浴火重生

前言

　　中國(guó)企業(yè)有一個(gè)通病，那就是重經(jīng)營(yíng)、輕管理。經(jīng)營(yíng)體現(xiàn)為利益的增加，是關(guān)乎企業(yè)利益多少的問(wèn)題，而管理則是解決企業(yè)生死的問(wèn)題。然而，許多企業(yè)看不到這一點(diǎn)。一些企業(yè)兼并重組的初衷非常好，市場(chǎng)也很看好，但成效卻非常差。這就需要我們從內(nèi)在機(jī)理上研究兼并重組?！　√骄考娌⒅亟M的內(nèi)在機(jī)理，首先要明確兼并重組的性質(zhì)和目的。兼并重組究竟是物理性質(zhì)的重組還是化學(xué)性質(zhì)的重組？兼并重組的目的究竟是成為一個(gè)“加工薯?xiàng)l的機(jī)器”還是成為一個(gè)“裝土豆的麻袋”？　　物理性質(zhì)的重組只不過(guò)是把原來(lái)的幾個(gè)企業(yè)變成現(xiàn)在的一個(gè)企業(yè)，企業(yè)間無(wú)非是簡(jiǎn)單的1+1的聯(lián)合，是生產(chǎn)要素隨機(jī)與簡(jiǎn)單的疊加。企業(yè)重組后沒(méi)有任何實(shí)效的改變，其結(jié)果就是“集而不團(tuán)”，只是管理層次增加，管理鏈條加長(zhǎng)，徒增管理成本，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大打折扣，充其量就是一個(gè)“裝土豆的麻袋”?；瘜W(xué)性質(zhì)的重組則不然，它是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和協(xié)同效應(yīng)，最終發(fā)揮1+1〉2的最優(yōu)功效。企業(yè)重組后將實(shí)現(xiàn)資源的共享，風(fēng)險(xiǎn)控制能力增強(qiáng)，管理能力提升，并購(gòu)后的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益倍增，最終成為一個(gè)“加工薯?xiàng)l的機(jī)器”?！　‘?dāng)然，企業(yè)都不希望自己勞心勞力最終只成為一個(gè)裝土豆的麻袋，然而升級(jí)為加工薯?xiàng)l的機(jī)器也并非易事。近年來(lái)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)運(yùn)動(dòng)表明，我國(guó)企業(yè)兼并重組的動(dòng)機(jī)與效果之間仍存在相當(dāng)大的差距。

內(nèi)容概要

仁達(dá)方略在做企業(yè)組織變革的研究與咨詢的過(guò)程中，有幸參與企業(yè)兼并重組相關(guān)方案的設(shè)計(jì)論證，在這個(gè)過(guò)程中，積累了一些經(jīng)驗(yàn)，增長(zhǎng)了一些本領(lǐng)，但也有許多困惑。中國(guó)的環(huán)境太復(fù)雜，一些事情對(duì)于許多企業(yè)而言都是第一次，可以借鑒的東西不多，即便有，多半也是照搬國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，這樣還存在水土不服的問(wèn)題，也只能做參考，所以很多時(shí)候大家都是摸著石頭過(guò)河?，F(xiàn)在的法制環(huán)境、案例基礎(chǔ)、社會(huì)氛圍等方面都有了長(zhǎng)足地進(jìn)步，但也存在許多需要?jiǎng)?chuàng)新成長(zhǎng)的地方，還需要我們?nèi)ハ朕k法，去進(jìn)一步地考量。特別是近幾年來(lái)，在國(guó)務(wù)院國(guó)資委、地方國(guó)資委系統(tǒng)的推動(dòng)下，在國(guó)有企業(yè)領(lǐng)域，一場(chǎng)聲勢(shì)浩大、洶涌澎湃的企業(yè)兼并重組的浪潮席卷南北，讓我們應(yīng)接不暇。在這樣一個(gè)激動(dòng)人心的大背景下：很多有識(shí)之士一直在關(guān)注、觀察和探索，希望能從豐富的實(shí)踐中尋找到可能的規(guī)律，去吸收借鑒成熟的經(jīng)驗(yàn)，從而舉一反三、融會(huì)貫通。但總的來(lái)說(shuō)，還是研究滯后于實(shí)踐，總結(jié)滯后于實(shí)踐的創(chuàng)新。    ．    經(jīng)過(guò)這些年的積累與沉淀，我們逐漸意識(shí)到，對(duì)于兼并重組的研究已發(fā)展到一個(gè)比較平滑的階段了?，F(xiàn)在應(yīng)該可以呈現(xiàn)一些比較成形的東西了，方便大家在以后的兼并重組過(guò)程中，能夠按圖索驥，能夠有所借鑒，能夠有一個(gè)相對(duì)比較成形、成體系的理論和實(shí)踐體系。  本書(shū)從戰(zhàn)略、組織、人力資源、財(cái)務(wù)、企業(yè)文化整合等方面、從組織變革的角度系統(tǒng)地來(lái)審視。結(jié)合我們這么多年管理研究和咨詢的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，尤其是得益于客戶對(duì)我們的信任與支持，我們有幸參與并且記錄了很多領(lǐng)先客戶企業(yè)兼并重組的整個(gè)過(guò)程，檢驗(yàn)、修正和豐富了我們先前的研究成果，并積累了一些非常寶貴的新鮮經(jīng)驗(yàn)。

作者簡(jiǎn)介

王吉鵬    著名實(shí)戰(zhàn)派管理學(xué)者，集團(tuán)管理權(quán)威專家，中國(guó)頂級(jí)管理咨詢機(jī)構(gòu)—一一達(dá)方略管理咨詢公司董事長(zhǎng)，長(zhǎng)期從事集團(tuán)型企業(yè)組織行為與組織變革實(shí)證研究與咨詢實(shí)踐，善于把握大型企業(yè)管理規(guī)律，首創(chuàng)“集團(tuán)管控”和“企業(yè)文化落地”概念，全新的實(shí)證性理論體系與建設(shè)方法被廣泛應(yīng)用到諸多著名集團(tuán)企業(yè)管理實(shí)踐之中，受到企業(yè)界和學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)可和推崇。 
    受聘為國(guó)內(nèi)多所知名商學(xué)院客座教授，著有《集團(tuán)管控》、《企業(yè)文化建設(shè)》、《管理感悟》等個(gè)人專著30余部，并主導(dǎo)出版了企業(yè)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、企業(yè)文化、人力資源四大系列叢書(shū)。 
    其領(lǐng)導(dǎo)的金牌咨詢團(tuán)隊(duì)為國(guó)家電網(wǎng)、中國(guó)銀行、交通部海事局?中航油、中糧集團(tuán)、中國(guó)五礦、華電國(guó)際、中華通信、中國(guó)大唐、中國(guó)電子、中國(guó)南車、上海大眾、國(guó)機(jī)集團(tuán)、蒙牛乳業(yè)、大慶油田、大連化工集團(tuán)、晉煤集團(tuán)、北京金融街等數(shù)百家國(guó)內(nèi)知名大型集團(tuán)公司，及英博啤酒、英美煙草等多家國(guó)際集團(tuán)提供過(guò)專業(yè)咨詢服務(wù)。

書(shū)籍目錄

自序前言第1章　做強(qiáng)做大——企業(yè)兼并重組風(fēng)起去涌  1.1  中國(guó)企業(yè)已融人全球兼并重組的浪潮    1.1.1  兼并重組——不可抗拒的歷史潮流    1.1.2兼并重組浪潮席卷中國(guó)  1.2幾個(gè)重點(diǎn)行業(yè)的兼并重組將重塑產(chǎn)業(yè)格局    1.2.1  汽車行業(yè)兼并重組山雨欲來(lái)    1.2.2煤炭行業(yè)兼并重組轟轟烈烈上演    1.2.3鋼鐵行業(yè)兼并重組勢(shì)在必行  1.3影響企業(yè)兼并重組成敗的因素    1.3.1能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同    1.3.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是否合理    1.3.3人力資源整合是否有效    1.3.4財(cái)務(wù)整合是否到位    1.3.，5品牌整合成功與否    1.3.6企業(yè)文化是否真正融合第2章　穿越之路——企業(yè)兼并重組的模式探討　2.1穿越謹(jǐn)記八大原則    2.1.1依法和依規(guī)原則    2.1.2實(shí)效原則    2.1.3優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)性原則    2.1.4可操作性原則    2.1.5系統(tǒng)性原則    2.1.6自愿互利原則    2.1.7有償轉(zhuǎn)讓原則    2.1.8市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則　2.2細(xì)解企業(yè)兼并重組的模式    2.2.1企業(yè)并購(gòu)的基本模式    2.2.2企業(yè)重組的基本模式    2.2.3兼并重組后的四種整合模式　2.3  企業(yè)兼并重組模式的選擇    2.3.1競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與兼并重組模式的選擇    2.3.2資源稟賦與兼并重組模式的選擇    2.3.3企業(yè)核心能力與兼并重組模式的選擇    2.3.4兼并重組模式選擇的思路與具體途徑第3章　思維導(dǎo)向——企業(yè)兼并重組的戰(zhàn)略協(xié)同路徑　3.1  實(shí)現(xiàn)多元化產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)組合    3.1.1  建立有效的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)：選擇正確的多元化方向　　……第4章　戰(zhàn)略的傳承——組織結(jié)構(gòu)能否承重第5章　兼并重組的重中之重——人力資源整合第6章　對(duì)被購(gòu)方實(shí)施有效控制——財(cái)務(wù)整合第7章　鯉魚(yú)躍龍門的形象統(tǒng)一——品牌整合第8章　影響兼并成敗的無(wú)形力量——文化整合與融合第9章　企業(yè)兼并重組的成功案例分析參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　該理論對(duì)兼并重組模式選擇的意義表現(xiàn)在：兼并重組企業(yè)分析所處行業(yè)的特性和位勢(shì)，如果兼并重組公司現(xiàn)處的產(chǎn)業(yè)有吸引力，則選擇進(jìn)行橫向兼并重組擴(kuò)大自身的規(guī)模，或縱向兼并重組鞏固自身的地位；如果兼并重組企業(yè)現(xiàn)處的產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，則應(yīng)通過(guò)混合兼并重組實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移與撤退。　　但是，運(yùn)用波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論選擇兼并重組模式有其內(nèi)在缺陷。表現(xiàn)在：沒(méi)有吸引力的產(chǎn)業(yè)并不代表沒(méi)有盈利的機(jī)會(huì)。越來(lái)越多的事實(shí)表明，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的利潤(rùn)差距并不比產(chǎn)業(yè)間利潤(rùn)差距小，在沒(méi)有吸引力的產(chǎn)業(yè)可以發(fā)現(xiàn)高利潤(rùn)的企業(yè)，在吸引力高的產(chǎn)業(yè)也有經(jīng)營(yíng)狀況不佳的企業(yè)。該理論隱含著企業(yè)可以在任何有吸引力的產(chǎn)業(yè)取得成功，這顯然是不正確的。e　　2.3.2 資源稟賦與兼并重組模式的選擇　　資源基礎(chǔ)理論范式構(gòu)造了“資源－戰(zhàn)略－績(jī)效”的基本框架。該理論認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)由一系列各自具有其用途的資源所組成的集合，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的差異是由戰(zhàn)略的差異，或者更進(jìn)一步說(shuō)是由資源差異來(lái)解釋的。因此，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部具有特殊性質(zhì)的資源?！　　?/pre>








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