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•   　　 上海大劇院1998年8月27日開業(yè)至今，一直按照國際慣例、藝術(shù)規(guī)律和市場規(guī)則進(jìn)行運營，希望探索一條具有中國特色、上海特點和演藝特征的劇場管理新模式。
  　　 作為演藝行業(yè)，上海大劇院以演出為主，開業(yè)至今共演出了3700多場，基本做到3天兩場演出。上海大劇院有3個劇場：大劇場1800個座位，中劇場600個座位，小劇場300個座位。2004年以來，大、中、小3個劇場全年的演出接近700場，大劇場每年平均230場。舞臺24小時運轉(zhuǎn)，跟美國大都會歌劇院是一樣的。目前上海大劇院運營的總收入是6.7億元，其中核心業(yè)務(wù)占70％，其他收入占30％。
  　　 現(xiàn)在上海大劇院主辦和租場節(jié)目基本上各占50％。如果租場太多，劇場的品牌就會受到影響。從大劇院開張第一天起，我們始終以“奉獻(xiàn)一流的藝術(shù)作品、提供一流的藝術(shù)服務(wù)、推廣一流的藝術(shù)教育”為劇院宗旨，堅持“國際性、藝術(shù)性、經(jīng)典性”的品牌定位，堅持引進(jìn)“名人、名團(tuán)、名劇”，主打三類演出形式：交響、芭蕾和歌劇，基本是各占1/3的比例。如今上海大劇院已經(jīng)引入了世界十大芭蕾舞團(tuán)的演出，世界著名的交響樂團(tuán)、著名的歌劇院都先后來過，世界三大男高音，也先后在這里登臺。
  　　 這幾年，我們又開辟了一個新的細(xì)分市場——音樂劇市場。我們聯(lián)手世界最知名的音樂劇制作公司，引進(jìn)了4部音樂劇名作：《悲慘世界》、《貓》、《音樂之聲》和《劇院魅影》?！秳≡瑚扔啊烦晒Φ剡\作了3個月，演出達(dá)到100場，創(chuàng)造了中國引進(jìn)劇目運營的一個“奇跡”。2006年，我們還將引進(jìn)迪斯尼最新音樂劇巨制《獅子王》。在此過程中，我們也始終支持中國的原創(chuàng)精品力作，先后上演了《大唐貴妃》、《大紅燈籠高高掛》、《茶館》等，并成為上海原創(chuàng)舞劇《野斑馬》、《霸王別姬》和雜技芭蕾《天鵝湖》等的首演之地。
  　　
  　　從劇目運營轉(zhuǎn)向品牌運營
  　　
  　　 針對現(xiàn)在劇場生態(tài)結(jié)構(gòu)的變化、觀眾對劇目選擇性的增強等新的情況，上海大劇院也在做新的戰(zhàn)略思考。演出成本居高不下，如果單靠票房收入來攤銷劇院演出成本，一定會導(dǎo)致高票價，因此劇院必須實現(xiàn)票房收入、政府資助和基金收入三足鼎立的運營模式，否則一定會遭遇到發(fā)展的“瓶頸”。所以，如何從劇目運營走向品牌運營，是我們正在組織實施的一個很重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。
  　　 圍繞品牌運營，去年年初，我們參照國際著名藝術(shù)中心的運營模式，做了一次很重要的改革，由上海大劇院、上海音樂廳、上海市文化廣場、上海交響樂團(tuán)、上海芭蕾舞團(tuán)、上海歌劇院和上海民族樂團(tuán)共同組建了上海大劇院藝術(shù)中心。我們就是要通過打造新的演藝航母，聚焦上海大劇院這一核心品牌，放大上海大劇院的品牌效應(yīng)，增強對演藝市場的影響力、輻射力和占有率。
  　　 上海大劇院和一般的劇院可能不一樣，我們已進(jìn)入從“打造品牌”到“塑造名牌”的階段，品牌運營就可以帶來更大的盈利空間，可使劇院進(jìn)入更加良性健康的發(fā)展之路?，F(xiàn)在我們已經(jīng)通過品牌融資授權(quán)的方式，與專業(yè)機構(gòu)建立了項目合作關(guān)系，并開始利用自身品牌優(yōu)勢，吸納社會資本，探索國
  　　
  　　際性演藝項目市場運作的新的商業(yè)模式。去年6月，我們還借助品牌資源，打造了一個除票房收入之外的新的融資平臺，建立了上海大劇院藝術(shù)發(fā)展基金。首期募集了4000萬元，作為劇院進(jìn)一步發(fā)展的支撐，增添劇院發(fā)展的新的引擎。
  　　
  　　從硬件優(yōu)勢轉(zhuǎn)向資源整合
  　　
  　　 波特有一個競爭的優(yōu)勢理論，他說競爭的優(yōu)勢體現(xiàn)在三個方面：一是成本優(yōu)勢，二是差異化，三是細(xì)分市場。過去上海只有一個大劇院，雖然我們現(xiàn)在仍保持很大的市場優(yōu)勢，但我們要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須盡最大可能對演藝行業(yè)上游、下游和中游的演藝資源進(jìn)行充分的整合。所以，我們提出在劇院經(jīng)營中努力構(gòu)建新的演藝文化產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)揮其聯(lián)動、互動和聚合的效應(yīng)。
  　　 現(xiàn)在我們擁有上海最主力的兩個劇院、4個文藝院團(tuán)，還有自己的演出經(jīng)紀(jì)公司和擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的票務(wù)系統(tǒng)。我們把演藝產(chǎn)業(yè)鏈的4個主要環(huán)節(jié)進(jìn)行了整合，在初步嘗試中就很受益。我們按照“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)、事業(yè)共贏”的原則，推出了廳團(tuán)合作的新模式，由上海交響樂團(tuán)和上海音樂廳合作打造了“聽一流交響樂，到上海音樂廳”的新品牌。我們策劃了“相約上海大劇院”項目，讓四大文藝院團(tuán)的精品劇目在上海大劇院展演，在運作過程中實施了品牌一體化、策劃一體化、推廣一體化和營銷一體化，不僅取得了很好的社會效益，而且取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益。在上海國際藝術(shù)節(jié)開幕演出中，我們通過整合上海大劇院、上海交響樂團(tuán)、上海歌劇院的資源，首次打出一個組合拳，為上海著名歌唱家廖昌永量身定制了歌劇《塞爾維亞的理發(fā)師》，200多萬元的投資，當(dāng)期投入當(dāng)期回收，成功實現(xiàn)了“世界經(jīng)典、中國演繹”。
  　　
  　　從以劇目為中心轉(zhuǎn)向以客戶服務(wù)為中心
  　　
  　　 世界企業(yè)的發(fā)展，已經(jīng)從以產(chǎn)品為中心走向以市場份額為中心，到最終以客戶服務(wù)為中心?，F(xiàn)在上海大劇院藝術(shù)中心旗下的兩大劇場和四大文藝院團(tuán)，去年票房總收入是1.6億元，基本上占上海劇場演出市場的半壁江山。我們過去比較注重提供好的劇目，但是現(xiàn)在我們更注重的是以客戶服務(wù)為中心，怎么樣更好地為觀眾、為藝術(shù)家提供專業(yè)化的藝術(shù)服務(wù)。
  　　 去年，我們相繼引進(jìn)世界頂級芭蕾舞團(tuán)——法國巴黎歌劇院芭蕾舞團(tuán)和世界頂級交響樂團(tuán)——德國巴伐利亞廣播交響樂團(tuán)，在運作過程中我們得到一個很大的啟發(fā)，就是對客戶的專業(yè)化、人性化、藝術(shù)化的服務(wù)是最重要的。巴伐利亞廣播交響樂團(tuán)著名指揮楊頌斯演出結(jié)束后非常激動，他激動的地方不是我們給樂團(tuán)提供了最好的吃、住、行，而是上海音樂廳為他們提供了非常專業(yè)的劇場服務(wù)，他們得到了最熱情的愛樂者和最專業(yè)的觀眾。
  　　 所以，我們非常重視專業(yè)化的客戶服務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，我們改版了上海大劇院的門戶網(wǎng)站，增加了視頻、音頻以及會員互動功能；新版的《大劇院之友》雜志，已經(jīng)成為由上海劇場主辦的面向觀眾的藝術(shù)資訊和藝術(shù)評論的權(quán)威刊物；建立了大劇院之友俱樂部，會員可以享受到優(yōu)惠購票、觀摩彩排、參與互動等服務(wù)；完善了售票平臺和熱線電話，現(xiàn)在中外觀眾可以通過電話、窗口和網(wǎng)絡(luò)訂購上海大劇院演出票。同時，我們?nèi)ツ赀€利用高科技手段進(jìn)行試點，推出手機“移動訂票”的新系統(tǒng)，我們的目標(biāo)就是“anytime anywhere anyticket”。這個新系統(tǒng)將改變過去觀眾消費的方式，可以給觀眾提供一個更為便捷的服務(wù)。我認(rèn)為，高知曉率不一定等于高出票率，完善的客戶服務(wù)系統(tǒng)的建立，將使過去劇場粗放式的營銷走向數(shù)據(jù)化的營銷。未來像經(jīng)營高雅藝術(shù)的上海大劇院，精確化的數(shù)據(jù)營銷將會成為一個主導(dǎo)。從傳統(tǒng)事業(yè)單位轉(zhuǎn)向現(xiàn)代演藝機構(gòu)
  　　
  　　從國際演藝業(yè)情況來看，演藝組織要比一般商務(wù)企業(yè)復(fù)雜得多，演藝組織存在兩種定位：一種純粹以市場為中心，這些大多屬于依托藝術(shù)而以娛樂為主要發(fā)展方向的營利性演藝企業(yè)；另一類既承擔(dān)一定的公益職能，又特別注重以“一流的藝術(shù)產(chǎn)品和藝術(shù)服務(wù)面向市場”，這些組織充分利用市場因素，運用市場機制擴(kuò)大藝術(shù)產(chǎn)品、藝術(shù)服務(wù)的影響力，但是不以營利為主要目的，而是始終如一地將高水準(zhǔn)藝術(shù)追求作為終極目標(biāo)，將高質(zhì)量藝術(shù)服務(wù)奉獻(xiàn)給社會。劇場的定位同樣也是，而我們現(xiàn)在兩者之間沒有很好的區(qū)分，導(dǎo)致了在政策層面和運營層面都沒有區(qū)別對待。
  　　 非營利性不等于不營利，恰恰相反，非營利性藝術(shù)機構(gòu)的市場運營水平是相當(dāng)高的，但是，它的很重要的特點，就是盈利的利潤不做股東的分紅，而是投入藝術(shù)的再生產(chǎn)；二是它有非常強大的基金會的資助；三是享受優(yōu)惠的財稅政策。我們建立上海大劇院藝術(shù)中心這個演藝文化集團(tuán)以后，按照“對標(biāo)國際、自主創(chuàng)新”的原則，在性質(zhì)定位、功能定位、運營機制、發(fā)展目標(biāo)等方面都在進(jìn)行重新的戰(zhàn)略規(guī)劃和制度設(shè)計，希望以上海大劇院為核心，建立符合國際慣例、符合藝術(shù)規(guī)律、符合市場規(guī)則的管理模式，朝著面向市場的非營利性機構(gòu)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行探索。
  　　
  　　
  　　

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