任職資格管理與寬帶薪酬設(shè)計

內(nèi)容概要

　　《任職資格管理與寬帶薪酬設(shè)計》中涉及的理念、方法、流程，都來自于業(yè)界標(biāo)桿的思想和咨詢的實踐，我們不敢杜撰和無謂創(chuàng)新，只想通過對該管理體系的最本源、最正宗的闡述，讓它的核心思想和方法得到更好的理解和更多的實踐?！　∪绾谓鉀Q員工和崗位的適配度問題？如何解決員工發(fā)展的多通道問題？如何有效提升員工達(dá)成績效背后的能力問題？如何從根本上解決績效管理的問題？

作者簡介

蔣偉良，深圳博華誨詢公司副總裁。武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管理科學(xué)與工程博士畢業(yè)。國際注冊咨詢師CMC。11年咨詢經(jīng)驗。人力資源與流程變革咨詢專家，被譽(yù)為實戰(zhàn)落地型咨詢專家。海大集團(tuán)，喜之郎集團(tuán)、鴻揚集團(tuán)、東方賽富基金等多家公司常年高級顧問。先后作為首席顧問為中廣核集團(tuán)、康佳集團(tuán)，招商局集團(tuán)等上百家企業(yè)提供咨詢服務(wù)。

書籍目錄

序言第一部分 任職資格管理體系設(shè)計第一章 問題和方向第一節(jié) 思考和困惑，問題出在了哪里？第二節(jié) 方向和出路——人力資源管理的最高境界是管什么？第二章 任職資格管理概念和理念第一節(jié) 任職資格不是什么，是什么第二節(jié) 任職資格管理的核心理念第三節(jié) 任職資格管理的核心概念第四節(jié) 英國國家職業(yè)資格NVQ介紹第三章 任職資格體系設(shè)計第一節(jié) 任職資格體系設(shè)計原則第二節(jié) 任職資格體系架構(gòu)概況第三節(jié) 公司業(yè)務(wù)規(guī)劃和人力資源管理現(xiàn)狀分析第四節(jié) 職位分析和評估第五節(jié) 任職資格通道設(shè)計第六節(jié) 標(biāo)桿分析與任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計第七節(jié) 標(biāo)準(zhǔn)評審和培訓(xùn)宣貫第八節(jié) 測評認(rèn)證和能力達(dá)標(biāo)第四章 任職資格接口子系統(tǒng)設(shè)計第一節(jié) 職位管理策略第二節(jié) 績效考核接口第三節(jié) 招聘選拔接口第四節(jié) 培訓(xùn)培養(yǎng)接口第五節(jié) 職位管理制度和流程接口第五章 任職資格標(biāo)準(zhǔn)及其應(yīng)用樣例第一節(jié) 管理者的任職資格標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié) 市場工程師任職資格標(biāo)準(zhǔn)第三節(jié) 銷售專員的任職資格通道和標(biāo)準(zhǔn)片段第四節(jié) 人力資源管理職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)樣例第五節(jié) 秘書職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)第六節(jié) 研發(fā)類職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)第七節(jié) 某公司任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)指導(dǎo)書樣例第八節(jié) 任職資格標(biāo)準(zhǔn)與培訓(xùn)、測評、績效管理接口的案例第九節(jié) 基于任職資格等級的客戶經(jīng)理分層分級培訓(xùn)課程體系案例第二部分 基于任職資格的職能工資制體系設(shè)計第六章 基于職位和能力的職能工資制基本理念第一節(jié) 職能工資制的基本理念第二節(jié) 實施職能工資制的基礎(chǔ)第七章 職能工資制的建立第一節(jié) 職位工資制設(shè)計的整體架構(gòu)第二節(jié) 職位分析與職位劃分第三節(jié) 職位評估第四節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)的確定第五節(jié) 薪酬等級及薪點表的建立第六節(jié) 職能工資進(jìn)入第八章 職能工資制設(shè)計案例第一節(jié) 職位分析與職位劃分樣例第二節(jié) 職位類別劃分樣例第三節(jié) 職位評估樣例第四節(jié) 薪酬等級表樣例第五節(jié) 薪酬管理制度樣例

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：插圖：他們的任職資格等級分別為二級和三級，則A、B兩位員工的基本工資分別是2100元／月、2400元／月，如果B員工的任職資格是三級的較高等級，如為三級職業(yè)等，那么B員工的基本工資則為2850元／月。任職資格等級有成熟度之分。如前所述，我們將任職資格又分為四個成熟度，則公司所建立的薪酬等級表（薪點表），分別對應(yīng)不同的度。例如：公司將薪酬等分為18個薪等，每個薪等又分為4個級，同一薪等中的一個級對應(yīng)一個成熟度。我們知道，職位價值及由職位價值所決定的薪酬水平是一個區(qū)間，是一個薪酬帶，薪酬帶所決定的范圍稱為帶寬。當(dāng)然，也有的企業(yè)將一個薪等中劃分8個或12個薪級。當(dāng)薪級為8級時，則每兩種薪級對應(yīng)一個成熟度，至于給員工確定哪個薪酬數(shù)據(jù)，則根據(jù)其成熟度的相對程度予以分別確定。由于基本工資是由職位的相對價值及員工能力與績效決定的，且為薪酬結(jié)構(gòu)中比重最大的部分，為固定工資，所以基本工資的設(shè)計非常重要。有的企業(yè)為了有效地管理人力資源成本，其基本工資部分的設(shè)計非常慎重。一方面，由于它是固定部分，隨著員工任職能力和績效提升，結(jié)合公司經(jīng)營業(yè)務(wù)，在公司“小步快跑”的薪酬策略下，這部分一旦漲上去是很難降下來的。同時，在薪酬結(jié)構(gòu)中的其它要素，如：績效工資、加班工資及福利是與基本工資水平掛鉤的，是由基本工資的大小來決定的，因此，基本工資在整個薪酬結(jié)構(gòu)中的比例設(shè)計至關(guān)重要。因為這部分受到兩個因素的影響，一個因素是員工感受的穩(wěn)定性，即保健因素。如果比重太小，則員工會感到此部分收益不大，薪酬的引入力水平降低；另一個因素是公司的支付壓力，如果此部分比重太多，則公司經(jīng)營績效的變化，如經(jīng)營業(yè)績下滑，此部分將會給公司造成較大的支付壓力。根據(jù)職位相對價值及職位對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)度，一般情況是，職位價值越大，其基本工資的比重越小，反之亦然。所以，薪酬結(jié)構(gòu)中剛性部分與彈性部分的比重確定，是公司的一個薪酬策略問題，需要與公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)、經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)規(guī)模相結(jié)合。二、年功工資年功工資是對員工忠誠度的回報，是基于時間的支付部分。年功工資的理論假設(shè)是，員工的知識、技能、對公司忠誠度與時間呈正相關(guān)關(guān)系，即隨著員工在組織中的時間的增長，其對企業(yè)的貢獻(xiàn)度越大，因而企業(yè)應(yīng)當(dāng)支付這一部分的價值，使員工獲得更高水平的工資。企業(yè)通過這種報酬方式，增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度。

編輯推薦

《任職資格管理與寬帶薪酬設(shè)計》編輯推薦：如何解決員工和崗位的適配度問題？如何解決員工發(fā)展的多通道問題？如何有效提升員工達(dá)成績效背后的能力問題？如何從根本上解決績效管理的問題？必須通過系統(tǒng)性的方法解決問題，即這些問題的解決需要一套完整的解決方案。這個完整的解決方案就是建立任職資格管理體系并建立與之相配套的培訓(xùn)體系、職能工資系統(tǒng)等。需要說明的是，任職資格管理體系并不是一個新誕生的概念和系統(tǒng)。在國內(nèi)，從吃螃蟹的“華為”，到今天諸多的企業(yè)，已經(jīng)或者正在實施這套體系，它的科學(xué)性、系統(tǒng)性和有效性得到了管理者和員工的認(rèn)可。但從根本上說，建立任職資格體系對很多企業(yè)的人力資源管理體系依然是一個巨大挑戰(zhàn)和變革，即需要從原本的事務(wù)性的人事管理，或熱衷于考核和KPI的人力資源管理、績效管理，走向以組織核心競爭力提升、員工個體能力發(fā)展為導(dǎo)向的人力資源能力管理?！度温氋Y格管理與寬帶薪酬設(shè)計》將從任職資格管理和職能工資體系兩大部分開展思考。這兩個部分從本質(zhì)上講是一個整體，即任職資格體系在薪酬方面的應(yīng)用就是職能工資系統(tǒng)，或者說任職資格體系是人力資源管理的中心和核心，周邊模塊屬于它的應(yīng)用領(lǐng)域，如它涉及到了績效接口和應(yīng)用、培訓(xùn)接口和應(yīng)用、薪酬接口和應(yīng)用等。之所以分開，是考慮職能工資系統(tǒng)的建立非常復(fù)雜，涉及到職位分析、職位評估、薪酬策略、薪酬架構(gòu)、寬帶薪酬等一系列專業(yè)的設(shè)計方法，有必要進(jìn)行強(qiáng)化理解和說明，所以做了一個表象上的拆分，但從本質(zhì)上，它們是一個整體?！度温氋Y格管理與寬帶薪酬設(shè)計》中涉及的理念、方法、流程，都來自于業(yè)界標(biāo)桿的思想和咨詢的實戰(zhàn)，我們不敢杜撰和無謂創(chuàng)新，只想通過對此套管理體系的最本源、最正宗的闡述，讓它的核心思想和方法得到理解和更多的實踐。

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