出版時(shí)間:2011-1 出版社:企業(yè)管理出版社 作者:孫建,王東 編著 頁(yè)數(shù):369
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前言
作為《中華商魂》一書的姊妹篇,本書在寫作過程中力求能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理進(jìn)行更加深入的研究和剖析,通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行結(jié)構(gòu)和態(tài)勢(shì)的分析來揭示企業(yè)能夠成功的“要素密碼”,以使廣大讀者能夠從中有所得、有所悟,從而使本書能真正發(fā)揮借鑒和啟發(fā)的作用?! ”緯蓪O健提出撰寫框架和綱要,并主持全書的編寫及統(tǒng)稿工作,由孫健和王東共同執(zhí)筆完成.參與本書寫作的還有葛從鋒、葛文紅和王宇宙?! ∫?yàn)楸緯婕暗降馁Y料實(shí)在太多,來源也較為繁雜,部分引用的文章難以找到出處和作者。因此有些資料未能一一注明出處,敬請(qǐng)?jiān)?,如有涉及版?quán)方面的未盡事宜。請(qǐng)與主編聯(lián)系?! ?.來自于張瑞敏在海爾二十年研討會(huì)上的發(fā)言 2.引自陳惠湘《聯(lián)想為什么》 3.引自凌志軍《聯(lián)想風(fēng)云》 4.參考戚閩粵《聯(lián)想的關(guān)系營(yíng)銷》,企業(yè)經(jīng)濟(jì),1999年第7期.5.參考梁喜生《聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化文化建設(shè)的理論與實(shí)踐》,中華企業(yè)文化網(wǎng),2006-9-14 6.引自汪洋《聯(lián)想無限——柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》 7.參考聯(lián)想親情文化建設(shè)資料《“親情”文化大家談》 8.資料來源:尹強(qiáng)軍《華為技術(shù)有限公司國(guó)際化戰(zhàn)略研究》2 005 9.《重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)、發(fā)展民族企業(yè)一深圳市華為技術(shù)有限公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理經(jīng)驗(yàn)》職業(yè)時(shí)空,2006。
內(nèi)容概要
海爾的管理模式、聯(lián)想的公司精神、華為的狼性文化、萬向的長(zhǎng)壽基因,正在成為以哈佛商學(xué)院為代表的國(guó)際機(jī)構(gòu)的研究課題。 在這樣的國(guó)際大背景下,本書通過對(duì)四家企業(yè)經(jīng)營(yíng)菅理情況的分析和總結(jié),期望深刻解讀中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的秘密,探索中國(guó)式管理的精髓,這現(xiàn)代管理理論發(fā)展的龐大體系增加深具中國(guó)特色的鮮活一頁(yè)?! ∽鳛橐槐窘榻B企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的案例書,它的目標(biāo)讀者是創(chuàng)業(yè)中的民營(yíng)企業(yè)家、國(guó)有企業(yè)的中高層管理人員以及有志于獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的人。同時(shí),對(duì)于MBA、EMBA的學(xué)員和企業(yè)管理方向的研究人員來說,本書也是很好的學(xué)習(xí)讀物。
書籍目錄
卷首語(yǔ)第一課 海爾的管理模式 引言 海爾集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)史 第1章 從國(guó)內(nèi)名牌到世界名牌 ——海爾的發(fā)展戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)圍墻內(nèi)無名牌(1984—1991) 第二節(jié) 吃“休克魚”式的多元化(1992年-1998年) 第三節(jié) “三個(gè)1/3”戰(zhàn)略(1998年-2005年) 第2章 從OEC到市場(chǎng)鏈 ——海爾的管理經(jīng)驗(yàn) 第一節(jié) 斜坡球體理論 第二節(jié) OEC管理 第三節(jié) 自主管理 第四節(jié) 市場(chǎng)鏈管理 第五節(jié) 海爾管理模式的啟示 第3章 適應(yīng)與創(chuàng)造市場(chǎng) ——海爾的市場(chǎng)策略 第一節(jié) 細(xì)分與創(chuàng)造市場(chǎng) 第二節(jié)“須市而為”的營(yíng)銷組合 ……第二課 聯(lián)想的公司精神第三課 華為的兒郎性文化第四課 萬向的長(zhǎng)壽基因后記參考文獻(xiàn)
章節(jié)摘錄
1998年6月。京港整合完畢。整合后的聯(lián)想把原來的十幾種業(yè)務(wù)歸并為六大業(yè)務(wù)領(lǐng)域,成立聯(lián)想集團(tuán)有限責(zé)任公司(香港上市公司),北京聯(lián)想變成為香港聯(lián)想集團(tuán)有限責(zé)任公司的全資子公司。同時(shí),北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)新技術(shù)發(fā)展公司在并入北京聯(lián)想的其余部分業(yè)務(wù)后更名為聯(lián)想集團(tuán)控股公司,成為聯(lián)想集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股公司?! 【└壅蠟槁?lián)想事業(yè)部體制的進(jìn)一步完善提供了重要的條件。整合主要集中在三個(gè)方面: ?。?)資產(chǎn)業(yè)務(wù)的重整,“同類項(xiàng)歸并”。聯(lián)想的事業(yè)部在集團(tuán)內(nèi)部得到真正的統(tǒng)一。聯(lián)想形成6大事業(yè)部(或公司),其中電腦、代理分銷、系統(tǒng)集成、板卡制造銷售是基本的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部或者說是基本的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(SBU)。 ?。?)進(jìn)一步完善公司總部和事業(yè)部的集權(quán)與授權(quán)體系?;臼聵I(yè)部對(duì)產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)實(shí)行統(tǒng)一管理,享有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、財(cái)務(wù)支配權(quán)和人事管理權(quán)?! ≡谪?cái)務(wù)方面,貫徹大財(cái)務(wù)的管理思想,總部實(shí)行統(tǒng)一財(cái)務(wù),對(duì)外只有一個(gè)賬戶,事業(yè)部財(cái)務(wù)部門由總部實(shí)行統(tǒng)一管理??偛坑型顿Y管理辦法和預(yù)算制度,有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理及接口制度。大的投資由總部決定,總部要參與各部門的預(yù)算并最終審批。修改和高速預(yù)算由總部決定?! ≡谌肆Y源方面,事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理由總部任命,部門經(jīng)理、副經(jīng)理由事業(yè)部?jī)?nèi)部決定任命,總部備案。高級(jí)干部培訓(xùn)由總部負(fù)責(zé),一般管理干部和技術(shù)培訓(xùn)由事業(yè)部負(fù)責(zé)。薪酬制度由總部統(tǒng)一制定。浮動(dòng)工資部分由事業(yè)部負(fù)責(zé)。招聘由總部和事業(yè)部共同負(fù)責(zé),由事業(yè)部決定聘用,但員工檔案在總部?! ≡诮?jīng)營(yíng)方面。事業(yè)部有經(jīng)營(yíng)自主權(quán),但大的業(yè)務(wù)變化、大的經(jīng)營(yíng)舉措要請(qǐng)示總部,如科技發(fā)展公司要做新的業(yè)務(wù)——代理網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品,必須通過總部,又如原只代理惠普一家的激光打印機(jī),現(xiàn)要代理第二家產(chǎn)品,也要請(qǐng)示總部,如已同意代理第二家產(chǎn)品,再代理第三家產(chǎn)品就可以自己做主,各子公司領(lǐng)導(dǎo)人非常明白,什么事應(yīng)該請(qǐng)示,什么事自己可以決定?! 】偛繉?duì)各子公司實(shí)行責(zé)任利潤(rùn)考核。責(zé)任利潤(rùn)=毛利一費(fèi)用一(應(yīng)收款、存貨)準(zhǔn)備金。應(yīng)收款、存貨時(shí)間長(zhǎng)自行貶值,半年貶值50%,超過一年全部減掉?! 。?)建立地區(qū)平臺(tái)。地區(qū)平臺(tái)是聯(lián)想公司對(duì)聯(lián)想地區(qū)公司(如上海公司)的稱呼。整合以后,各地業(yè)務(wù)都逐漸集中到各地公司,通過地區(qū)公司的渠道和支持展開業(yè)務(wù)。各地公司都是一個(gè)賬號(hào),統(tǒng)一運(yùn)籌或支持聯(lián)想在各地的共同業(yè)務(wù)。地區(qū)公司從財(cái)務(wù)管理角度來看是費(fèi)用中心,承擔(dān)與基本產(chǎn)品事業(yè)部配合開拓地區(qū)業(yè)務(wù)的重要任務(wù)?! 〉貐^(qū)平臺(tái)的建立。使聯(lián)想逐漸形成了以產(chǎn)品事業(yè)部為基礎(chǔ)。以地區(qū)平臺(tái)為全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)組織體制。2000年4月5日,聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)被分成了兩大公司,一個(gè)以“聯(lián)想電腦公司”為主體,主要負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)接人端產(chǎn)品和信息產(chǎn)品,以及。ISP和ICP的服務(wù)為主。另一個(gè)以“神州數(shù)碼有限公司”為主,主要負(fù)責(zé)以電子商務(wù)為中心的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品。以及為客戶提供全面的系統(tǒng)集成方案。令人關(guān)注的兩名三十多歲的“候補(bǔ)接班人”楊元慶、郭為分別成為兩大子公司的少帥?! ?/pre>媒體關(guān)注與評(píng)論
一個(gè)品牌就是一個(gè)市場(chǎng),忘掉一個(gè)品種就會(huì)喪失一片市場(chǎng)、一片消費(fèi)群體?! 柤瘓F(tuán)主要?jiǎng)?chuàng)始人張瑞敏 到河對(duì)岸是我們的目標(biāo),這是人人看清的事情。難的是如何搭橋,如何造船,或者學(xué)會(huì)游泳。在根本不會(huì)游戲的情況下奮不顧身地跳入水中,除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外,什么結(jié)果也沒有。聯(lián)想不要這個(gè),聯(lián)想要做成事的英雄。 ——聯(lián)想集團(tuán)主要?jiǎng)?chuàng)造人柳傳志 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想,并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)?! 度A為基本法》 我們那時(shí)真叫艱苦,當(dāng)然,我不是說要讓大家像當(dāng)年一樣去工作,那樣也違反安全規(guī)章,我們現(xiàn)在在文明生產(chǎn),但我們那種吃苦的精神不能丟。在工作上要肯吃苦,學(xué)習(xí)上更要肯吃苦,要像硅谷人一樣,他們把睡覺視為一種奢侈,要抓緊一切時(shí)間學(xué)習(xí),刻苦學(xué)習(xí),才能掌握知識(shí),才能做成大事?! f向集團(tuán)主要?jiǎng)?chuàng)始人魯冠球編輯推薦
第一課:海爾的管理模式 第二課:聯(lián)想的公司精神 第三課:華為的狼性文化 第四課:萬向的長(zhǎng)壽基因 哈佛商學(xué)院深度研究的中國(guó)本土案例圖書封面
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