戰(zhàn)略實論

前言

　　中國波瀾壯闊的經(jīng)濟發(fā)展搞糊涂了很多人，即使身在其中也未必清醒。但是，不可能所有的人都稀里糊涂，總會有人保持一分清醒，而且這樣的人越來越多；不僅如此，還要有人清醒而且能破題，這樣的人越多越好?！　【拖?00年來西方資本主義積累的財富一樣，現(xiàn)在中國早已開始為現(xiàn)在和未來的世界積累一筆巨大的財富。這個財富是多方面的，比如美國的經(jīng)濟發(fā)展為我們積累了很多管理學(xué)的財富，我們現(xiàn)在應(yīng)用的管理理論和方法論大部分都是美國的，這是美國對人類的貢獻。未來對人類貢獻的中心和主體應(yīng)該是在中國，這是毫無疑問的，將來中國一定是大師云集，而且是真正的世界級的大師。　　特別值得一提的是，中國現(xiàn)在的增長模式、發(fā)展的路徑和美國的管理理論不一致，如果是一致，那就是我們對美國管理理論的豐富和延伸，但關(guān)鍵是不一致，這就意味深遠(yuǎn)了。這些紛繁的現(xiàn)象背后一定是有邏輯的，這就是我們要把握的管理規(guī)律。我們要把這種管理規(guī)律呈現(xiàn)出來，形成真正的“中國式管理”，將來變成普適性的理論以支撐人類未來幾百年的發(fā)展，也就是說，未來的管理學(xué)在中國。在中國企業(yè)如此豐富多彩、激動人心、波瀾壯闊的實踐基礎(chǔ)上，探求理論為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮作用的模式，生生不息，成長出影響世界的管理思想，產(chǎn)生管理大師，這是我們的責(zé)任與使命。

內(nèi)容概要

本書是國內(nèi)最新實證戰(zhàn)略管理巨著耗時15年，20多個重點行業(yè)、800余家知名企業(yè)的咨詢實戰(zhàn)心得，書中包括有29個不同類型企業(yè)精選案例，10大實證觀點，4套實證模型，《戰(zhàn)略實論》——管理人不可錯過的經(jīng)典之作！

作者簡介

王吉鵬 仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長 
    著名實戰(zhàn)派管理學(xué)者，集團管理權(quán)威專家，中國頂級管理咨詢機構(gòu)——仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長，長期從事集團型企業(yè)組織行為與組織變革實證研究與咨詢實踐，善于把握大型企業(yè)管理規(guī)律，首創(chuàng)“集團管控”和“企業(yè)文化落地”概念，全新的實證性理論體系與建設(shè)方法被廣泛應(yīng)用到諸多著名集團企業(yè)管理實踐之中，受到企業(yè)界和學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)可和推崇。 
    受聘為國內(nèi)多所知名商學(xué)院客座教授，著有《集團管控》、《企業(yè)文化建設(shè)》、《管理感悟》等個人專著30余部，并主導(dǎo)出版了企業(yè)戰(zhàn)略、集團管控、企業(yè)文化、人力資源四大系列叢書。 
    其領(lǐng)導(dǎo)的金牌咨詢團隊為國家電網(wǎng)、中國銀行、交通部海事局、中航油、中糧集團、中國五礦、華電國際、中華通信、中國大唐、中國電子、中國南車、上海大眾、國機集團、蒙牛乳業(yè)、大慶油田、大連化工集團、晉煤集團、北京金融街等數(shù)百家國內(nèi)知名大型集團公司，及英博啤酒、英美煙草等多家國際集團提供過專業(yè)咨詢服務(wù)。

書籍目錄

自序引言 準(zhǔn)備好戰(zhàn)略了嗎1 戰(zhàn)略就是選擇、定位和布局  1.1 戰(zhàn)略究竟是什么  1.2 企業(yè)家的理念決定戰(zhàn)略  1.3 戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇、定位和布局2 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位——產(chǎn)業(yè)選擇和價值鏈定位  2.1 做產(chǎn)業(yè)集團，還是投資集團  2.2 如何實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)投資最優(yōu)組合  2.3 將資源集中在價值鏈的核心價值環(huán)節(jié)3 市場戰(zhàn)略定位——相對低成本、市場細(xì)分和側(cè)翼戰(zhàn)  3.1 降低相對成本  3.2 細(xì)分市場，越分越大  3.3 攻擊戰(zhàn)、防御戰(zhàn)還是側(cè)翼戰(zhàn)4 戰(zhàn)略布局——全價值鏈、企業(yè)生態(tài)鏈和產(chǎn)融結(jié)合  4.1 舞動行業(yè)利器——全價值鏈  4.2 構(gòu)建企業(yè)生態(tài)鏈價值網(wǎng)  4.3 產(chǎn)融結(jié)合——將產(chǎn)業(yè)資本和金融資本結(jié)合起來5 戰(zhàn)略協(xié)同——核心競爭力、價值鏈和產(chǎn)業(yè)周期協(xié)同  5.1 核心競爭力協(xié)同  5.2 價值鏈協(xié)同  5.3 產(chǎn)業(yè)周期協(xié)同6 變革企業(yè)家的戰(zhàn)略思維模式  6.1 做精做強，而非做大做全  6.2 大就是小，小就是大  6.3 快就是慢，慢就是快  6.4 同向為競，相向為爭7 戰(zhàn)略變革——創(chuàng)新商業(yè)模式  7.1 顛覆傳統(tǒng)規(guī)則  7.2 戰(zhàn)略聯(lián)盟，借勢借力  7.3 產(chǎn)消合一：讓消費者參與產(chǎn)品價值的設(shè)計  7.4 產(chǎn)業(yè)價值鏈整合

章節(jié)摘錄

　　在韋爾奇993次并購背后，是GE強大的資本實力和百年的企業(yè)信譽。GE的多元化實質(zhì)上是利用美國豐富的金融工具和金融衍生工具，通過高超的資本運作手段，謀取高于產(chǎn)業(yè)平均利潤水平的贏利手段。從這個意義上來說，GE的多元化實際上是多元化投資，而不是產(chǎn)業(yè)擴張的多元化經(jīng)營?！　?0世紀(jì)80年代初，韋爾奇提出了“第一或第二”的經(jīng)營戰(zhàn)略。他果斷淘汰了一些雖在贏利但已過時的業(yè)務(wù)，只保留那些在市場上占統(tǒng)治地位的業(yè)務(wù)，要求GE所有的事業(yè)部都要變成市場中的第一或第二，否則就將其關(guān)閉或出售，從而實現(xiàn)使GE成為全球最具競爭力公司的目標(biāo)。經(jīng)過10年調(diào)整，到90年代中期，GE的各主要事業(yè)部都已在全球市場上居于主導(dǎo)或接近主導(dǎo)的地位?！　E模式的關(guān)鍵點在于平衡核心業(yè)務(wù)與增長業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，使利潤率相對較低但相對穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤豐厚但不確定性較大的服務(wù)行業(yè)相輔相成，實現(xiàn)穩(wěn)定快速增長。比如，長線產(chǎn)業(yè)如航空引擎部門和動力部門的利潤率低但相對穩(wěn)定，而朝陽產(chǎn)業(yè)的金融部門利潤率高但是風(fēng)險大，GE的戰(zhàn)略就是穩(wěn)住長線產(chǎn)業(yè)，大力發(fā)展金融服務(wù)業(yè)和利潤率高的新興產(chǎn)業(yè)。2.長江集團傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)組合模式李嘉誠領(lǐng)導(dǎo)的長江集團也是多元化成功的楷模。其產(chǎn)業(yè)分為七大塊，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)有港口及相關(guān)服務(wù)、房地產(chǎn)、零售及制造、能源及基建，新興產(chǎn)業(yè)有電訊、互聯(lián)網(wǎng)、生命科技。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)具有較長的發(fā)展歷史，有規(guī)律可尋，在經(jīng)營模式及風(fēng)險規(guī)避等方面有一定的經(jīng)驗積累。所以，企業(yè)進入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)較為穩(wěn)妥，但利潤空間有限，市場越是走向飽和，競爭越是激烈。新興產(chǎn)業(yè)風(fēng)險較大，但如果能搶先占領(lǐng)新興產(chǎn)業(yè)市場，將在市場份額及利潤空間方面占據(jù)優(yōu)勢，成為領(lǐng)軍企業(yè)。長江集團實行傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)并舉，可以充分發(fā)揮它們各自的優(yōu)勢。

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