的美國人!”　　戴明的一番話，驚醒了驕傲自大、遲鈍的美國人，使他們醒悟到：正是　　他們對日本的漠視，對質(zhì)量的漠視，才導(dǎo)致日本悄然占領(lǐng)了美國的市場。戴　　明成了美國企業(yè)的救星，人們急切地向他請教有關(guān)質(zhì)量管理的問題，尋找一　　切有關(guān)他的資料。戴明的秘書后來回憶說：“電話多得接不完，許多來電的　　人，都顯得十分焦急，好像如果不馬上見到戴明博士，整個公司就會垮了似　　的?！薄　∶凶⒍?，在親手將日本企業(yè)培育為美國企業(yè)的頭號競爭對手之后，戴　　明必須為自己的國家效力了。他沒有辜負(fù)美國人給予他的遲到的榮譽(yù)，將余　　生全部獻(xiàn)給丁關(guān)于質(zhì)量管理的宣講上。無論何處，只要有人聽——甚至在人　　們不愿意聽的地方，他也在盡量宣傳?！　〈髅鳛槊绹朔钌系模谴砥涑删偷摹按髅髻|(zhì)量管理14條”。這是他　　將自己原有的理論同指導(dǎo)日本企業(yè)時獲得的經(jīng)驗進(jìn)行創(chuàng)造性加工后取得的成　　果，這14條戒條，不但是質(zhì)量運動的戒條，也是戴明管理哲學(xué)的體現(xiàn)：　　1．樹立堅定不移的改善產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)?！　?．新的哲學(xué)思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯和有缺陷的產(chǎn)品?！　?．停止依靠檢查來保證質(zhì)量的方法?！　?．停止僅用價格作為報償企業(yè)的方法。而要個供應(yīng)商合作的方法使成　　本實現(xiàn)最小化?！　?　堅持不懈地改善計劃、生產(chǎn)和服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)?！　?．實行崗位培訓(xùn)?！　?．建立領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。　　8．驅(qū)除畏懼心理?！　?．消除員工之間的壁壘障礙?！　?0．廢除針對員工的口號、訓(xùn)詞和目標(biāo)?！　?1．廢除針對工人的數(shù)字定額和管理人員的數(shù)字化目標(biāo)?！　?2．清除剝奪員工工資自豪感的障礙，廢除年度評比或賞罰體系?！　?3．實現(xiàn)普及至每一個人的有效教育和自我完善計劃?！　?4．讓企業(yè)中每一個人都參與到實現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型的大業(yè)中來?！　〈髅魍ㄟ^“14條”，把質(zhì)量控制“從工廠的地板上移到每位高層管理者　　的辦公桌上”。美國企業(yè)紛紛將戴明理論視為遲到的“質(zhì)量福音書”，截至　　1984年，美國約有3 000家公司引入了質(zhì)量管理體系，整個西方世界引入質(zhì)　　量管理體系的公司更是數(shù)不勝數(shù)?！　摹百|(zhì)量是檢驗出來的”，到——“質(zhì)量是控制出來的”。再到——“　　質(zhì)量是管理出來的”，戴明引導(dǎo)人們跨越了三個階段，并從觀念上改變了人　　們對質(zhì)量的傳統(tǒng)看法。戴明所掀起的實際上是一場轟轟烈烈的全面質(zhì)量管理　　運動，即TQM(Total Quality Manage)，雖然他自己并不認(rèn)同TOM的提法。后　　來，朱蘭、費根堡姆等人踩著他的肩膀，在全面質(zhì)量管理的道路上繼續(xù)前行　　?！　97-104

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