銷售管理

前言

《派力營銷人員實戰(zhàn)手冊系列》中國營銷人員的案頭工具和入門手冊三十多年來，伴隨中國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場營銷的普及教育，越來越多的中國企業(yè)已經(jīng)認識到了市場營銷對于企業(yè)經(jīng)營的重要價值，部分領(lǐng)先的企業(yè)陸續(xù)設(shè)置了更加專業(yè)化和細分化的市場營銷組織，并且在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮著日趨重要的作用。為了方便企業(yè)各類營銷人員的日常工作及培養(yǎng)營銷新手，派力營銷的咨詢顧問們投入一年時間編撰并于1999年11月份推出了合計10本的《派力營銷經(jīng)理實戰(zhàn)手冊系列》，包括《營銷經(jīng)理手冊》、《產(chǎn)品經(jīng)理手冊》、《廣告經(jīng)理手冊》、《公關(guān)經(jīng)理手冊》、《促銷經(jīng)理手冊》、《市場調(diào)研經(jīng)理手冊》、《渠道營銷經(jīng)理手冊》、《銷售經(jīng)理手冊》、《銷售代表手冊》和《導(dǎo)購代表手冊》。推出后因為持續(xù)熱銷，派力營銷的咨詢顧問們又于2004年更新出版了第二版并繼續(xù)受到中國營銷人員的熱烈歡迎?；诋?dāng)今營銷人員的工作需求，派力營銷決定與時俱進的更新并推出第三版《派力營銷人員實戰(zhàn)手冊系列》，并力求在質(zhì)量上再上一個新的臺階。作為《派力營銷人員實戰(zhàn)手冊系列》第三版的重要一員，《導(dǎo)購代表手冊》（第三版）共分八章：第1章講述導(dǎo)購代表是什么、做什么、如何成為一位合格的導(dǎo)購代表，通過本章您就能了解導(dǎo)購代表的職業(yè)內(nèi)涵、工作職責(zé)、工作流程以及導(dǎo)購代表所需的基本素質(zhì)等；第2章講述導(dǎo)購代表需要做好哪些崗位基本知識準(zhǔn)備，這主要包括顧客知識、商品知識、終端賣場知識、競品知識、公司知識以及禮儀知識；第3章講述導(dǎo)購代表的專業(yè)銷售技巧，從銷售開啟、展示商品、處理異議、促成銷售、達成交易、出售連帶品、收集信息、歡送顧客等各個環(huán)節(jié)詳細描述導(dǎo)購代表如何科學(xué)地、有效地向顧客提供銷售服務(wù)；第4章講述導(dǎo)購代表的助銷工作，主要包括導(dǎo)購代表如何優(yōu)化商品與POP陳列、如何支持終端促銷活動；第5章講述導(dǎo)購代表如何積極處理顧客的抱怨，重點從識別抱怨、預(yù)防抱怨、接受抱怨、處理抱怨幾個方面探討，以及當(dāng)顧客犯錯時，導(dǎo)購代表應(yīng)該采取何種態(tài)度與措施；第6章講述導(dǎo)購代表如何收集市場信息，主要從本品信息、競品信息、賣場信息三個方面展開；第7章講述營銷經(jīng)理、人力資源經(jīng)理如何選、育、用、留導(dǎo)購代表；第8章簡單描述導(dǎo)購代表的職業(yè)規(guī)劃。感謝您閱讀、推薦和指正《派力營銷人員實戰(zhàn)手冊系列》，勉勵派力營銷與您共同進步！派力營銷咨詢部全體同事 2010 年6月1日

內(nèi)容概要

這是一本兼顧全面性和實用性的關(guān)于銷售管理的工具書和院校教材。本書系統(tǒng)闡述了銷售業(yè)務(wù)管理、銷售計劃管理、銷售隊伍管理、銷售渠道管理和銷售指標(biāo)管理等五大方面內(nèi)容，使讀者能夠全方位地了解和掌握銷售管理的知識、方法、工具與案例。本書主要面向企業(yè)銷售管理人員，同時兼顧了大中專院校市場營銷專業(yè)師生的需求。
本書初版于1996年，累計暢銷30余萬冊，深受相關(guān)讀者的歡迎。今日修訂再版，希望能為不斷進取的中國銷售管理人員帶來與時俱進的專業(yè)指導(dǎo)。

書籍目錄

第一篇 銷售業(yè)務(wù)管理
第一章 銷售組織建設(shè)
第一節(jié) 有效的銷售組織部門
第二節(jié) 銷售部門的組織架構(gòu)
第三節(jié) 銷售組織建設(shè)與運行
第二章 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃
第一節(jié) 客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程
第二節(jié) 業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化
第三節(jié) 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的實施
第三章 客戶管理
第一節(jié) 客戶管理概述
第二節(jié) 客戶信用調(diào)查分析
第三節(jié) 客戶管理分析流程
第四章 賒銷管理
第一節(jié) 信用和賒銷
第二節(jié) 賒銷的條件
第三節(jié) 賒銷的目標(biāo)管理
第五章 業(yè)績分析與評估
第一節(jié) 業(yè)績分析與評估概述
第二節(jié) 銷售業(yè)績評估的方法
第三節(jié) 銷售業(yè)績分析的方法
第二篇 銷售計劃管理
第六章 銷售預(yù)測管理
第一節(jié) 銷售預(yù)測的概述
第二節(jié) 銷售預(yù)測的過程與模式
第三節(jié) 銷售預(yù)測的方法
第七章 銷售預(yù)算管理
第一節(jié) 銷售預(yù)算的概述
第二節(jié) 銷售預(yù)算水平的確定
第三節(jié) 銷售預(yù)算的編制
第八章 銷售計劃管理
第一節(jié) 銷售計劃的概述
第二節(jié) 銷售計劃的制訂
第三節(jié) 銷售計劃的實例
第三篇 銷售隊伍管理
第九章 組建銷售隊伍
第一節(jié) 銷售隊伍的組建
第二節(jié) 銷售隊伍的結(jié)構(gòu)
第三節(jié) 銷售隊伍的管理
第十章 管理銷售隊伍
第一節(jié) 銷售代表的招聘
第二節(jié) 銷售代表的培訓(xùn)
第三節(jié) 銷售代表的激勵
第四節(jié) 銷售代表的薪酬
第五節(jié) 銷售代表的績效評估
第十一章 成功的銷售經(jīng)理
第一節(jié) 銷售經(jīng)理的素質(zhì)
第二節(jié) 銷售經(jīng)理影響力的提升
第三節(jié) 銷售經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式
第四篇 銷售渠道管理
第十二章 銷售渠道體系
第一節(jié) 銷售渠道的概念
第二節(jié) 銷售渠道的功能
第三節(jié) 銷售渠道的結(jié)構(gòu)
第十三章 銷售渠道設(shè)計
第一節(jié) 銷售渠道的戰(zhàn)略
第二節(jié) 銷售渠道的設(shè)計
第三節(jié) 渠道成員的任務(wù)分配
第四節(jié) 渠道成員的績效評價
第十四章 銷售渠道管理
第一節(jié) 渠道成員的選擇
第二節(jié) 渠道成員的激勵
第三節(jié) 渠道成員的沖突
第四節(jié) 渠道成員的合作
第十五章 銷售渠道評估
第一節(jié) 渠道績效整體測算方法
第二節(jié) 渠道成本分析
第三節(jié) 銷售渠道審計與改進
第五篇 銷售指標(biāo)管理
第十六章 銷售指標(biāo)管理概述
第一節(jié) 銷售指標(biāo)的概念和分類
第二節(jié) 銷售指標(biāo)管理的概念與作用
第十七章 銷售指標(biāo)管理體系
第一節(jié) 銷售規(guī)模指標(biāo)
第二節(jié) 市場占有率指標(biāo)
第三節(jié) 盈利能力指標(biāo)
第四節(jié) 營運能力指標(biāo)
第十八章 銷售指標(biāo)體系實施與評估
第一節(jié) 銷售指標(biāo)體系的實施
第二節(jié) 銷售指標(biāo)體系的評估與結(jié)果應(yīng)用
附錄

章節(jié)摘錄

生產(chǎn)者在設(shè)計了一個良好的渠道系統(tǒng)后，不能放任其自由運行而不采取任何糾正措施。事實上，為了適應(yīng)市場需要的變化，整個渠道系統(tǒng)或部分渠道必須隨時在評估的基礎(chǔ)上加以修正和改進。下面我們舉例說明這一問題。某家具制造商以往只是通過特許經(jīng)銷商銷售其產(chǎn)品，當(dāng)其市場占有率降低后，該制造商才發(fā)現(xiàn)其競爭者已采取了許多創(chuàng)新措施，比如：主要品牌已通過折扣商店銷售；更多的主要家具已通過大郵購商店，以私人品牌的方式出售；建筑企業(yè)直接向制造商大量采購，這一方式已有相當(dāng)程度的發(fā)展；越來越多的經(jīng)銷商和競爭者采取挨門挨戶訪問推銷的方式；唯一頑強存在的獨立經(jīng)銷商都位于小城鎮(zhèn)，而鄉(xiāng)村用戶也逐漸專程到大城市來購買。無疑，上述渠道變化勢必迫使制造商隨時考察各種可能的渠道策略，并做出必要的修正與改進。企業(yè)分銷渠道的修正與改進可從三個層次上來研究。從經(jīng)營層次上看，其修正與改進可能涉及增加或剔除某些渠道成員；從特定市場的規(guī)劃層次上看，其改變可能涉及到增加或剔除某特定的市場渠道；在企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃階段，其改變可能涉及到在所有市場進行經(jīng)營的新方法。（1）增加或減少某些渠道成員在考慮渠道改進時，通常會涉及到增加或減少某些中間商的問題。這種決策通常需要進行直接增量分析，通過分析，要弄清這樣一個問題，即增加或減少某渠道成員后，企業(yè)利潤將如何變化。但是，當(dāng)個別渠道成員對同一系統(tǒng)的其他成員有間接影響時，直接增量分析方法就不再適用了。例如，在某大城市中，某汽車制造商授予另一新經(jīng)銷商特許經(jīng)營權(quán)這一決策，會影響其他經(jīng)銷商的需求、成本與士氣，而該新經(jīng)銷商加入渠道系統(tǒng)后，其銷售額就很難代表整個系統(tǒng)的銷售水平。有時， 生產(chǎn)者打算取消所有不能在既定時間內(nèi)完成銷售配額的中間商，由此導(dǎo)致的總體影響，運用增量分析是難以奏效的。例如，某卡車制造商通過特許經(jīng)銷商銷售其產(chǎn)品，在某一時期發(fā)現(xiàn)有5% 的經(jīng)銷商年銷售量在3輛以下。成本分析表明，企業(yè)對這些經(jīng)銷商所提供的各種服務(wù)成本已遠遠高于3輛卡車的銷售利潤。從理論上講，如果取消某些落后中間商，增量分析的結(jié)果會表明企業(yè)利潤提高，然而，取消個別中間商這一決策將會對整個渠道系統(tǒng)產(chǎn)生重大影響，譬如分攤制造費用的卡車減少了，卡車生產(chǎn)的單位成本將會提高；某些員工及設(shè)備被閑置；由落后經(jīng)銷商所負責(zé)的市場業(yè)務(wù)將會因其被取消而讓競爭者占便宜；企業(yè)的其他經(jīng)銷商會因該決策而感到不安。因此，在實際業(yè)務(wù)中，還不能單純依據(jù)增量分析的結(jié)果采取具體行動。如果管理人員確實需要對該系統(tǒng)進行定量化分析，則最好的辦法是用整體系統(tǒng)模擬來測量某一決策對整個渠道系統(tǒng)的影響。（2）增加或減少某些市場營銷渠道生產(chǎn)者也會常常考慮這樣一問題，即他所使用的所有市場營銷渠道是否仍能有效地將產(chǎn)品送達某一地區(qū)或某類顧客。這是因為，企業(yè)市場營銷渠道靜止不變時，某一重要地區(qū)的購買類型、市場形勢往往正處于迅速變化中。企業(yè)可針對這種情況，借助損益兩平分析與投資收益率分析，確定增加或減少某些市場營銷渠道。（3）改進和修正整個市場營銷系統(tǒng)對生產(chǎn)者來講，最困難的渠道變化決策是改進和修正整個市場營銷系統(tǒng)。倒如，汽車制造商打算用企業(yè)經(jīng)營的代理商取代獨立代理商。再如， 軟飲料制造商想用直接裝瓶和直接銷售取代各地的特許裝瓶商。這些決策通常由企業(yè)最高管理層制定。這些決策不僅會改變渠道系統(tǒng)，而且還將迫使生產(chǎn)者改變其市場營銷組合和市場營銷政策。這類決策比較復(fù)雜，任何與其有關(guān)的數(shù)量模型只能幫助管理人員求出最佳估計值而已。（4）解決渠道改進問題的概念性研究在分析一個提議中的渠道改進措施時，要解決的問題是單個渠道是否處于均衡狀態(tài)。所謂渠道處于均衡狀態(tài)是指，無論如何改變結(jié)構(gòu)或者功能，也不可能導(dǎo)致利潤增加的狀態(tài)。結(jié)構(gòu)變動包括增加或者取消渠道中某一級的中間商。功能變動是指渠道成員重新分配一項或幾項渠道任務(wù)。某個渠道處于不均衡狀態(tài)時，變動的時機就成熟了。假設(shè)有一個制造商—批發(fā)商—零售商型(M—W—R) 的渠道(見圖15-2) 。每個渠道成員各自進行價格、廣告和分配(P.A.D) 等方面的決策，每項決策都會影響到下一個環(huán)節(jié)的決策。于是，生產(chǎn)者所作的決策(P.A.D)，會影響到批發(fā)商所訂購的商品數(shù)量(Q1)。制造者從批發(fā)商那兒得到的收入減去它的成本就是凈利潤(Z1)。每個渠道成員獨立作出的決策都會影響到它的收入、成本，從而帶來特定的凈利潤。從總體上觀察渠道，一組獨立的決策〔(PAD)1，(PAD)2，(PAD)3〕導(dǎo)致了渠道總的盈利(Z 1+Z 2+Z 3) ， 如果這組決策能被另一組決策〔(P，A，D)1，(P，A，D)2，(P，A，D)3〕*所替代，并且產(chǎn)生更高的渠道盈利(Z1+Z2+Z3)*，那么該渠道就處于不均衡狀態(tài)。如果是這種情況， 那整個渠道就顯示了增加盈利的機會。但是只要渠道成員各自獨立進行決策，這一替代決策就很難達成。(Z1+Z2+Z3)和(Z1+Z2+Z3)* 之間的差異越大，渠道成員追求聯(lián)合計劃，或由某單個渠道成員吸收一個或更多的其他成員的誘因也越大，因為這就可以通過協(xié)調(diào)一致的決策從中實現(xiàn)額外的利潤。有了上述認識，并假設(shè)我們處在選擇者而不是被選擇者的位置，那么可能使我們重新評價自己的市場營銷渠道戰(zhàn)略是否正確。推出一種新產(chǎn)品，或者公司與其他企業(yè)合并時，比較原來渠道和可供選渠道的成本收益情況就很有必要了。同樣，市場營銷戰(zhàn)略改變時也要考慮這一點。例如，意大利一家生產(chǎn)特種戶外攀登用具的廠家認為， 在經(jīng)銷商那里進行大規(guī)模促銷和銷售服務(wù)支持時，需要市場營銷渠道從密集型轉(zhuǎn)向有選擇型就是一例。開辟新的潛在市場，也需要對市場各個渠道進行重新評價。市場本身也會變化，從而迫使分銷工作作出反應(yīng)。比利時一家生產(chǎn)老牌洗滌劑和洗刷器等家庭用品的公司，由于在市場營銷渠道政策上不太靈活，結(jié)果受到了不利影響。該公司原來通過五金批發(fā)商把產(chǎn)品分銷給五金商店。當(dāng)一家著名的連鎖超級市場要求它生產(chǎn)一種私人品牌的產(chǎn)品時，這家公司拒絕了。因為該公司認為，這種行動可能不被原有渠道——五金商店所接受。問題在于，五金商店在比利時零售業(yè)中正處于衰退狀態(tài)，他們過去的許多業(yè)務(wù)已被超級市場搶走。這家公司就被局限在一條市場占有率日趨下降的市場營銷渠道中。如果在市場營銷組合中把市場營銷渠道看成可變的，對它進行經(jīng)常的、探索性的評估。并在需要時使之成為富有生機和大膽決策的中心， 那么上述情形是可以避免的。

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《銷售管理:知識、方法、工具與案例大全》三十多年來，伴隨中國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場營銷的普及教育，越來越多的中國企業(yè)已經(jīng)認識到了市場營銷對于企業(yè)經(jīng)營的重要價值，部分領(lǐng)先的企業(yè)陸續(xù)設(shè)置了更加專業(yè)化和細分化的市場營銷組織，對營銷人員的選、育、用、留也更加重視和專業(yè)。為了方便企業(yè)各職能崗位的日常工作及培養(yǎng)營銷新手，派力營銷的咨詢顧問們投入一年時間編撰并于1999年推出了合計10本的《派力營銷經(jīng)理實戰(zhàn)手冊系列》，包括《營銷經(jīng)理手冊》、《產(chǎn)品經(jīng)理手冊》、《廣告經(jīng)理手冊》、《公關(guān)經(jīng)理手冊》、《促銷經(jīng)理手冊》、《市場調(diào)研經(jīng)理手冊》、《渠道營銷經(jīng)理手冊》、《銷售經(jīng)理手冊》、《銷售代表手冊》和《導(dǎo)購代表手冊》。該手冊系列圖書推出后因為持續(xù)熱銷，派力營銷的咨詢顧問們又于2004年更新出版了第二套手冊并繼續(xù)受到中國營銷人員的熱烈歡迎?；诋?dāng)今營銷人員新的工作需求，派力營銷決定與時俱進的更新并推出全新的《中國營銷人員實戰(zhàn)手冊系列》，并力求在質(zhì)量上再上一個新的臺階。

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